柳谷杞一郎氏、藤田久美子氏の「大事なことはみんなリクルートから教わった」を読みました。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4844133268&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
私はリクルートを日本一すごい企業と思っています。
この本では１１人のＯＢが紹介されています。
この本に紹介されていないＯＢの方を数人知っていますが、どの人もすごい（一度見学に行ってみたいです）。
この本を読んで初めて知りましたが、リクルートのこだわりは「採用」と「モチベーション」です。
特に、採用にはお金も人もかけていることがどなたも触れられていました（採用にこだわっている会社では、「ネッツトヨタ南国」を思い出しました）。
私も最近、教育よりも採用だなとつくづく感じていたので、納得感が高かったです。
この中でも、リクルートは「人材輩出企業」と言っている方がいますが、これ多くに人材を外に出してしまうのはもったいないなと思いますが、これが革新的な企業体質を維持するために必要なんでしょうね。
2013/09/30
2013/09/27
これが答えだ！
カート・コフマン、ゲイブリル・ゴンザレス＝モリーナの「これが答えだ！ －部下の潜在能力を引き出す１２の質問－」を読みました。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4532310628&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
ギャラップの古～い本です。
強みを伸ばすという基本的な考え方は他のギャラップ本と同じです。
この本で言っている１２の質問は以下の通りです。
Ｑ １ 職場で自分が期待されているのかを知っている。
Ｑ ２ 仕事をうまくおこなうために必要な材料や道具を与え
られている。
Ｑ ３ 職場でもっとも得意なことをする機会を毎日与え
られている。
Ｑ ４ この７日間のうちに、よい仕事をしたと認められた
り、褒められたりした。
Ｑ ５ 上司または職場の誰かが、自分をひとりの人間として
気にかけてくれているようだ。
Ｑ ６ 職場の誰かが自分の成長を促してくれる。
Ｑ ７ 職場で自分の意見が尊重されるようだ。
Ｑ ８ 会社の使命や目的が、自分の仕事は重要だと感じ
させてくれる。
Ｑ ９ 職場の同僚が真剣に質の高い仕事をしようとして
いる。
Ｑ１０ 職場に親友がいる。
Ｑ１１ この６カ月のうちに、職場の誰かが自分の進歩につい
て話してくれた。
Ｑ１２ この一年のうちに、仕事について学び、成長する機会
があった。
上記を見ると、全部、もしくは多くの質問にＹｅｓと答えることは難しいと思います。
下記のようなマネジャーも珍しいと思いますので、自分でコントロールできるとことはコントロールしていかないといけないと思います。
優れたマネジャーの四つの鍵
１ 社員を選ぶ際には、経験、知識、決意ではなく、才能に
着目する。
２ 目標を設定する際には、成果を正しく定義し、そこに
いたるまでのステップにはこだわらない。
３ 誰かのやる気を引き出すときには、その人の弱みでは
なく、強みに着目する。
４ 誰かを育てるときには、才能と役割の正しい結びつきを
見つけ出す。社員を理解し、育てるための指針として、
Ｑ１２を利用する。
ギャラップの本は結構売れていると思いますが、なかなか下記のようにはなってないですよね（笑）。
ギャラップ・パス
個人の強み→適材適所→優れたマネジャー→熱意ある社員→顧客の愛着→持続的な成長→真の収益増加→株価の上昇
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ギャラップの古～い本です。
強みを伸ばすという基本的な考え方は他のギャラップ本と同じです。
この本で言っている１２の質問は以下の通りです。
Ｑ １ 職場で自分が期待されているのかを知っている。
Ｑ ２ 仕事をうまくおこなうために必要な材料や道具を与え
られている。
Ｑ ３ 職場でもっとも得意なことをする機会を毎日与え
られている。
Ｑ ４ この７日間のうちに、よい仕事をしたと認められた
り、褒められたりした。
Ｑ ５ 上司または職場の誰かが、自分をひとりの人間として
気にかけてくれているようだ。
Ｑ ６ 職場の誰かが自分の成長を促してくれる。
Ｑ ７ 職場で自分の意見が尊重されるようだ。
Ｑ ８ 会社の使命や目的が、自分の仕事は重要だと感じ
させてくれる。
Ｑ ９ 職場の同僚が真剣に質の高い仕事をしようとして
いる。
Ｑ１０ 職場に親友がいる。
Ｑ１１ この６カ月のうちに、職場の誰かが自分の進歩につい
て話してくれた。
Ｑ１２ この一年のうちに、仕事について学び、成長する機会
があった。
上記を見ると、全部、もしくは多くの質問にＹｅｓと答えることは難しいと思います。
下記のようなマネジャーも珍しいと思いますので、自分でコントロールできるとことはコントロールしていかないといけないと思います。
優れたマネジャーの四つの鍵
１ 社員を選ぶ際には、経験、知識、決意ではなく、才能に
着目する。
２ 目標を設定する際には、成果を正しく定義し、そこに
いたるまでのステップにはこだわらない。
３ 誰かのやる気を引き出すときには、その人の弱みでは
なく、強みに着目する。
４ 誰かを育てるときには、才能と役割の正しい結びつきを
見つけ出す。社員を理解し、育てるための指針として、
Ｑ１２を利用する。
ギャラップの本は結構売れていると思いますが、なかなか下記のようにはなってないですよね（笑）。
ギャラップ・パス
個人の強み→適材適所→優れたマネジャー→熱意ある社員→顧客の愛着→持続的な成長→真の収益増加→株価の上昇
2013/09/26
営業マンはノルマを追うな
日高久氏の「営業マンはノルマを追うな」を読みました。
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フォルテシモの社長の本です。
先日、某社社長に紹介していただき、買いました。
最初はつまらないなあと思いながら（すいません）読んでいましたが、最後ごに東邦生命の破たん、若手社員に嘆願され、代理店を開業した話が書かれており、読む目が変わりました。
そこから、はじめの方を読み返していくと、ノルマではなく、「お客様を思いやる心」がにじみ出てきて興味深い。
大型代理店の経営のヒントがあるような気がしました。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4344999673&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
フォルテシモの社長の本です。
先日、某社社長に紹介していただき、買いました。
最初はつまらないなあと思いながら（すいません）読んでいましたが、最後ごに東邦生命の破たん、若手社員に嘆願され、代理店を開業した話が書かれており、読む目が変わりました。
そこから、はじめの方を読み返していくと、ノルマではなく、「お客様を思いやる心」がにじみ出てきて興味深い。
大型代理店の経営のヒントがあるような気がしました。
2013/09/25
レバレッジ・シンキング
本田直之氏の「レバレッジ・シンキング －無限大の成果を生み出す４つの自己投資術－」を読みました。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4492042806&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
「レバレッジ」シリーズ初めて読みました。今さらという声が聞こえてきそうですけど。
４つの自己投資術（レバレッジ）は以下の４つです。
・労力のレバレッジ
１．仕組みか
２．無意識化・習慣化
３．ＫＳＦを見つける
４．その他のレバレッジ
・時間のレバレッジ
１．俯瞰逆算思考
２．時間のルーチン化
３．時間の天引き
４．時間制限
５．固定費の効率化
・知識のレバレッジ
１．前例に学ぶ
２．効果的に活かすテクニック
３．レバレッジ・ミーティング
・人脈のレバレッジ
１．コントリビューション
２．パワフル・コネクション
３．パーソナルブランディング
４．マインド伝染
５．他人の力
自己投資に関しては、プロスポーツ選手は試合の４倍のトレーニングをしているが、ビジネスパーソンは、仕事の１％しか自己投資していない、練習不足と言っています。
