すごい会社のすごい考え方

夏川賀央氏の「すごい会社のすごい考え方」を読みました。






これも電子書籍で８５円。

この本は、以下の８社を取り上げています。
 
任天堂（考える）
アップル（闘う）
レゴ（捨てる）
グーグル（学ぶ）
スターバックスコーヒー（笑う）
ＩＫＥＡ（厳しくなる）
サムスン（やり遂げる）
ディズニー（思い出す）
 
 
 
どの会社もビジネス書の常連の会社ばかりです。どの会社も何冊も本が出ています。全部読むのは大変なので１冊にまとめました、という感じです。８社で薄い本１冊なので、物足りないところも多いですが、エッセンスは感じることができます。
 
 
スターバックスやサムスンは詳しく読んでみたいと思いました。
 

頭がいい人の敬語の使い方

本郷陽二氏監修の「頭のいい人の敬語の使い方」を読みました。






この手の本は初めて紹介すると思います。これもずいぶん前ですが、いただいた本です。

この本を読んでいると、自分の頭の悪さがわかります。全然敬語が使えていません。



○　「とんでもないことでございます」
×　「とんでもございません」
 
上司の指示に対する受け答えは、
○　「かしこまりました」
×　「わかりました」
 
○　「〇〇は本日、休んでおります」
×　「〇〇は本日、お休みをいただいております」
 
 
「役不足」は与えられた仕事やポジションが、能力に見合っていない、能力に対して軽すぎるという意味で使う言葉です。
 
 
 
たまには、この手の本を読むのもいいですね。

パーキンソンの法則

Ｃ・Ｎ・パーキンソンの「パーキンソンの法則」を読みました。





 
パーキンソンの法則とは、「仕事の量は与えられた時間を満たすまで膨張する」ということです。
 
 

第１の素因：役人は２人の部下に仕事を分担し、その部下はまた
　　　　　　　２人の部下に仕事を分担し、１人の仕事を７人でやる
　　　　　　　ことになる
第２の素因：７人の人間は互いに仕事をつくり合う



という２つの素因によって、役人の数は、仕事の量の増減に関係なく増加することを指摘しています。



私の周りでも上記のようなことが起こっています。ノンセールス（予算を持たない営業部門の人）が増えると、やることがないのか、つまらないエクセルシートを作って、報告書の量が増えます。報告書の量が増えると、分析に忙しくなり、またノンセールスの人が増えます。まさしくパーキンソンの法則です。


営業時間が短くなるし、それよりも、つまらない報告書を書かされるのと気分が悪くなります。役所ならまだしも、民間企業で間接部門が大きくなったら、高コストになって、悪いスパイラルに陥るしかありません。


これを読んでいたら、先日紹介した日産の会議、ワークをアウトして、ぜい肉をそぎ落とさないといけないですね。

中古ワンルームは「東京２３区」を買いなさい！

重吉勉氏の「中古ワンルームは「東京２３区」を買いなさい！　－家賃下落、空室、資産価値縮小・・・３大マイナス要因を徹底分析！リスクがリスクでなくなる収益マンション選び－」を読みました。






昨年もいろんな方から、いろんな本をいただきましたが、この本は今年はじめていただいた本です。

タイトルの通り、マンション投資の本です。皆さんのところも多いと思いますが、私の携帯電話にも一昨日セールスの電話がかかってきたばかりです（笑）。
サブタイトルに「リスクがリスクでなくなる」とありますが、リスクをしっかり書いているので、これを読むと、ますますマンション投資をする人がいなくなるんじゃないかなあと感じてしましました。



マンション経営の将来の収益に影響を与える３大リスク

①家賃下落リスク
②空室リスク
③修繕積立金上昇リスク
 
 
 
この本で面白いないと思ったところは、現金で購入した場合、ローンでした場合の将来のキャッシュフローを書いているところです。
 
不動産系のＦＰは、このようなシミュレーションをしてコンサルティングをしている話を聞いたことがありましたが、売る側の人がここまで書いているのはおもしろいですね。
 
 
 
地方に１棟買いをしている人を知っていますが、私も著者と同じ意見で、投資をするなら、東京２３区で中古がいいと思います。

こころを動かすマーケティング

魚谷雅彦氏の「こころを動かすマーケティング　－コカ・コーラのブランド価値はこうしてつくられる－」を読みました。





 
久しぶりのマーケティングの本です。
 
今までの仕事では、マーケティングにはまったく無縁だったので、刺激的でした。
 
生命保険会社では、ほとんどマーケティングの話を聞きませんね。
 
テレビや新聞、雑誌で通販をしていたり、Ｗｅｂで申し込みを受け付けてる方は専門分野なんでしょうね。
 
セミナーしている代理店さんや来店型ショップの担当者には、必要な知識かもしれません。
 
 
この本は、サブタイトルの通り、コカ・コーラのマーケティングなので、生命保険の世界にはそのまま持ってこれませんが、コカ・コーラは、ご存知の通り、日本コカ・コーラは商品開発、最終製品の製造、販売はボトラー会社が行っています。
 
