レトリック感覚

佐藤信夫先生の「レトリック感覚」を読みました。





 
古い本です。
 
本屋で平積みになっていて眼についたので、買いました。
 
マイブームのテーマです。
 
マイブームの理由なのですが、これがセールスパフォーマンスに大きな影響を与えると考えているからです。
 
 
 
たとえば、
 
セ：「保険を見直してみませんか？」
　　　　↓
客：「保険は要らない」
 
 
セールスが上記のように言うと、かなり高い割合でこのような答えが返ってくると思います。
 
 
 
仮に、「象の背中」（youtubeでご覧ください）の映像が頭の中でイメージできるような「例話」（研修の世界ではストーリーテリング）を話した後に、下記のように言うと、
 
 
セ：「保険を見直してみませんか？」
　　　　↓
客：「お願いします。」
 
 
かなり高い割合で上記のような答えが返ってくると思います。
 
 
成約率に大きな影響を与えるのが例話なのですが、もうひとつ効果的なものがあると思っています。
 
それが、「レトリック」（研修の世界ではメタファという言葉で表わされていると思います）です。
 
 
狙いは同じです。相手の頭の中に（保険を見直した方がいいという）イメージを抱いてもらうことです。
 
 
この本は、それの参考になるのでは？と思っています。まだまだ考え中なのですが、早くまとめたいと思っています。

孫子の名言１００

守屋洋氏、守屋淳氏の「孫子の名言１００」を読みました。





 
これも電子書籍で、８５円でした。
 
こういう本は、電子書籍がいいですね。ちょっと時間の空いたときに携帯でパラパラめくれます。
 
過去にも「孫子」を紹介したことがありますが、こちらの方が読みやすいです。
 
 
孫子は営業とオーバーラップすることが多いですね。
 
商品や手数料が圧倒的に優位なことはほとんどないので、敵と自分の分析をし、自分を敵の意表（競争の少ないところ）を突いたり、勝ち目のないところでは戦わなかったり、戦わずして敵を退けたり、頭を使わないといけません。
 
 
孫子の言っていることと全く違うことを会社がしていることも多々ありますが、自分でコントロールできるところは孫子を参考にコントロールしたいですね。
 
 
 

サムスン式仕事の流儀

ムン・ヒョンジンの「サムスン式仕事の流儀　－５年で一流社員になる－」を読みました。





 
入社１年目から５年目までのロードマップについて書かれています。あくまで、極短い期間をピックアップしていますが、パナソニックやソニー、シャープの業績が悪い中、サムスンの好調の理由が垣間見える本です。
 
 
以前に欧米の大学の教授聞いた話ですが、うちのＭＢＡに一番多く送りこんできているアジア企業はサムスンだ、と言っていました。
 
教育についてはほとんど書かれていなかったですが、書かれていない教育でも差がついているということです。
 
あーこわい、こわい。
 
 
外資系にいる方は、いつもこのような熱湯に漬かっているのかもしれませんが、この頃、ぬるま湯に漬かって、この温度に慣れてきている身に危機感を持っていた私にとっては強い刺激を受けました。
 
 
国内生保にいる方や新人の方におススメの本です。
 

利他のすすめ

大山泰弘氏の「利他のすすめ　－チョーク工場で学んだ幸せに生きる１８の知恵－」を読みました。





 
「日本でいちばん大切にしたい会社」を読んで、すぐにネットで注文しました。
 
障害者雇用７０％の日本理化学工業の社長の本です。すごい人ですね。法定雇用の１．８％をクリアしていない会社も多い中、すごい数字です。
 
 
会社内の敷地に以下の文章が書かれているそうです。
 
 
導師は人間の究極の幸せは、
人に愛されること、
人にほめられること、
人の役に立つこと、
人から必要とされること、
の四つと言われました。
働くことによって愛以外の三つの幸せは得られるのだ。
私はその愛までも得られると思う。
 
 
ほんとうにこの通りと思います。
代理店さんや上司から愛されること、ほめられること、役に立つこと、必要とされることが、幸せ、仕事のやりがい・楽しさの源です。
 
この本のタイトルにもなっている「利他」というのがだんだんなくなってきていると思います。自分の数字、自分の数字よりも、代理店さんのために頑張っていると、必ず返ってくると思います。

愛をこめて生きる

渡辺和子氏の「愛をこめて生きる　－”今”との出逢いをたいせつに－」を読みました。





 
ビジネス書ではありません。元大学学長のシスターのエッセイ集です。
 
キリスト教を信仰しているわけではありませんが、すばらしい本です。
 
タイトルは、最後のエッセイのタイトルです。
 
そこで著者は、時間の使い方は、生命の使い方と言っています。
 
一瞬一瞬に愛をこめて生きることが大切で、人生の終わりに問われると。
 
 
代理店営業でいうと、転勤などで担当を離れるときに、「どのように時間を使って、あなたしかできない時間を代理店さんと過ごしたのか？」ということでしょうか。
 
 
 