練習することがレバレッジをかけることだということです。
強く同意します。
７つの習慣的に言うと、忙しくて、のこぎりの刃を研ぐ時間がないと言って、切れないのこぎりで木を切っているようなものです。
私の周りでは、困っている人の特徴として、引き出しが少ない、だから話が内容がうすくてつまらない。それでいて、忙しそうにしていて会社にいる時間が長い（何をしているかわからないですけど）。
著者の言う練習不足です。
具体的なレバレッジのかけ方は読んでみてください。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4492042806&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
「レバレッジ」シリーズ初めて読みました。今さらという声が聞こえてきそうですけど。
４つの自己投資術（レバレッジ）は以下の４つです。
・労力のレバレッジ
１．仕組みか
２．無意識化・習慣化
３．ＫＳＦを見つける
４．その他のレバレッジ
・時間のレバレッジ
１．俯瞰逆算思考
２．時間のルーチン化
３．時間の天引き
４．時間制限
５．固定費の効率化
・知識のレバレッジ
１．前例に学ぶ
２．効果的に活かすテクニック
３．レバレッジ・ミーティング
・人脈のレバレッジ
１．コントリビューション
２．パワフル・コネクション
３．パーソナルブランディング
４．マインド伝染
５．他人の力
自己投資に関しては、プロスポーツ選手は試合の４倍のトレーニングをしているが、ビジネスパーソンは、仕事の１％しか自己投資していない、練習不足と言っています。
練習することがレバレッジをかけることだということです。
強く同意します。
７つの習慣的に言うと、忙しくて、のこぎりの刃を研ぐ時間がないと言って、切れないのこぎりで木を切っているようなものです。
私の周りでは、困っている人の特徴として、引き出しが少ない、だから話が内容がうすくてつまらない。それでいて、忙しそうにしていて会社にいる時間が長い（何をしているかわからないですけど）。
著者の言う練習不足です。
具体的なレバレッジのかけ方は読んでみてください。
2013/09/24
すごい会議
大橋禅太郎氏の「すごい会議 －短期間で会社が劇的に変わる！－」を読みました。
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以前、某有名会社の社長とお話しさせていただいたとき、この本が企業変革のきっかけだったと聞き、ずっと読もうと思っていたのですが、やっと手に入れました。
すごい会議の手順
１．自分自身のうまくいっていることを紙に３つ以上書く
２．会議の参加者に「うまくいっていること」を３つ以上
書いてもらい、それを発表してから会議を始める
３．「Ｘ年Ｙ月Ｚ日までに～（測定可能なこと）を達成する
ことによって～（精神的意味合い）となる」という文章
を５秒で書く
４．この会議で得たい成果を紙に書いて発表してもらう
５．望む成果を得るために、マネージすべきことをリスト
アップし、誰を呼べば一番うまくいくかのリストを
つくり、参加者への期待を明確にして招待する
６．達成の障害となっている問題や懸念を書き出し、
それらを「どのようにすれば～」のかたちに書き換える
７．「言えない問題はなにか」を書いてから、「どのように
すれば～」のかたちに書き換える
８．「あなた自身のひどい真実はなにか」の答えを書いて
発表してもらう
９．「戦略的フォーカス」を参加メンバー全員で創り、合意
し、約束する
１０．戦略的フォーカスにニックネームを付ける。それを達成
するのに、必要不可欠な担当分野を６程度決める。
グループで行う場合は、全員が別々にこれを書き込み、
その後に、全員で、１つの図にまとめる。
どんな担当分野が必要かを全員が考えることで、
単なる現行の担当分野以外で、どんなことが必要かが
見えてくる。
それができたら、戦略的フォーカスを達成するのに、
一番効果的な担当者を決める。
１１．コミットメント・リストに各担当者のコミットメントを
記入する。
コミットメントの進捗を最低１週間に一度チェックする
しくみを合意しておく
１２．「いまから１ヶ月以内に、自分の起こす一番大きな、
インパクトはなにか？」を各自が書いて発表する
上記は付録の内容です。
本文は、著者の波乱万丈のビジネス人生が書かれていて、とてもエキサイティングです。
会議の手順はだけでは、コアの部分がわからないと思いますので、一読をお勧めします。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4479791183&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
以前、某有名会社の社長とお話しさせていただいたとき、この本が企業変革のきっかけだったと聞き、ずっと読もうと思っていたのですが、やっと手に入れました。
すごい会議の手順
１．自分自身のうまくいっていることを紙に３つ以上書く
２．会議の参加者に「うまくいっていること」を３つ以上
書いてもらい、それを発表してから会議を始める
３．「Ｘ年Ｙ月Ｚ日までに～（測定可能なこと）を達成する
ことによって～（精神的意味合い）となる」という文章
を５秒で書く
４．この会議で得たい成果を紙に書いて発表してもらう
５．望む成果を得るために、マネージすべきことをリスト
アップし、誰を呼べば一番うまくいくかのリストを
つくり、参加者への期待を明確にして招待する
６．達成の障害となっている問題や懸念を書き出し、
それらを「どのようにすれば～」のかたちに書き換える
７．「言えない問題はなにか」を書いてから、「どのように
すれば～」のかたちに書き換える
８．「あなた自身のひどい真実はなにか」の答えを書いて
発表してもらう
９．「戦略的フォーカス」を参加メンバー全員で創り、合意
し、約束する
１０．戦略的フォーカスにニックネームを付ける。それを達成
するのに、必要不可欠な担当分野を６程度決める。
グループで行う場合は、全員が別々にこれを書き込み、
その後に、全員で、１つの図にまとめる。
どんな担当分野が必要かを全員が考えることで、
単なる現行の担当分野以外で、どんなことが必要かが
見えてくる。
それができたら、戦略的フォーカスを達成するのに、
一番効果的な担当者を決める。
１１．コミットメント・リストに各担当者のコミットメントを
記入する。
コミットメントの進捗を最低１週間に一度チェックする
しくみを合意しておく
１２．「いまから１ヶ月以内に、自分の起こす一番大きな、
インパクトはなにか？」を各自が書いて発表する
上記は付録の内容です。
本文は、著者の波乱万丈のビジネス人生が書かれていて、とてもエキサイティングです。
会議の手順はだけでは、コアの部分がわからないと思いますので、一読をお勧めします。
2013/09/23
仕事で「一皮むける」
金井壽宏先生の「仕事で「一皮むける」 －関経連「一皮むける経験」に学ぶ－」を読みました。
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４４の「一皮むけた」経験が書かれています。
カテゴリーは以下の１１に分けて書かれています。
・入社初期段階の配属・異動
・初めての管理職
・新規事業・新市場のゼロからの立ち上げ
・海外勤務
・悲惨な部門・業務の改善と再構築
・ラインからスタッフ部門・業務への配属
・プロジェクトチームへの参画
・降格・左遷を含む困難な環境
・昇進・昇格による権限の拡大
・ほかのひとからの影響
・その他の配属・異動、あるいは業務
読んでいくと、最後に重要なことが書いてありました。
「本書を読んでもその（読書）経験で一皮むけるわけではなく、読書や座書くは「一皮むけた」（仕事）経験」にカウントできないということだ」
ひどーい、というか当然ですが・・。
ＣＣＬが「一皮むけた経験」の際の行動パターンを４つに分類しています。
①学習などによって自己の新たな強みをつける。
②性格など自己変革を行う。
③助言を求めるなどによって新しい状況への対応をはかる。
④部下を増員したり、ほかに任せたりすることなどで自己の
能力不足を補う。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4334031706&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