これは生命保険の代理店ビジネスに近いところがあります。保険会社は商品開発、設計・販売は保険代理店さんです。違うところはいっぱいありますけど、日本コカ・コーラのセールスパーソンもソリシターも間接営業です。
 
この本に書かれているように、もっとマーケティングを取り入れる必要があるかもしれません。このままだと、保険会社の利益を削って、レッドオーシャンでの戦いです。
 
ドラッカーもマーケティングとイノベーションだと言っていますし、そろそろ真剣に取り組んでもいいかもれません。
 
 
 
開発秘話もおもしろかったです。
 
 
 
 

どうしてあなたは部下とうまくいかないのか？

堀之内高久先生の「どうしてあなたは部下とうまくいかないのか？　－職場で人間関係に困ったときに読む本－」を読みました。





タイトルの通り、部下を持つ上司のために書かれていますが、もちろん部下が読んでも面白いです。

本の帯に「コーチングの本を何冊読んでもうまくいかないあなたへ。」と書いてあります。

コーチングを導入している会社もあると思いますが、うまくいっていないところが多いのではないでしょうか？

コーチングがうまくいかない理由には吹き出してしまいましたし、コーチングの方法には、「なるほど」と唸ってしまいました。

さすが、著名セラピストです。


誰が読んでも参考になると思います。おススメです。





以下のこと、ＯＫですか？
 
・簡潔な指示を出せば、部下は「気づきのある部下」に変わる。
・失敗した部下には「なぜなんだ」ではなく「何があった」で。
 
・怒ることは子ども（チャイルド）の行い。
・叱っている自分を意識して、問題点だけ叱る。
・「ほめる」ではなく、相手を「ねぎらう」。
 
・嫌いな相手を「嫌いだ」と認める。
・「嫌い」なのは自分の問題。相手を変える努力はいらない
・くすぶる感情は「イメージ」を使って解消できる。
 
・風通しのよい会社とは、社員の気づかいが変化につながる会社。
・「建前」も会社には必要。自分の建前が会社全体のためになるか、
　本音とかけ離れていないかを確認する。
・人を辞めさせるときは、安易に同情しない。でも、相手の言い分を
　最大限に「聴く」。
 
・あなたは「困難を乗り越えてきた人」だということを知る。
・相手の話は、耳と心で「聴く」。
・あなたも、部下も、困難を乗り越えることができるようになっている。
 

日産 驚異の会議

漆原次郎氏の「日産　驚異の会議　－改革の１０年が生み落したノウハウ－」を読みました。






タイトルから離れた内容が多いので、期待していたものとは違いますが、内容は興味ぶかいです。

私も、社内外でこのごろ言っていることなのですが、ファシリテーションスキルがマネジャーをはじめ、すべての人に最も必要なスキルの１つだと感じています。

なんせ、会議の時間がもったいない。もっとクリエイティブにできるし、もっと建設的にできるし、もっと短い時間でできると思っています。

それにどうしても、一番偉い人が、下手をすると、１時間のうち５０分しゃべったり、一番偉い人の一声で、今まで話したことが台無しになったりすることがあります。

この本の最後に書いてあるのですが、会議の手法がそのまま共通言語になっているということです。

多くの生命保険会社で、合併があったり、中途入社の人が多かったり、損害保険会社から出向してきたり、様々な文化で育った人が入り交ざっています。

共通言語をつくることが大事だとは思っていましたが、会議の手法が共通言語というのは、一石二鳥です。すばらしい。

日産の会議の手法は、シックス・シグマとワーク・アウトの影響を強く受けています。シックス・シグマとかワークアウトの本を読んだことのある方は、とてもわかりやすいと思います。


 
「日産の会議」で使われる１１のツール（道具）
 
０１　ポストイット（付箋）とホワイトボード
０２　課題定義書
０３　集中討議進行表
０４　系統図（三種の神器１）
０５　親和図（三種の神器２）
０６　ペイオフ・マトリクス（三種の神器３）
０７　課題達成計画書
０８　デジカメ議事録
０９　プロセスマップ
１０　漏れ分析
１１　パーチェス・ファネル
 
 
グラウンドルール
 
予定外の議題を持ち出さない
ポジションパワーを使わない
積極的に「聴く」「話す」「書く」「行動する」
時間厳守
「いかに～するか」などの建設的な表現方法
携帯電話はマナーモードに
安全なシェルター
 
 
 
日産ウェイ
 
「クロスファンクショナル・クロスカルチュラル」
（異なった意見・考えを受け入れる多様性）
「トランスペアレント」
（すべてを曖昧にせず、分かりやすく共有化）
「ラーナー」
（あらゆる機会を通じて、学ぶことに情熱を。学習する組織の実践）
「フルーガル」
（最小の資源で最大の成果）
「コンペティティブ」
（自己満足に陥ることなく、つねに競争を見据え、ベンチマーキング）
 
「モチベート」
（自分自身を含め、人のやる気を引き出していますか？）
「コミット　アンド　ターゲット」
（自ら達成責任を負い、自らのポテンシャルを十分に発揮していますか？）
「パフォーム」
（結果を出すことに全力を注いでいますか？）
「メジャー」
（成果・プロセスは誰でも分かるように測定していますか？）
「チャレンジ」
（競争力のある変革に向けて継続的に挑戦していますか？）
 
 
 
日産の会議のすべてを最初からマネするのは難しいと思いますが、会議をするときに、グラウンドルールを貼ってておくだけでも違うと思うんですけどねえ。

経験学習入門

松尾睦先生の「職場が生きる　人が育つ　「経験学習」入門」を読みました。






松尾先生の最新作です。前に紹介した「経験からの学習」が面白かったので、この本が出てすぐに注文したのですが、手に入れるまで、１カ月以上かかってしまいました。





前作は、専門家向けでしたが、今回は一般の人向けです。

最初に結論を書いてくれています。



経験から学ぶ力
 
適切な「思い」と「つながり」を大切にし、「挑戦し、振り返り、楽しみながら」仕事をするとき、経験から多くのことを学ぶことができる
 
 
 
この「思い」と「つながり」、「挑戦し（ストレッチ）」「振り返り（リフレクション）」「楽しみながら（エンジョイメント）」を数多くのインタビューを交えながら解説しています。保険業界では、プルデンシャル生命のマネジャーにもインタビューしています。
 
第５章のＯＪＴは、年々少なくなくなってきており、問題ですね。
 
 
 
序章　　　経験から学べる人、学べない人
第１章　　成長とは何か
第２章　　経験から学ぶ
第３章　　経験から学ぶための三つの力
第４章　　「思い」と「つながり」
第５章　　学ぶ力を育てるＯＪＴ
第６章　　学ぶ力を高めるツール
 
 
 
第１章のまとめ
 
・成長には、能力的成長と精神的成長がある
・プレーヤーとしての成長とマネジャーとしての成長は異なる
・成長し続けるためには「学びほぐし（アンラーン）」が必要になる
 
 
第２章のまとめ
 
・人は、直接経験と間接経験から学んでいる
・経験は与えられる側面と、自ら創り出す側面がある
・人は、経験学習サイクルを回すことで学んでいる
・よく考えられた実践は、経験学習サイクルを活性化させる
 
 
第３章のまとめ
 
・ストレッチ：足場形成
・リフレクション：進行形の内省
・エンジョイメント：意味発見
 
 
「思い」のまとめ
 
・仕事の信念としての「思い」は、経験から学びに影響を与える
・「自分への思い」と「他者への思い」が融合するとき、大きな
　成長のエネルギーとなる
・自分への思いには、認められたいという「業績目標」と成長
　したいという「学習目標」がある
 
 
「つながり」のまとめ
 
・職場外から率直な意見を聞く
・人を選び、誠実につきあう
・自ら発信し、相手を受け入れる
 
 
第５章のまとめ
 
・育て上手の担当者は「目標のストレッチ」、「進捗確認の相談」、
　「内省の促進」、「ポジティブ・フィードバック」に力を入れている
・若手の発達段階によって、指導方法を変える必要がある
・新人を「放置」したり、二～五年目の若手の目標を「ストレッチ
　しすぎる」と人材をつぶす危険性がある
 
 
第６章のまとめ
 
・経験から学ぶ力のチェックリストで自己診断、他者診断をする
・経験学習カルテで、経験から学ぶ力を高める
・経験キャリアシートで経験を振り返り、職場で経験を共有する
・経験学習の事例集を作り、経験学習パターンを明らかにする
 
 
 

人生は手帳で変わる

フランクリン・コヴィー・ジャパン編著の「人生は手帳で変わる」を読みました。





 
初めての手帳本です。
 
流行ってますよね。
 
今までは、スマートフォンでスケジュール管理、ポストイットをメモ代わりに使っていて、あまり手帳を使っていなかったのですが、今年からこの本の手帳に変えてみました。
 
 
価値観や目標を明確にして、有意義な時間の使い方ができるようにしていこうと思い、使いはじめています。
 
 
たとえば、以下のようなところです。
 
 
第１領域（緊急かつ重要）
 
・締切仕事
・クレーム処理
・病気や事故　　　　　　など
 
 
第２領域（緊急でないが重要）
 
・人間関係作り
・健康維持
・自己啓発　　　　　　　など
 
 
第３領域（緊急だが重要ではない）
 
・突然の訪問
・多くの電話
・多くの会議　　　　　　など
 
 
第４領域（緊急でも重要でもない）
 
・暇つぶし
・単なる遊び
・ネットサーフィン　　　など
 
 
 