４４の「一皮むけた」経験が書かれています。
カテゴリーは以下の１１に分けて書かれています。
・入社初期段階の配属・異動
・初めての管理職
・新規事業・新市場のゼロからの立ち上げ
・海外勤務
・悲惨な部門・業務の改善と再構築
・ラインからスタッフ部門・業務への配属
・プロジェクトチームへの参画
・降格・左遷を含む困難な環境
・昇進・昇格による権限の拡大
・ほかのひとからの影響
・その他の配属・異動、あるいは業務
読んでいくと、最後に重要なことが書いてありました。
「本書を読んでもその（読書）経験で一皮むけるわけではなく、読書や座書くは「一皮むけた」（仕事）経験」にカウントできないということだ」
ひどーい、というか当然ですが・・。
ＣＣＬが「一皮むけた経験」の際の行動パターンを４つに分類しています。
①学習などによって自己の新たな強みをつける。
②性格など自己変革を行う。
③助言を求めるなどによって新しい状況への対応をはかる。
④部下を増員したり、ほかに任せたりすることなどで自己の
能力不足を補う。
2013/09/20
奇跡の営業
山本正明氏の「奇跡の営業」を読みました。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4763132938&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
この本は多くの本屋で平積みにされているので、手に取られた方も多いと思います。
この本のキーワードを上げるとしたら、アンケート、紹介、そして熟考ですかね。
紹介をもらうにはどうしたらよいかということを徹底的に考えています。特に、こういう風に言えば、お客様はこういう気持ちになりますよね、というように顧客心理に基づいて考えられています。
抜粋すると、こんなところです。
「「生活を安定させ、この仕事を長く続けることで、一人でも多くのお客様を守り続けていくためにお願いしたい」と本音でお話しすれば、お客様は「それなら紹介しよう・・・・・・」と思ってくれるものです。」
当たり前ですけど、紹介をゴールにしています。
「契約を重視したやり方から、「紹介」を重視したやり方に変えるということは、当然これまでとは違う営業方法をする必要があります。目標地点が変われば、そこまでの道のりも変わります。」
ぜひ、チェックしておきたい１冊です。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4763132938&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
この本は多くの本屋で平積みにされているので、手に取られた方も多いと思います。
この本のキーワードを上げるとしたら、アンケート、紹介、そして熟考ですかね。
紹介をもらうにはどうしたらよいかということを徹底的に考えています。特に、こういう風に言えば、お客様はこういう気持ちになりますよね、というように顧客心理に基づいて考えられています。
抜粋すると、こんなところです。
「「生活を安定させ、この仕事を長く続けることで、一人でも多くのお客様を守り続けていくためにお願いしたい」と本音でお話しすれば、お客様は「それなら紹介しよう・・・・・・」と思ってくれるものです。」
当たり前ですけど、紹介をゴールにしています。
「契約を重視したやり方から、「紹介」を重視したやり方に変えるということは、当然これまでとは違う営業方法をする必要があります。目標地点が変われば、そこまでの道のりも変わります。」
ぜひ、チェックしておきたい１冊です。
2013/09/18
多様性を活かす ダイバーシティ経営 基礎編
荒金雅子氏の「多様性を活かす ダイバーシティ経営 基礎編」を読みました。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4542701700&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
今流行りの言葉ですね、ダイバーシティ。
私の周りでも良く使われていますが、ダイバーシティ＝女性活躍になっています（笑）。それにポーズ（ＣＳＲのため？）に見えます（笑）。女性役員もいまだ一人もいませんし、部長ですら一人もいません（笑）。
冗談はさておき、この本、滅茶苦茶わかりやすい。
女性活躍が進まない七つの理由
１．ダイバーシティ経営の重要性を認識していない
２．女性に不利な雇用慣行が残っている
３．働きやすさのみを重視した施策になっている
４．公平・公正・均等なマネジメントができていない
５．女性管理職登用に消極的である
６．計画的なキャリア開発が行なわれていない
７．女性自身に当事者意識が希薄である
ダイバーシティがうまくいかないという企業の特徴
１．ダイバーシティ推進の目的が不明確である
２．ビジネス上の成果と結びつけて考えていない
３．ダイバーシティは組織変革活動であるという認識がない
４．ダイバーシティの対象や扱う次元をあいまいに理解して
いる
５．ダイバーシティを女性活躍推進のみに限定してとらえて
いる
６．ＣＳＲや顧客のためだけに行い、表面上の取組みしか
しない
７．事務局や専任部署に任せきりで、トップや経営層が
無関心あるいはかかわりが薄い
８．顧客や社員の客観的なデータや生の声を大事にしない
９．対象者の主体的な参加を嫌い、一方通行になりがちで
ある
１０．数値目標を定めない、効果測定が不明、行動の変化に
対する責任を現場に問わないなど、結果に対する責任を
あいまいにしている
１１．社内の抵抗や反発をおそれて、なかなか取り組めない
１２．ダイバーシティはプロセスであり、終わりのない旅だと
いう認識がない
ダイバーシティ導入のデメリット
・マネジメントが複雑になり手間がかかる
・環境整備、トレーニングにコストがかかり、費用対効果が
見えない
・採用、処遇、評価など従来のやり方が通用しないため変更を
余儀なくされる
・権利ばかりを主張し、義務を果たさない社員が出てくる
・既得権をもった一部の社員から反発の声が出る
・同質の人達を集めた方が作業効率がよいのではないかという
疑問の声が出る
・公正、公平な評価と連動していないと、不公平感を訴える
社員が増える
・多様性を尊重しすぎて合意形成に時間がかかり、意思決定が
遅くなる
これを読むと、進まないのも仕方ないなあと思ってしまいます。
日本を代表する某有名メーカーでも女性が部長になれないという話や某損保系生保では中途入社の人は部長にはなれないという話を聞いたことがあります。
また上記とは違う某損保系生保では、課長で入社した人に対して、「何の苦労もしていないのにいきなり課長なのか」と上司に言われた人もいるようです。
障害者の方からは、生命保険業界は長く勤めるには厳しい業界だという話も聞いたことがあります。
著者の言うように、終わりのない旅です。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4542701700&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
今流行りの言葉ですね、ダイバーシティ。
私の周りでも良く使われていますが、ダイバーシティ＝女性活躍になっています（笑）。それにポーズ（ＣＳＲのため？）に見えます（笑）。女性役員もいまだ一人もいませんし、部長ですら一人もいません（笑）。
冗談はさておき、この本、滅茶苦茶わかりやすい。
女性活躍が進まない七つの理由
１．ダイバーシティ経営の重要性を認識していない
２．女性に不利な雇用慣行が残っている
３．働きやすさのみを重視した施策になっている
４．公平・公正・均等なマネジメントができていない
５．女性管理職登用に消極的である
６．計画的なキャリア開発が行なわれていない
７．女性自身に当事者意識が希薄である
ダイバーシティがうまくいかないという企業の特徴
１．ダイバーシティ推進の目的が不明確である
２．ビジネス上の成果と結びつけて考えていない
３．ダイバーシティは組織変革活動であるという認識がない
４．ダイバーシティの対象や扱う次元をあいまいに理解して
いる
５．ダイバーシティを女性活躍推進のみに限定してとらえて
いる
６．ＣＳＲや顧客のためだけに行い、表面上の取組みしか
しない
７．事務局や専任部署に任せきりで、トップや経営層が
無関心あるいはかかわりが薄い
８．顧客や社員の客観的なデータや生の声を大事にしない
９．対象者の主体的な参加を嫌い、一方通行になりがちで
ある