第１領域に奔走したするだけになっていたり、よく見てみると、第４領域が多かったりというのではなく、第２領域に多くの時間使えるように自己管理したいと思います。

インフォーマル組織力

ジョン・Ｒ・カッツェンバック、ジア・カンの「インフォーマル組織力　－組織を動かすリーダーの条件－」を読みました。





 
生命保険業界でいう三大疾病は、ガン、急性心筋梗塞、脳卒中ですが、組織の三大疾病は、業務プロセスに無駄が多く、内部の調整に時間を取られる「非効率」、職場に活気が足らず、とがった人材や面白いアイデアが出てこない「不活性」、顧客が競合が今どうなっているのか、という視点ではなく、内部で長年培われた掟が強い影響力を持っている「内向き」と訳者まえがきに書かれています。面白いメタファーですね。
 
 
この本は、事例もたくさん紹介されており、文章はやさしく、最後にわかりやすくまとめてくれていて実践のヒントまで書いてあるのですが、実践は難しいでしょうね。私が社会人になった時から比べると、インフォーマルなところがどんどん減ってきていると思います。
 
一例ですが、年々コンプライアンスが厳しくなり、すべてのことをルール化して、がんじがらめになってきていると思います。
 
誰かがコンプライアンスについてうまい表現をしていましたが、「狼から羊を守ろうと柵の中に犬を放ったら、犬がすべての羊を殺してしまった。」と言っていました。
 
最近では、自由に発想することまで奪われているように感じることもありますね。
 
 
 
この本で言っているインフォーマルな要素は、人やグループの行動・意思決定に現れる共通の考え基準である「共通の価値観」、部署を問わず同じ目的のもとに集い、同じ習慣や個性を持ったグループである「コミュニティ」、自分の力で意味ある目標を達成したときに誇りに思う「プライド」です。
 
 
 
インフォーマルな組織に関するヒント
 
・戦略プランニング
・イノベーション
・コスト削減
・組織文化の変革
・顧客サービス
 
 
 
個人としてやるべきこと
 
・あらゆる仕事にプライドを持つ
・自分のネットワークを確立する
・自分自身の能力を拡張する
 
 
 
中間管理職としてやるべきこと
 
・ミドルパフォーマーのモチベーションをあげる
・自ら組織の外に踏み出す
・価値観にもとづいた意思決定を行い、尊敬できる同僚と話し合う
 
 
 
経営幹部としてやるべきこと
 
・現場スタッフから学ぶ
・繰り返し物語を語る
・実験をする
 
 
 
 
 

オンカメラロープレのカメラはお客様役に向けろ

ビデオカメラのある会社はオンカメラロープレをすることもあると思います。

オンカメラロープレでは、セールスパーソン役にカメラを向けて、ロープレを撮影して、映像をセールスパーソン役がチェックするのが一般的だと思います。

チェックする項目は、ノイズ（えーと、あのー、など）、ボディランゲージ（手や体の動きなど）、アイコンタクト（目の動き）などですかね。

これらは、セールスパーソンがうまく話せているかを見ています。


もちろん、ノイズや、ボディランゲージ、アイコンタクトも重要ですが、この頃、（会社の中でも、代理店さんと話してても）ここが問題だなあと感じているところが、相手の反応を見れていないところです。

お客様役にカメラを向けたときのチェックポイントは、セールスパーソン役が話した言葉に対する反応です。どこで関心を示したか、どこで前のめりになっているのか、どこでのけぞっているのか、どこで声のトーンが変わったのか、目の動きはどうかなど。

お客様役の反応を見るためには、お客様役がお客様役になりきらないといけません。そのためには、お客様の設定を細かく決めて、お客様役もロールプレイなので、役割（ｒｏｌｅ）を演技（ｐｌａｙ）しないといけません。



お客様の反応にちゃんと対応できているか一度試してみてはいかがでしょうか。

成功者の告白

神田昌典氏の「成功者の告白　－５年間の起業ノウハウを３時間で学べる物語－」を読みました。





久々の物語です。物語はいいですね。のめり込めますね。

起業する前から軌道に乗るまでが書かれていますが、最初のお客様を見つけること、組織のマネジメントから不倫まで、起業時に起こるいろいろな問題を取り上げてくれいます。

不倫を取り上げている本は初めて読みました。おもしろい。




 
ビジネスで成功するためには、第一にタイミング、第二にタイミング、第三にタイミングだ。つまり、いつ市場に参入するかが鍵なんだ
 
 
僕がビジネスモデルを判断するときには、大きなチェックポイントが三つある。第一のポイントは、このビジネスモデルまたは商品が成長カーブのどこに位置づけられているのか。第二のポイントは、ライバル会社との比較で優位性があるかどうか。第三のポイントは、ビジネスを継続するためにじゅうぶんな粗利が確保できるモデルか。最低限これらをクリアしていないと、どんなに工夫してもビジネスとして成立しないんだ
 
 
大企業は資本力があるから、粗利が三～四割あればビジネスを成立させてしまうんだね。ところが起業家の場合、信用がないので銀行からの借り入れには限度がある。そこで粗利から得られる現金で、ビジネスを運営しないとならない。すると一般的な目安として、住宅のような高額品を売るのでなければ、最低五～六割は粗利がほしい。
 