１０．数値目標を定めない、効果測定が不明、行動の変化に
対する責任を現場に問わないなど、結果に対する責任を
あいまいにしている
１１．社内の抵抗や反発をおそれて、なかなか取り組めない
１２．ダイバーシティはプロセスであり、終わりのない旅だと
いう認識がない
ダイバーシティ導入のデメリット
・マネジメントが複雑になり手間がかかる
・環境整備、トレーニングにコストがかかり、費用対効果が
見えない
・採用、処遇、評価など従来のやり方が通用しないため変更を
余儀なくされる
・権利ばかりを主張し、義務を果たさない社員が出てくる
・既得権をもった一部の社員から反発の声が出る
・同質の人達を集めた方が作業効率がよいのではないかという
疑問の声が出る
・公正、公平な評価と連動していないと、不公平感を訴える
社員が増える
・多様性を尊重しすぎて合意形成に時間がかかり、意思決定が
遅くなる
これを読むと、進まないのも仕方ないなあと思ってしまいます。
日本を代表する某有名メーカーでも女性が部長になれないという話や某損保系生保では中途入社の人は部長にはなれないという話を聞いたことがあります。
また上記とは違う某損保系生保では、課長で入社した人に対して、「何の苦労もしていないのにいきなり課長なのか」と上司に言われた人もいるようです。
障害者の方からは、生命保険業界は長く勤めるには厳しい業界だという話も聞いたことがあります。
著者の言うように、終わりのない旅です。
2013/09/16
コ・イノベーション経営
Ｃ・Ｋ・プラハラード、ベンカト・ラマスワミの「コ・イノベーション経営 －価値共創の未来に向けて－」を読みました。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4492522085&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
１０年前に書かれたとは思えません。
全く古さを感じさせないというか、これだ！という感じです。
生命保険業界も価格競争、返戻率競争、手数料競争が激しくなり、このままでは業界全体がおかしくなってしまうと思います。
上記以外の価値創造が必要だと考えていました。
それが、「価値の共創」です。
共創を支える要素として、４つ挙げられています。
ＤＡＲＴ
対話（ｄｉａｌｏｇｕｅ）
利用（ａｃｃｅｓｓ）
リスク評価（ｒｉｓｋ ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ）
透明性（ｔｒａｎｓｐａｒｅｎｃｙ）
「製品や業務プロセスの質だけではなく、共創経験の質にも気を配らなくてはならない。その質は、企業と消費者のかかわり合いを支えるインフラが、どれだけ多彩な経験を生み出せるかに応じて決まる。企業は、多彩な共創経験を実現できるように、「経験環境」のイノベーションを効果的に図らなくてはならないのだ。融通の利く「経験ネットワーク」を築いて、各個人が経験を紡ぎだしたり、パーソナル化したりするためのお膳立てをする必要があるのだ。」
現在、消費者との接点は、代理店、直販社員に完全に任せきりになっていますが、会社として、まずはインフラをつくっていく必要があると思います。
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１０年前に書かれたとは思えません。
全く古さを感じさせないというか、これだ！という感じです。
生命保険業界も価格競争、返戻率競争、手数料競争が激しくなり、このままでは業界全体がおかしくなってしまうと思います。
上記以外の価値創造が必要だと考えていました。
それが、「価値の共創」です。
共創を支える要素として、４つ挙げられています。
ＤＡＲＴ
対話（ｄｉａｌｏｇｕｅ）
利用（ａｃｃｅｓｓ）
リスク評価（ｒｉｓｋ ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ）
透明性（ｔｒａｎｓｐａｒｅｎｃｙ）
「製品や業務プロセスの質だけではなく、共創経験の質にも気を配らなくてはならない。その質は、企業と消費者のかかわり合いを支えるインフラが、どれだけ多彩な経験を生み出せるかに応じて決まる。企業は、多彩な共創経験を実現できるように、「経験環境」のイノベーションを効果的に図らなくてはならないのだ。融通の利く「経験ネットワーク」を築いて、各個人が経験を紡ぎだしたり、パーソナル化したりするためのお膳立てをする必要があるのだ。」
現在、消費者との接点は、代理店、直販社員に完全に任せきりになっていますが、会社として、まずはインフラをつくっていく必要があると思います。
2013/09/15
なせハーバード・ビジネス・スクールでは営業を教えないのか？
フィリップ・デルヴス・ブロートンの「なぜハーバード・ビジネス・スクールでは営業を教えないのか？」を読みました。
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タイトルに惹かれて買いましたが、それについてはほとんど触れられていませんでした（笑）。
ダニエル・ピンクのこの本に似ています。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4062171457&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
ピンクの本ほど、ロジカルじゃないですけど。
この本の興味深いところは、日本の生命保険会社が２つも紹介されていて、結構ページ割かれています。
第一生命の柴田さんとプルデンシャル生命のライフプランナーです。
生命保険会社の採用についても触れられており、一番重要な共感力と自我の強さを見落としていると言っています。
共感力が重要なのはこの頃よく感じます。
「共感力がなければ売れないということだ」
「共感とは相手の感情を理解し、それを共有する二段階のプロセスだ」
「セールスのイロハのイは、顧客を知り、その欲求を満たすような商品を届けることだ」
「何かを売ることは、読み書きを学ぶのと同じ成長の一過程なのだ」
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4833420570&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
タイトルに惹かれて買いましたが、それについてはほとんど触れられていませんでした（笑）。
ダニエル・ピンクのこの本に似ています。
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ピンクの本ほど、ロジカルじゃないですけど。
この本の興味深いところは、日本の生命保険会社が２つも紹介されていて、結構ページ割かれています。
第一生命の柴田さんとプルデンシャル生命のライフプランナーです。
生命保険会社の採用についても触れられており、一番重要な共感力と自我の強さを見落としていると言っています。
共感力が重要なのはこの頃よく感じます。
「共感力がなければ売れないということだ」
「共感とは相手の感情を理解し、それを共有する二段階のプロセスだ」
「セールスのイロハのイは、顧客を知り、その欲求を満たすような商品を届けることだ」
「何かを売ることは、読み書きを学ぶのと同じ成長の一過程なのだ」
2013/09/14
クリエイティブ・シンキング入門
マイケル・マハルコの「クリエイティブ・シンキング入門」を読みました。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4799313673&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
「つまりクリエイティブなアイデアは、常に既存のアイデアの組み合わせなのだ。」と冒頭に書いてあります。
これは、あの有名なアイデア本と同じです。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4484881047&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
やはり、結論はそこですか、と思いつつ読みはじめました。
読みはじめると、たくさんのクイズ（頭の体操？）があり、おもしろい。
特に引っかかったのはこれ。
セオドア・ベルテンの気分誘導法
１ 今日はいつもの日よりも良くも悪くもない
２ でも、今日はとても気分が良い。
３ 気分が軽い。
４ 今日は良い日になりそうだ。
５ あなたの態度が正しいなら、ものごともうまく進み、
私の態度も正しくなる。
６ 陽気で快活な気分だ。
７ エネルギーが満ちており、自身がほかの人と分かち
合える。
８ 概して、難なく明確に答えられる。
９ 友人も家族も私のことを誇りに感じるときがほとんど
だ。
１０ 成功を勝ち取るのに有利な立場にある。
１１ 今日には、残りの仕事もうまく運ぶはずだ。
１２ 親身になってくれる人ばかりでうれしい。
１３ 私が下した判断はたいていまともだ。
１４ のめりこむほどに、ことは容易になっていく。
１５ エネルギーが満ちて野心に燃えている。睡眠をとら
なくてもばりばり働けそう。
１６ 今日ならちょっと努力するだけで成し遂げられる。
１７ 今日の判断は鋭く正確だ。誰かがだまそうとしても
平気だ。
１８ その気になれば友達なんて簡単にできる。
１９ 迷いがなければ、やっていることには結果が出せる。
２０ いま燃えていて自信に満ちている。
２１ 楽しい時間をたくさん持てるチャンスが来るはずだ。
２２ 好きな曲が頭の中をずっと流れている。
２３ 友達の中に陽気で楽天家な者がいる。
２４ 誰かと話したい気分だ。話したい相手ばかりだ。
２５ エネルギーに充ち満ちている。今やっていることを
本当に好きになりかけている。
２６ 大笑いしたい気分だ。誰かが冗談を言って笑う口実を
与えてくれないかな。
２７ やることすべてにやる気が出てうきうき気分だ。
２８ 今日という日は特別なものだ。
２９ 正確かつ効果的にことをなしていける。
３０ 設定した目標が達成できると強く確信している。
３１ 落ちこんだことも、適切な態度をとればさほどのもの
でもなかった。
３２ 力強さとやる気を感じる。
３３ 世界の頂点に立ったかのように、今日は高揚し自分が
有能に思える。
３４ 今の私を止められたらたいしたものだ。
３５ 長い目に見れば、生きているあいだ、事がよくなる一方
なのは明らかだ。
３６ 将来、「問題」と呼んでいるものを過大評価することは
なさそうだ。
３７ 出会った人はたいてい上手につきあっていけると楽観
している。
３８ 集中しすぎて、心配する暇もない。
３９ 今日は驚くほど気分が良い。
４０ この気分なら、新しいアイデアがどんどん出てくる。
４１ 気分最高！仕事で能力を最高に発揮できそう。
４２ 状況は良さそうだし、すばらしい。
４３ 友達関係の多くが将来も続いていくと感じる。
４４ 勘がよく働き気分すっきりだ。
４５ ほとんどのことに良さは見つけられる。
４６ こんなウキウキ気分なら、速やかに、かつ最初から
適切に仕事ができる。
４７ どんなことでも取り組めばすごく集中できる。
４８ 私の思考は明晰かつ迅速だ。
４９ 人生がとても楽しい。成功のヒントをたくさん与えて
くれる。
５０ 今日、事はよくなる一方だ。
５１ 速やかで正しい判断が下せる。非難されても楽に反論
できる。
５２ かなりしっかり働けそうだ。仕事をよこせ。
５３ 人生はしっかり意図どおりに進む。
５４ すてきな音楽を大音量でかけてほしい。
５５ 今日はすばらしい。実に気分が良く、高揚している。
５６ 今、かなり頭がさえてる。
５７ 今日はいけそうな日だ。
５８ わお、最高だ！
私の周りで休んでいる人が複数いるので、つよく反応してしまいました。これは、自分で自分に暗示をかけられます。ひとつひとつを声を出さずに読むみたいです。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4799313673&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
「つまりクリエイティブなアイデアは、常に既存のアイデアの組み合わせなのだ。」と冒頭に書いてあります。
これは、あの有名なアイデア本と同じです。
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やはり、結論はそこですか、と思いつつ読みはじめました。
読みはじめると、たくさんのクイズ（頭の体操？）があり、おもしろい。
特に引っかかったのはこれ。
セオドア・ベルテンの気分誘導法
１ 今日はいつもの日よりも良くも悪くもない
２ でも、今日はとても気分が良い。
３ 気分が軽い。
４ 今日は良い日になりそうだ。
５ あなたの態度が正しいなら、ものごともうまく進み、
私の態度も正しくなる。
６ 陽気で快活な気分だ。
７ エネルギーが満ちており、自身がほかの人と分かち
合える。
８ 概して、難なく明確に答えられる。
９ 友人も家族も私のことを誇りに感じるときがほとんど
だ。
１０ 成功を勝ち取るのに有利な立場にある。
１１ 今日には、残りの仕事もうまく運ぶはずだ。
１２ 親身になってくれる人ばかりでうれしい。
１３ 私が下した判断はたいていまともだ。
１４ のめりこむほどに、ことは容易になっていく。
１５ エネルギーが満ちて野心に燃えている。睡眠をとら
なくてもばりばり働けそう。
１６ 今日ならちょっと努力するだけで成し遂げられる。
１７ 今日の判断は鋭く正確だ。誰かがだまそうとしても
平気だ。
１８ その気になれば友達なんて簡単にできる。
１９ 迷いがなければ、やっていることには結果が出せる。
２０ いま燃えていて自信に満ちている。
２１ 楽しい時間をたくさん持てるチャンスが来るはずだ。
２２ 好きな曲が頭の中をずっと流れている。
２３ 友達の中に陽気で楽天家な者がいる。
２４ 誰かと話したい気分だ。話したい相手ばかりだ。
２５ エネルギーに充ち満ちている。今やっていることを
本当に好きになりかけている。
２６ 大笑いしたい気分だ。誰かが冗談を言って笑う口実を
与えてくれないかな。
２７ やることすべてにやる気が出てうきうき気分だ。
２８ 今日という日は特別なものだ。
２９ 正確かつ効果的にことをなしていける。
３０ 設定した目標が達成できると強く確信している。
３１ 落ちこんだことも、適切な態度をとればさほどのもの
でもなかった。
３２ 力強さとやる気を感じる。
３３ 世界の頂点に立ったかのように、今日は高揚し自分が
有能に思える。
３４ 今の私を止められたらたいしたものだ。
３５ 長い目に見れば、生きているあいだ、事がよくなる一方
なのは明らかだ。
３６ 将来、「問題」と呼んでいるものを過大評価することは
なさそうだ。
３７ 出会った人はたいてい上手につきあっていけると楽観
している。
３８ 集中しすぎて、心配する暇もない。
３９ 今日は驚くほど気分が良い。
４０ この気分なら、新しいアイデアがどんどん出てくる。
４１ 気分最高！仕事で能力を最高に発揮できそう。
４２ 状況は良さそうだし、すばらしい。
４３ 友達関係の多くが将来も続いていくと感じる。
４４ 勘がよく働き気分すっきりだ。
４５ ほとんどのことに良さは見つけられる。
４６ こんなウキウキ気分なら、速やかに、かつ最初から
適切に仕事ができる。
４７ どんなことでも取り組めばすごく集中できる。
４８ 私の思考は明晰かつ迅速だ。
４９ 人生がとても楽しい。成功のヒントをたくさん与えて
くれる。
５０ 今日、事はよくなる一方だ。
５１ 速やかで正しい判断が下せる。非難されても楽に反論
できる。
５２ かなりしっかり働けそうだ。仕事をよこせ。
５３ 人生はしっかり意図どおりに進む。
５４ すてきな音楽を大音量でかけてほしい。
５５ 今日はすばらしい。実に気分が良く、高揚している。
５６ 今、かなり頭がさえてる。
５７ 今日はいけそうな日だ。
５８ わお、最高だ！
私の周りで休んでいる人が複数いるので、つよく反応してしまいました。これは、自分で自分に暗示をかけられます。ひとつひとつを声を出さずに読むみたいです。
2013/09/13
メイク・スペース
スコット・ドーリー、スコット・ウィットフトの「メイク・スペース －スタンフォード大学ｄスクールが実践する創造性を最大化する「場」のつくり方－」を読みました。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4484121263&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
写真集のような本です。
パラパラめくっているだけでテンションあがります。
以前、某外資系生保の研修施設を見学させていただいたことがありますが、あまりのカッコよさに滅茶苦茶テンションあがりました（笑）。