 
衝動買いができない価格帯の商品には、少なくとも四五日から六〇日は悩む。人によっては半年ぐらいはずっとその商品を買うか買うまいか考える
 
 
ネット環境では相手が見積依頼をしたとき、数時間以内に見積りが返ってこないと契約率は激減する
 
 

リーダーシップ・コンピテンシー

今月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文です。


１６種類のコンピンテンシーがあると言っています。このコンピテンシーが好業績と密接に関わっているようです。



変革を主導する

　グループを外部と結びつける
　・幅広い視点を養う。
　・戦略的視点を養う。
　・周囲の人たちを鼓舞し、動機づける。
　・対人関係スキルが高い。
　・指導力を発揮する。
　・情報を収集・吸収する。
　・改革を後押しする。
　・精神的にさまざまな人たちとコミュニケーションを図る。

　改革を後押しする
　・周囲の人たちを鼓舞し、動機づける。
　・良好な人間関係を築き、人脈を広げる。
　・周囲の人たちの持つ能力を引き出す。
　・報奨と評価を与える。
　・組織を一つにまとめ、多様性を尊重する。
　・革新的である。
　・結果を重視する。
　・リスクを恐れず、現状を打破する。
　・戦略的視点を養う。

　戦略的視点を養う
　・顧客を第一に考える。
　・革新的である。
　・問題を解決し、問題点を分析する。
　・精力的にさまざまな人たちとコミュニケーションを図る。
　・ストレッチ・ゴールを設定する。
　・商才を発揮する。
　・改革を後押しする。
　・周囲の人たちを鼓舞し、動機づける。


対人関係スキル

　協働し、チームワークを育む
　・信頼できる
　・良好な人間関係を築き、人脈を広げる。
　・組織を一つにまとめ、多様性を尊重する。
　・戦略的視点を養う。
　・ストレッチ・ゴールを設定する。
　・精力的にさまざまな人たちとコミュニケーションを図る。
　・正直で誠実である。
　・変化に適応する。
　・周囲の人たちの持つ能力を引き出す。

　周囲の人たちの持つ能力を引き出す
　・自己啓発を怠らない。
　・周囲に関心と配慮を示す。
　・周囲の人たちが成功すると、やる気が出る。
　・組織を一つにまとめ、多様性を尊重する。
　・戦略的視点を養う。
　・効果的なフィードバックと展望を提示する。
　・周囲の人たちを鼓舞し、動機づける。
　・革新的である。
　・報奨と評価を与える。
　・正直で誠実である。

　人間関係を築く
　・協働し、チームワークを育む。
　・正直で誠実である。
　・周囲の人たちの持つ能力を引き出す。
　・耳を傾ける。
　・精力的にさまざまな人たちとコミュニケーションを図る。
　・報奨と評価を与える。
　・組織を一つにまとめ、多様性を尊重する。
　・楽観的に振る舞う。
　・自己啓発を怠らない。

　周囲の人たちを鼓舞し、動機づける
　・周囲の人たちと精神的な絆を結ぶ。
　・ストレッチ・ゴールを設定する。
　・明確なビジョンと進路を示す。
　・精力的にさまざまな人たちとコミュニケーションを図る。
　・周囲の人たちの持つ能力を引き出す。
　・協働し、チームワークを育む。
　・イノベーションを促す。
　・指導力を発揮する。
　・改革を後押しする。
　・優れた手本になる。

　精力的にさまざまな人たちとコミュニケーションを図る
　・周囲の人たちを鼓舞し、動機づける。
　・戦略的視点を養う。
　・ストレッチ・ゴールを設定する。
　・外部の動きに効率的に対応する。
　・信頼できる。
　・周囲を巻き込む。
　・メッセージを明確にして伝える。
　・問題を解決し、問題点を分析する。
　・指導力を発揮する。
　・革新的である。
　・周囲の人たちの持つ能力を引き出す。


成果を上げる

　指導力を発揮する
　・問題を予測する。
　・スピードを重視する。
　・計画性と企画力がある。
　・周囲の人たちを後押しする。
　・曖昧な状況に、適切に対処する。
　・やり抜く。
　・周囲の人たちを鼓舞し、動機づける。
　・ストレッチ・ゴールを設定する。
　・正直で誠実である。

　ストレッチ・ゴールを設定する
　・周囲の人たちを鼓舞し、動機づける。
　・リスクを恐れず、現状を打破する。
　・周囲に支援を仰ぐ。
　・戦略的視点を養う。
　・改革を後押しする。
　・決断力がある。
　・技術や事業に関する専門知識がある。
　・結果を重視する。

　結果を重視する
　・計画性と企画力がある。
　・正直で誠実である。
　・問題を予測する。
　・望ましい結果をはっきりと見通す。
　・効果的なフィードバックと視点を提示する。
　・ストレッチ・ゴールを設定する。
　・みずからアカウンタビリティ（説明責任）を果たす。
　・素早く行動する。
　・報奨と評価を与える。
　・高業績チームを組成する。
　・適切な人材を集める。
　・革新的である。