某広告代理店の休憩室を拝見した時も、飲み物が置いてあるところは一般的なものと変わりないのですが、机、椅子はおしゃれなもので、壁が全面ホワイトボードでした。
この本は、「場」、スペースの工夫でクリエイティビティを生み出そうという本です。
「ツール」、「シチュエーション」、「デザインテンプレート」、「スペーススタディー」、「インサイト（洞察）」の５種類のコンテンツに分けて書かれています。
おもしろいのは、その５つのコンテンツがバラバラに掲載されているところです。
ちょうど、会議室の一部をクリエイティブなスペースに変えてほしいなあと思っていたところだったので、ツボにはまりました。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4484121263&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
写真集のような本です。
パラパラめくっているだけでテンションあがります。
以前、某外資系生保の研修施設を見学させていただいたことがありますが、あまりのカッコよさに滅茶苦茶テンションあがりました（笑）。
某広告代理店の休憩室を拝見した時も、飲み物が置いてあるところは一般的なものと変わりないのですが、机、椅子はおしゃれなもので、壁が全面ホワイトボードでした。
この本は、「場」、スペースの工夫でクリエイティビティを生み出そうという本です。
「ツール」、「シチュエーション」、「デザインテンプレート」、「スペーススタディー」、「インサイト（洞察）」の５種類のコンテンツに分けて書かれています。
おもしろいのは、その５つのコンテンツがバラバラに掲載されているところです。
ちょうど、会議室の一部をクリエイティブなスペースに変えてほしいなあと思っていたところだったので、ツボにはまりました。
2013/09/12
イノベーションは秘密裏に遂行せよ
今月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文のタイトルのひとつです。
私の好きなテーマです。私もいつもそっと始めます（笑）。以前、勝手にロゴを作ったことを思い出しました。
最初からトップを巻き込もうとすると、一度「ノー」と言われるとそれで終わってしまいます。
なので、ステルスイノベーションがいいと言っています。
ステルスイノベーションの四つの課題
密かなる支援者
ミドル層の支持を得る
密かなるテスト
アイデアの価値を説明する
密かなる財源
いかに資金を絶やさないか
密かなるブランド構築
隠れ蓑を用意する
一言で言うと、お堀を埋めて、アーリーウィンを積み重ねて、「ノー」を言われないようにするということですかね。
私の好きなテーマです。私もいつもそっと始めます（笑）。以前、勝手にロゴを作ったことを思い出しました。
最初からトップを巻き込もうとすると、一度「ノー」と言われるとそれで終わってしまいます。
なので、ステルスイノベーションがいいと言っています。
ステルスイノベーションの四つの課題
密かなる支援者
ミドル層の支持を得る
密かなるテスト
アイデアの価値を説明する
密かなる財源
いかに資金を絶やさないか
密かなるブランド構築
隠れ蓑を用意する
一言で言うと、お堀を埋めて、アーリーウィンを積み重ねて、「ノー」を言われないようにするということですかね。
2013/09/11
世界トップ１％の「聞く力」
牧野克彦氏の「世界トップ１％の「聞く力」」を読みました。
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また、会社に備え付けの本が増えてしまいました（笑）。
著者は研修を頻繁に行なっていますし、ウェブで映像を流したり、ＤＶＤを発売しているので、話を聞いたり、ロープレを見たりしたことある方も多いのではないでしょうか。
ビジネス書では、「聞く」というテーマでたくさんの本が出版されていますが、セールストレーニングでは、「話す」トレーニングばかりで、「聞く」トレーニングはほとんどないと思います。
是非、買って読んでほしいので、ネタバレしないようにしたいと思いますが、話を聞いたときの効果、聞き方の技術、聞くから話すへの転換点など、超実践的内容です。
「聞く」ことは、「話す」ことに比べてトレーニングが少ないと思いますで、まずは読まれることをお勧めします。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4806148725&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
また、会社に備え付けの本が増えてしまいました（笑）。
著者は研修を頻繁に行なっていますし、ウェブで映像を流したり、ＤＶＤを発売しているので、話を聞いたり、ロープレを見たりしたことある方も多いのではないでしょうか。
ビジネス書では、「聞く」というテーマでたくさんの本が出版されていますが、セールストレーニングでは、「話す」トレーニングばかりで、「聞く」トレーニングはほとんどないと思います。
是非、買って読んでほしいので、ネタバレしないようにしたいと思いますが、話を聞いたときの効果、聞き方の技術、聞くから話すへの転換点など、超実践的内容です。
「聞く」ことは、「話す」ことに比べてトレーニングが少ないと思いますで、まずは読まれることをお勧めします。
2013/09/10
モチベーション企業の研究
野村総合研究所の「モチベーション企業の研究 －「働く野生」を引き出す組織デザイン－」を読みました。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4492260919&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
五つの欲求とやりがい創造因子として以下のようなことが挙げられていました。
①仕事に対する意味欲求
・職業や事業のミッションやビジョン
・担当業務の意味や価値
②成長・上昇欲求
・その道のプロとしてスキルとマインドを構築する機会
・仕事の挑戦レベル（速い成長速度）
・自主・自律性
・大きな成長につながる挑戦的機会
（キャリアのジャンプアップ）
・自立的なキャリア形成が可能な環境
・成功へのルールの明確性・透明性
③創造性発揮欲求
・創造性の発揮機会
・知的刺激・触発の豊かさ
・創造性・革新性を重んじる組織文化
④承認欲求
・上司や仲間から実力や個性を認められること
・顧客からの感謝・賞賛・驚嘆などのフィードバック
・仲間との目標共有、連帯感、相互信頼の実感
・経営の意思決定への参画性
・社会的尊敬、業界における注目の獲得
⑤自己実現欲求
・柔軟な働き方の許容（ワーク・ライフバランス）
・仕事・部署の自発的選択性（自分のやりたい仕事に
参画できるメカニズム）
・自主・自律性
サブタイトルで若者のモチベーションが上がらないというようなことが書いてありましが、中年でもモチベーションが上がらない人はたくさんいると思います。上記のやりがい創造因子をみると、若者だけではなく、誰にでも当てはまると思います。
この本のメインテーマは、モチベーション再生の組織戦略として「ＶＯＩＣＥモデル」というものを提案しています。もちろん頭文字です。
・Ｖａｌｕｅ Ａｐｐｒｏａｃｈ（共有価値観のデザイン）
・Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ Ａｐｐｒｏａｃｈ（成長機会のデザイン）
・Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ Ａｐｐｒｏａｃｈ（創造する楽しさのデザイン）
・Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ Ａｐｐｒｏａｃｈ（情熱循環のデザイン）
・Ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ Ａｐｐｒｏａｃｈ（能力発揮環境のデザイン）
この本の興味深いところは、上記の５つのアプローチをしている企業、自治体など２４ものケースを紹介してくれていて、ケースの最後には設問がついているところです。
いくつか社内でケーススタディをやってみようと思います。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4492260919&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
五つの欲求とやりがい創造因子として以下のようなことが挙げられていました。
①仕事に対する意味欲求
・職業や事業のミッションやビジョン
・担当業務の意味や価値
②成長・上昇欲求
・その道のプロとしてスキルとマインドを構築する機会
・仕事の挑戦レベル（速い成長速度）
・自主・自律性
・大きな成長につながる挑戦的機会
（キャリアのジャンプアップ）
・自立的なキャリア形成が可能な環境
・成功へのルールの明確性・透明性
③創造性発揮欲求
・創造性の発揮機会
・知的刺激・触発の豊かさ
・創造性・革新性を重んじる組織文化
④承認欲求
・上司や仲間から実力や個性を認められること
・顧客からの感謝・賞賛・驚嘆などのフィードバック
・仲間との目標共有、連帯感、相互信頼の実感
・経営の意思決定への参画性
・社会的尊敬、業界における注目の獲得
⑤自己実現欲求
・柔軟な働き方の許容（ワーク・ライフバランス）
・仕事・部署の自発的選択性（自分のやりたい仕事に
参画できるメカニズム）
・自主・自律性
サブタイトルで若者のモチベーションが上がらないというようなことが書いてありましが、中年でもモチベーションが上がらない人はたくさんいると思います。上記のやりがい創造因子をみると、若者だけではなく、誰にでも当てはまると思います。
この本のメインテーマは、モチベーション再生の組織戦略として「ＶＯＩＣＥモデル」というものを提案しています。もちろん頭文字です。
・Ｖａｌｕｅ Ａｐｐｒｏａｃｈ（共有価値観のデザイン）
・Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ Ａｐｐｒｏａｃｈ（成長機会のデザイン）
・Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ Ａｐｐｒｏａｃｈ（創造する楽しさのデザイン）
・Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ Ａｐｐｒｏａｃｈ（情熱循環のデザイン）
・Ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ Ａｐｐｒｏａｃｈ（能力発揮環境のデザイン）
この本の興味深いところは、上記の５つのアプローチをしている企業、自治体など２４ものケースを紹介してくれていて、ケースの最後には設問がついているところです。
いくつか社内でケーススタディをやってみようと思います。
2013/09/09
ビジネス・フレームワーク
堀公俊氏の「ビジネス・フレームワーク」を読みました。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4532119278&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
６９のフレームワークが紹介されています。
３ＣやＳＷＯＴ、ＫＰＴなど半分以上知っているフレームワークですが、６９もまとめて書いてくれているところに価値があります。
知っているフレークワークが多いですが、ベストのフレームワークをすぐに思い浮かばない時も多いので便利だと思います。
著者のフェイスブックで売れているのは知っていましたが、全く買う気はありませんでした（すいません）。
本屋で手に取ったとき、一瞬で買うことを決め、会社に備え付けの本（参考書的な本）にしようと思いました（笑）。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4532119278&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
６９のフレームワークが紹介されています。
３ＣやＳＷＯＴ、ＫＰＴなど半分以上知っているフレームワークですが、６９もまとめて書いてくれているところに価値があります。
知っているフレークワークが多いですが、ベストのフレームワークをすぐに思い浮かばない時も多いので便利だと思います。
著者のフェイスブックで売れているのは知っていましたが、全く買う気はありませんでした（すいません）。
本屋で手に取ったとき、一瞬で買うことを決め、会社に備え付けの本（参考書的な本）にしようと思いました（笑）。
2013/09/08
なぜ？あの看護師は転職に成功したのか
石野宇宙氏の「なぜ？あの看護師は転職に成功したのか」を読みました。
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著者の無料のフェイスブックを見て、すぐにダウンロードしました（笑）。今は有料のようです。
看護師の世界には全く縁がありませんが、代理店営業の世界は転職が多いので、人材紹介業界の話は参考になりました。
転職には今のところ興味はありませんが、転職についてはよくわかりました。転職する時は参考にしたいと思います（笑）。
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看護師の世界には全く縁がありませんが、代理店営業の世界は転職が多いので、人材紹介業界の話は参考になりました。
転職には今のところ興味はありませんが、転職についてはよくわかりました。転職する時は参考にしたいと思います（笑）。
2013/09/05
ストラテジック・イノベーション
ビジャイ・ゴビンダラジャン、クリス・トリンブルの「ストラテジック・イノベーション －戦略的イノベーターに捧げる１０の提言－」を読みました。
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最近この著者の本が、立てつづけて翻訳されてますが、２０１１年のＴｈｉｎｋｅｒｓ５０でトップ３に選ばれているようです。
イノベーションの中の戦略的イノベーションについて書かれています。
イノベーションの４つの種類
□継続的プロセス改善
□プロセス革新
□製品やサービスのイノベーション
□戦略的イノベーション
戦略的イノベーションがうまくいかない３つの課題をあげています。
・忘却
・借用
・学習
忘却は、過去の成功体験を忘れないということを指摘します。
借用は、既存のビジネスから経営資源をうまく持ってこれていないということを指摘しています。
学習は、新しいことをやるので、決まった答えがないので、思考錯誤するということを指摘しています。
私の周りでは、石橋をたたいても渡らない（笑）ぐらい慎重（笑）なので、読んでいて共感する部分が多かったですし、難しさを痛感しました。
組織ののＤＮＡの要素を、スタッフ、組織構造、システム、組織文化の４つのカテゴリーに分けて、考えています。
最後に１０の提言を
１ すべての偉大なイノベーションの物語において、優れた
アイデアは序章にすぎない。
２ 組織全体の記憶の源は根強い。
３ 大企業の戦略的実験事業は、その資産と能力を活かす
ことで、ベンチャー企業に勝てる。
４ 戦略的実験事業には、重要変動要因がある。
５ ニューコ（新規事業部）の組織は、人事、組織構造、
システム、組織文化などの点で、ゼロから新規につくり
あげなければならない。
６ 緊張をとりなすのも、幹部の仕事である。
７ ニューコの経営計画立案は、独立して行なわなければ
ならない。
８ 利害、影響力、社内政治、経営資源の取り合いや社内
競争は学習を妨げる。
９ ニューコの責任は数字必達ではなく、学習である。
１０ 企業は戦略的実験事業を通じて画期的な成長力を蓄える
ことができる。
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イノベーションの中の戦略的イノベーションについて書かれています。
イノベーションの４つの種類
□継続的プロセス改善
□プロセス革新
□製品やサービスのイノベーション
□戦略的イノベーション
戦略的イノベーションがうまくいかない３つの課題をあげています。
・忘却
・借用
・学習
忘却は、過去の成功体験を忘れないということを指摘します。
借用は、既存のビジネスから経営資源をうまく持ってこれていないということを指摘しています。
学習は、新しいことをやるので、決まった答えがないので、思考錯誤するということを指摘しています。
私の周りでは、石橋をたたいても渡らない（笑）ぐらい慎重（笑）なので、読んでいて共感する部分が多かったですし、難しさを痛感しました。
組織ののＤＮＡの要素を、スタッフ、組織構造、システム、組織文化の４つのカテゴリーに分けて、考えています。
最後に１０の提言を