個人的な能力

　自己啓発を怠らない
　・耳を傾ける。
　・周囲の人たちのアイデアをすすんで受け入れる。
　・周囲の人たちを尊重する。
　・正直で誠実である。
　・周囲の人たちを鼓舞し、動機づける。
　・効果的なフィードバックと視点を提示する。
　・指導力を発揮する。
　・リスクを恐れず、現状を打破する。

　革新的である
　・リスクを恐れず、現状を打破する。
　・リスクを顧みず、周囲の人たちを支援する。
　・問題を解決し、問題点を分析する。
　・改革を後押しする。
　・成功や失敗をすぐさま活かす。
　・戦略的視点を養う。
　・指導力を発揮する。

　問題を解決し、問題点を分析する
　・指導力を発揮する。
　・計画性と企画力がある。
　・決断力がある。
　・革新的である。
　・意欲的に難問に取り組む。
　・戦略的視点を養う。
　・自主的に行動する。
　・技術的な専門能力がある。
　・精力的にさまざまな人たちとコミュニケーションを図る。

　専門能力を示す
　・問題を解決し、問題点を分析する。
　・良好な人間関係を築き、人脈を広げる。
　・精力的にさまざまな人たちとコミュニケーションを図る。
　・究極を追求する。
　・指導力を発揮する。
　・周囲の人たちの持つ能力を引き出す。
　・正直で誠実である。
　・チームに最も貢献する行動を取る。


性格
　
　正直で誠実である
　・周囲の人たちへの関心と配慮を見せる。
　・信頼できる。
　・楽観的な態度を示す。
　・相手を尊重して自己主張する。
　・周囲の人たちを鼓舞し、動機づける。
　・曖昧な状況に対処する。
　・決断力がある。
　・結果を重視する。



このごろよく言われていることですが、欠点を克服するより、ここにあるコンピテンシーのひとつでも際立たせた方がリーダーシップのレベルが上がると言ってます。

また、各コンピテンシーには、コンピテンシー・コンパニオンが１２個前後あり、これらを習得することで、コア・スキルがさらに強化されると言っています。


今月号は興味深い論文が多くて面白いです。

まず、ルールを破れ

マーカス・バッキンガム、カート・コフマンの「まず、ルールを破れ　－すぐれたマネジャーはここが違う－」を読みました。





 
１０年ぐらい前に後輩に借りて読んだのですが、今回は自分で買って読みました。
 
この本は、すぐれたマネジャーの標準的スタイルが書かれているわけではありません。逆に標準的スタイルは存在しないと言っています。
 
以下の一二の質問は興味深いです。
 
 
職場の強さを測るための質問
 
Ｑ　１　仕事の上で自分が何をすべきか、要求されていることが
　　　　わかっているか
Ｑ　２　自分の仕事を適切に遂行するために必要な材料や
　　　　道具類が揃っているか
Ｑ　３　毎日最高の仕事ができるような機会に恵まれているか
Ｑ　４　最近一週間で、仕事の成果を認められたり、誉められたり
　　　　したことがあるか
Ｑ　５　上司や仕事仲間は、自分を一人の人間として認めて接して
　　　　くれているか
Ｑ　６　仕事上で自分の成長を後押ししてくれている人がだれか
　　　　いるか
Ｑ　７　仕事上で自分の意見が尊重されているか
Ｑ　８　会社のミッション／目的を前にして自分自身の仕事が重要
　　　　だと感じられるか
Ｑ　９　仕事仲間は責任を持って精一杯クォリティーの高い仕事を
　　　　しているか
Ｑ１０　仕事仲間にだれか最高の友だちがいるか
Ｑ１１　最近半年間で、自分の進歩に関してだれかと話し合った
　　　　ことがあるか
Ｑ１２　仕事の上で学習し、自分を成長させる機会を与えられた
　　　　ことがあるか
 
 
これらの一二の質問をする順番、重要度があると言ってます。
 
 
以下に書いていることは、賛否があると思いますが、私も「適材適所」がソリシターには大事だと思います。
 
 
１　すぐれたマネジャーは才能で人を選ぶ。
２　すぐれたマネジャーは成果を適切に定義する。
３　すぐれたマネジャーは部下の強みを活かすことに専念する。
４　すぐれたマネジャーは部下の強みに適した場所を探り当てる。
 
 
 
看護婦にとっては、努力家というより、人のために尽くすという努力する才能の方がはるかに大切なのだ。とはいえ、もし努力家が必要とされる職務、たとえば保険代理店、医薬品セールス担当など、待ちの姿勢ではなく自分から働きかけなければならない仕事を管理する場合には、それに適した才能の持ち主を選んだ方がよいということを忘れないことが大切だ。こうした燃えるような意欲を感じない人に、火をつけることはできないからだ。
 
 
セールス担当者にとって医薬品セールスの目標とは、医師や健康医療団体に影響力を持てる存在になって、じっくり時間をかけ、処方される「自社の」薬の量を増やすことだ。この場合、成功するかどうかは、セールス担当者の忍耐力と影響力に適した人づきあいの才能と大いに関係がある。逆にこれは、契約を成立させる才能とはほとんど関係がない。
 
 
最高のセールス担当者を研究した結果、最優秀者は最低の担当者と同様、なかなか電話をかける気にならないものだということだということが、すぐれたマネジャーにはわかっている。どうやら最高のセールス担当者は最低の担当者の場合と同様、電話で自分自身を売り込んでいるように感じてしまうらしい。
 
 
損害保険の代理店を経営しているジョンは、だれもがわかっている過ちを犯して初めてこの事実を思い知らされた。その部下のなかで最も成績のよいエージェントはマークという名前の男性だった。年間最優秀エージェントという類の賞を何度も受賞しており、副賞の飾り板はもう欲しくないと周りの人に漏らしていた。もしまた自分の功績を認めてもらうようなことがあるなら、引き出しの肥やしとなってしまう意味のない飾り板とは違うものの方がありがたいと言っていた。ジョンはこのマークの話を黙って聞きながら、それでも自分の判断の方を信じていた。セールスをする人間は一人残らず飾り板が大好きな人種だと思っていた。
 
 
 
上の４つの文章は、いろんなことを考えさせられます。代理店さんとソリシターの仕事は、全く違いますし、ライフプランナーからソリシターになった人も多いと思いますが、苦労してる人が多いと思います。
 
また、製薬会社のＭＲとソリシターの仕事はとても似ていると思いますが、この文章は参考になると思います。

チェンジ・リーダーの条件

Ｐ・Ｆ・ドラッカーの「チェンジ・リーダーの条件　－みずから変化をつくりだせ！－」を読みました。







エッセンシャル版三部作のマネジメント編です。


これが最も気になりました。


ほとんどの事業が、少なくとも二種類の顧客をもつ。たとえばカーペット産業は、建築業者と住宅購入者という二種類の顧客をもつ。カーペットが売れるためには、両者が購入してくれなければならない。生活用品のメーカーは、少なくとも主婦と店という二種類の顧客をもつ。主婦に買う気を起こさせても、店が品物を並べてくれなければ何にもならない。逆に、店が目につくように陳列してくれても、主婦が買ってくれなければ、これまた何にもならない。


代理店営業の世界でも同じことが言えます。二種類の顧客は、代理店さんと契約者です。保険の世界でも、二種類の顧客がいることは認識されていますが、まだまだ契約者が特定の商品を指名して買うということは少ないと思います。しかし、代理店さんのことを考えて、手数料を上げても売れません（手数料が良くて、商品が悪い商品が売れたのを見たことがありません）。逆に、手数料が高くなくても（極端に低くなければ）、保険料が安かったり、返戻率が高い方が売れます。昔と違って、代理店さんも顧客第一の方が多くなってきて、悪いものは売らない人が多くなってきました。なのに、年度末に近づいてくると、手数料アップキャンペーンが多くなってくるんですよねー。メーカーも二種類の顧客をしっかり見て、マネジメントしないといけないですよね。




マネジメントが果たすべき三つの役割

・組織に特有の使命すなわち目的を果たすこと
・組織に関わりのある人たちが生産的な仕事を通じて生き生きと
　働けるようにすること
・自らの組織が社会に及ぼす影響を処理するとともに、社会の
　問題に貢献すること



企業の目的は、顧客の創造である。



販売とマーケティングは逆である。同じ意味でないことはもちろん、補い合う意味さえもたない。



三種類のイノベーション

製品におけるイノベーション
市場、消費者行動、価値観に関わるイノベーション
製品を市場にもっていくまでの間におけるイノベーション



もちろん、つねになんらかの販売は必要である。しかしマーケティングの理想は、販売をを不要にすることである。マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、製品やサービスを顧客に合わせ、おのずから売れるようにすることである。



生命保険は、一八世紀、一九世紀における最大のリスクたる早死をカバーすることによって、一九一四年までの一五〇年間、世界中いたるところにおいて、高収益産業として成長し、最大の金融サービス業となった。いまや、今日最大のリスクたる長命をカバーすることが、二一世紀の新商品として高収益の大産業になっておかしくない。

企画の手順

中村信夫氏の「企画の手順　－ビジュアルに進める「黄金の４ステップ」－」を読みました。





 
黄金の４ステップとは、
 
１．「あるべき姿」を描き、
２．「現実」を正しくつかみ、
３．その間のギャップを埋める「手段」を発想し、
４．それを「行動」に移すこと
 
です。
 
 
ＢＤ（ビジネス・デザイン）法は、この「黄金の４ステップ」をシステムとして手順にしたものです。
 
 
 