１ すべての偉大なイノベーションの物語において、優れた
アイデアは序章にすぎない。
２ 組織全体の記憶の源は根強い。
３ 大企業の戦略的実験事業は、その資産と能力を活かす
ことで、ベンチャー企業に勝てる。
４ 戦略的実験事業には、重要変動要因がある。
５ ニューコ（新規事業部）の組織は、人事、組織構造、
システム、組織文化などの点で、ゼロから新規につくり
あげなければならない。
６ 緊張をとりなすのも、幹部の仕事である。
７ ニューコの経営計画立案は、独立して行なわなければ
ならない。
８ 利害、影響力、社内政治、経営資源の取り合いや社内
競争は学習を妨げる。
９ ニューコの責任は数字必達ではなく、学習である。
１０ 企業は戦略的実験事業を通じて画期的な成長力を蓄える
ことができる。
2013/09/04
コア・コンピタンス経営
ゲイリー・ハメル、Ｃ・Ｋ・プラハラードの「コア・コンピタンス経営 －未来への競争戦略－」を読みました。
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ご存知の古典です。
本棚に埋もれているのを見つけ、久々に読み返しました。
読み返したのも、競合他社と血みどろの戦いを繰り広げています。頻繁に新商品投入を戦えればよいですが、体力のない会社、事業費の高い会社などはレッドオーシャンの中ではじり貧になると思います。
そこで、「顧客に対して、他社には真似のできない自社ならではの価値を提供する、企業の中核的な力（コア・コンピタンス）」について考えてみようと思った次第です。
読んでいると、どんどん暗くなってしまいました（笑）。
リストラクチャリングはできない、新しい血は入れられない、過去の習慣をアンラーニングできない、資源を集中できない、・・・
とはいえ、翻訳者の一條先生が「コア・コンピタンスは最終的に、個々の社員のスキル、ノウハウにまで分解される。本書を読んで改めてわかるのは、いわば組織内に分散している個々の暗黙知的スキル、ノウハウを全体で共有して知を創造し、それを企業の力に転換していった点に、まさに日本企業の強みがあったということである」と書いています。
ここに戻っている企業も多いと思います。やっぱここですよねえ。
事例は古さを感じますが、今読んでもおもしろい本でした。
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ご存知の古典です。
本棚に埋もれているのを見つけ、久々に読み返しました。
読み返したのも、競合他社と血みどろの戦いを繰り広げています。頻繁に新商品投入を戦えればよいですが、体力のない会社、事業費の高い会社などはレッドオーシャンの中ではじり貧になると思います。
そこで、「顧客に対して、他社には真似のできない自社ならではの価値を提供する、企業の中核的な力（コア・コンピタンス）」について考えてみようと思った次第です。
読んでいると、どんどん暗くなってしまいました（笑）。
リストラクチャリングはできない、新しい血は入れられない、過去の習慣をアンラーニングできない、資源を集中できない、・・・
とはいえ、翻訳者の一條先生が「コア・コンピタンスは最終的に、個々の社員のスキル、ノウハウにまで分解される。本書を読んで改めてわかるのは、いわば組織内に分散している個々の暗黙知的スキル、ノウハウを全体で共有して知を創造し、それを企業の力に転換していった点に、まさに日本企業の強みがあったということである」と書いています。
ここに戻っている企業も多いと思います。やっぱここですよねえ。
事例は古さを感じますが、今読んでもおもしろい本でした。
2013/09/02
成長する管理職
松尾睦先生の「成長する管理職」を読みました。
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松尾先生の本は、３冊目です。
マネジャーの成長の７割は、「仕事上の直接経験」からもたらされている（２割は「他者からのアドバイスや観察」、そして１割は「書籍や研修からの学び」）ということです。
この本は、第１の問いとして、「どんな経験がいかなる能力を高めるのか」、第２の問いとして、「経験は何によって決定されているか」がテーマになっています。
第１の問いへの答えとして、「部下育成→目標共有力」という目標系の学習、「部門連携→情報分析力」という情報系の学習、「変革参加→事業実行力」という実行系の学習があるということです。
担当者、課長、部長と役職が上がっても経験と能力の関係性に大差はないということです。
ここまで読んで、生保の代理店営業の仕事に当てはめてみましたが、全くピンときませんでした（「ほんとー？」「調査した特定の業種、企業だけじゃないのー？」）。
読み進めていくと、役職によって、学習のウエイトが情報系から目標系にシフトしていくということがわかり、納得しました。
代理店担当者としては、「〇〇連携→情報分析力」（〇〇は部門だけではなくて、いろいろあると思います）が重要だと思います。
支社長、部長になると、情報系から「目標共有力」が重要というのは強く共感しました。
第２の問いの答えは読んでみてください。
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松尾先生の本は、３冊目です。
マネジャーの成長の７割は、「仕事上の直接経験」からもたらされている（２割は「他者からのアドバイスや観察」、そして１割は「書籍や研修からの学び」）ということです。
この本は、第１の問いとして、「どんな経験がいかなる能力を高めるのか」、第２の問いとして、「経験は何によって決定されているか」がテーマになっています。
第１の問いへの答えとして、「部下育成→目標共有力」という目標系の学習、「部門連携→情報分析力」という情報系の学習、「変革参加→事業実行力」という実行系の学習があるということです。
担当者、課長、部長と役職が上がっても経験と能力の関係性に大差はないということです。
ここまで読んで、生保の代理店営業の仕事に当てはめてみましたが、全くピンときませんでした（「ほんとー？」「調査した特定の業種、企業だけじゃないのー？」）。
読み進めていくと、役職によって、学習のウエイトが情報系から目標系にシフトしていくということがわかり、納得しました。
代理店担当者としては、「〇〇連携→情報分析力」（〇〇は部門だけではなくて、いろいろあると思います）が重要だと思います。
支社長、部長になると、情報系から「目標共有力」が重要というのは強く共感しました。
第２の問いの答えは読んでみてください。
2013/09/01
内向型人間の時代
スーザン・ケインの「内向型人間の時代 －社会を変える静かな人の力－」を読みました。
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アメリカ人の３分の１から２分の１が内向型で、外向型に見えた方が得なので、多くの人が外向型の仮面をかぶっているということです（私もその一人です）。
日本だともっと多いかもしれません。
日本でも外向型人間を理想とする価値観があると思います。
私も上司に、「目立て！」「アピールしろ！」とよく言われます。
ここでも「内向型」の本は紹介しましたが、内向型がセールスに向いていないとは思いません（昔、某社のライフプランナーは外向型の人を選んで採用していたという話を聞いたことがありますが）。
内向型の特質である、思慮深い、理性的、繊細、内省的などというのは、セールスに必要な特質だと思いますので、特質を活かしたセールスを確立すればいいと思います。
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アメリカ人の３分の１から２分の１が内向型で、外向型に見えた方が得なので、多くの人が外向型の仮面をかぶっているということです（私もその一人です）。
日本だともっと多いかもしれません。
日本でも外向型人間を理想とする価値観があると思います。
私も上司に、「目立て！」「アピールしろ！」とよく言われます。
ここでも「内向型」の本は紹介しましたが、内向型がセールスに向いていないとは思いません（昔、某社のライフプランナーは外向型の人を選んで採用していたという話を聞いたことがありますが）。
内向型の特質である、思慮深い、理性的、繊細、内省的などというのは、セールスに必要な特質だと思いますので、特質を活かしたセールスを確立すればいいと思います。
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