ＢＤ法のステップ
 
１．「あるべき姿」としての願望をイメージし、その構成を描く
 
２．願望達成上障害となる問題点を出し、その因果関係を明らかに
　　する
 
３．当面のギリギリに高い目的と目標を設定する
 
重点問題の調査
 
４．目的・目標達成のためのアクションのアイデアを発想し、目的・
　　手段の体系をつくる
 
５．いくつかの戦略的な重点手段を選定し、アクションプログラムを
　　つくる
 
 
成功の７つの法則
 
１．自分の願望を強く意識すること
２．達成すべき目的・目標を立て、その可能性を信ずること
３．目的・目標達成のための行為の道筋をマップ化すること
４．心身をリラックスして、その完成を繰り返し祈ること
５．常に積極的な心構えを保ち、否定的な考えは一切拒否すること
６．因果・因縁を大事にすること
７．今日の行動こそ成功に不可欠なものと考え、勇気を持って
　　直ちに行動すること
 
 
この本は、ＢＤ法の各ステップを詳しく説明し、補助手段としてのブレーンストーミングのやり方まで、図入りで解説されています。
 
ブレーンストミングの言葉は、もちろん知ってましたが、やり方は初めて知りました。
 
手順以外にも、実例や応用まで、順序立てて書かれています。
 
 
滅茶苦茶古い本ですが、おススメの１冊です。

働くことの喜びはみんなディズニーストアで教わった

加賀屋克美氏の「働くことの喜びはみんなディズニーストアで教わった」を読みました。





 
「社会人として大切なことはみんなディズニーランドで教わった」の外伝です。
 
これも一緒に電子書籍で買いました。
 
機能紹介した本の終盤はこの著者のことがずっと書かれていましたが、夢に向かって突き進むまっすぐな姿勢に、じぶんはここまでできていないよなあー、と反省させられます。
 
 
この本は、著者がディズニーランドを退職して、ディズニーストアでの仕事をについて書かれています。
 
ディズニーランド、ディズニ―ストアに共通することは、本当に楽しんで仕事をしているということです。ここまで楽しく仕事をしていれば、お客さまも引き寄せられると思います。
 
組織風土がそれを作り出しているのでしょう。
 
 
 
香取氏の本は癖があって読みにくいと感じるところもありますが、この本のほうが読みやすいです。

社会人として大切なことはみんなディズニーランドで教わった②

香取貴信氏の「社会人として大切なことはみんなディズニーランドで教わった　熱い気持ち編」を読みました。





 
昨日の本の続編です。これも電子書籍で購入しました。
 
前作の内容とかぶるところはありますが、今回も新しいエピソードや名言がたくさん書かれています。
 
 
 
水に濡れて大切な着物が汚れてしまうのであれば、汚れないようにして、私たちが運営するアトラクション全部を楽しんでいただこうと考えるのがサービスなんじゃないのか？
 
 
人は、汚れているところは平気で汚すけど、いつも清潔で整理整頓されているところは絶対に汚さない。そして、いつも清潔であることが信用を作るんだ！それがいちばん大切だから、自社やるべきなんだよ
 
 
その話を聞いた私たちスタッフの心の引き出しに、マニュアルには書いていない「ディズニーらしい応対」がおのずと増え、マニュアルでは教えることのできない、ハート（心）のサービスが創造されるわけです。
 
 
おまえの尊敬する責任者の町丸や生重や宮外たちは、みんな楽しそうにやってたじゃない？だからこそ、おまえもあの人たちのようになりたいと思えたんでしょ！必死に追いつこうと学んだんでしょ！
 
 
責任者が行なう管理っていっても、なにを管理するのか、わかんなかったじゃない。でも白さんが教えてくれたのは、いつでもスタッフの笑顔に責任を持つんだって、それが最大の役割だって！
 
 
自分の後輩を紹介したからって、三年経ったいまでも、何度も自分の時間とお金を使って、紹介したおまえらの様子を見には来ないだろう。それに、もう自分の部下でもなんでもないわけだからさぁ
 
 
いつでもゲームセットを決めるのは自分ってことなんだよ！
 
 
これもすぐに読める本ですので、休みモードから切り換えるのにいいと思います。

社会人として大切なことはみんなディズニーランドで教わった

香取貴信氏の「社会人として大切なことはみんなディズニーランドで教わった　－そうか、「働くこと」「教えること」「本当のサービス」ってこういうことなんだ！－」を読みました。





 
あけましておめでとうございます。
 
今年も新年は読みやすい本から選びました。これも電子書籍で８５円でした。
 
 
震災時のディズニーランドのキャストの対応がテレビや雑誌で何度も取り上げられていましたが、それのソースを感じさせてくれる本です。
 
高校生のときからディズニーランドでアルバイトをしていたときの経験談を自分の言葉で語ってくれています。
 
ゲスト（お客様）に対する意識の高さ、人が人を育てる文化、など強烈です。
 
 
かなり砕けた文章で書かれていますが、内容は唸ってしまうところが多いです。これを読むと、アルバイトの震災時の対応も納得できます。
 
すごい組織です。
 
 
お客様に接する職業の人や部下や後輩を持つ人は何度も読み返したい本だと思います。