卒業証書のなかに以下のカードを入れていたそうです。
 
「主よ、変えられないものを受け容れる心の静けさと、変えられるものを変える勇気と、その両方を見分ける英知を我に与え給え」
 
 
一昨日に書いたことにも関連しますね。偉そうに書いてしまいましたが、このようにありたいですね。
 

不機嫌な職場を楽しい職場に変えるチーム術

ボブ・パイク、ロバート・Ｃ・フォード、ジョン・Ｗ・ニューストロームの「不機嫌な職場を楽しい職場に変えるチーム術」を読みました。





 
この本は最近いただいた本です。
 
 
著名な研修トレーナーボブ・パイクが組織活性化の本を書いています。
 
楽しい職場づくりの中にもボブ・パイクのトレーニングテクニックがいくつも使われています。
 
 
 
楽しい職場づくりのステップ
 
メンバーが楽しむことをどう感じているか調査する
　　　↓
組織（経営陣）の支援を得る
　　　↓
企業文化と融合させながら楽しい職場づくりの思想を醸成していく
　　　↓
楽しい職場づくりの活動指針をつくる
　　　↓
職場を楽しくするための愉快な活動アイデアを出す
　　　↓
職場を楽しくするための活動を展開する
　　　↓
メンバーの姿勢や行動の変化を測定する
　　　↓
楽しさが個人と組織に与えた影響を測定する
　　　↓
成功を祝い、取り組みの継続を誓う
 
 
 
数字に関する要求が大きかったり、人が少なかったり、なかなか楽しい職場というのが実現しにくい環境になっていると思いますが、楽しい職場は高いパフォーマンスを出すために必要ですね。

ご相談

今日、初めて営業する人、入社２年目、３年目の人ばかりを所属員とする支社長から、支社の運営について相談を受けました。前後に予定は入っていたので、実質３０分ぐらいしかお話しできなかったので、続きというか、思いつきで、３０分でまとめてみたいと思います。


目的
・チームメンバーの成長を心から支援する。

チームメンバーの成長の先に業績の向上がある。代理店さんから感謝される、喜ばれる、歴代担当者でいちばんいいと賞賛される担当者に業績が伴わないわけがない。



代理店さんを担当する上で最低限必要な知識
・自社の商品スペック
・自社の事務

この知識がないと、訪問してもほとんど意味がない。次第に行き先がなくなる。携帯が鳴らなくなる。卓越したコミュニケーションスキルがあれば別だが・・・



求められる知識レベル
・代理店さんに質問されたことを８割以上答えられる。

会話のキャッチボールが成立しない。
（答えをはぐらかしたり、キャッチボールが成立していないことに気づいていないメンバーに注意）



知っていないと業績の向上が見込めない知識
・他社の商品スペックとの差異

自社のストロングポイントがアピールできない。



手段
・支社長自身を含め、チームメンバー全員で徹底的に学ぶ、学び続ける。
・信頼して権限委譲する。


支社長が率先して学ぶ。学びの時間の確保にコミットする。成功体験（成果）で自信をつけさせる。成功のために陰ながら支援する。



やってはいけないこと
・メンバーのためにならないこと

部長からのプレッシャーから逃れたいために、メンバーがコントロールできないことをトレースしてはいけない。すべて支社長自身が受けとめ、メンバーの営業活動を邪魔しない。


とはいっても、短期・中期業績を獲得するには
・適材適所の人材配置

代理店さんのニーズとメンバーの強みをマッチさせる。



身につけるスキル
・コミュニケーションスキル
・コーチングスキル
・ファシリテーションスキル
・プレゼンテーションスキル

代理店さんは何を考えているんだろう？どんなニーズがあるんだろう？相手の立場で考えたり、抽象的な表現に対して、具体的に聞いていったり・・・


支社長は大変です。頑張ってください。

５分で売れる！営業ノウハウ

西野浩輝氏の「５分で売れる！営業ノウハウ　－凡人営業の壁を破る「濃い時間」活用術」を読みました。





これも電子書籍です。

「５分で売れる」というのは大げさなタイトルなんですが、面談の最初の５分だったり、面談の最後の５分だったり、訪問前のチェックの５分だったりを言っています。

書かれていることは、ここで書いていることと非常に近いです、というより、このブログを見て書いた？この本を読んでブログを書いた？というぐらい近くてびっくりしてしまいました。


チェックポイントのたくさんある本でしたが、最近あった事例と同じことが書いてありましたので、ピックアップすると、「あのお客さん、ノリがよくなかったですね」というもの。

確かにそうだけど、深堀りして質問しないといけないところを全部スルーして、盛り上がらなかったのはお客さんの性格のせいのような発言、残念ですね。

詳しく聞かないといけないところ、話を広げていかないといけないところに気づかない人が、結構いることが最近分かってきました。同行している人に指摘されても、反発する人が多いでしょうし、改善は難しいですね。

面談のビデオを撮らせてもらったり、録音させてもらって、振り返るのがいいと思いますが、なかなかそんなこともできないので、この本の最後に書いていますが、「トップ営業マンは、自分と仕事の振り返りができている」、「振り返り」が必要ですね。

あなたの会社が９０日で儲かる！

神田昌典氏の「あなたの会社が９０日で儲かる！　－感情マーケティングでお客をつかむ－」を読みました。





 
昔、エモーショナル・セールスという言葉をよく使っていましたが、この本はエモーショナル・マーケティングがテーマです。
 
１０年以上前の本なので、もってる人もたくさんいると思います。
 
著者は「集客は科学」と言っています。私もそう思いまーす。他にも面白いことをいっています。
 
 
イメージ広告は、会社の収益のためではなく、福利厚生の一環でやっているというのが、私の見解である。なぜならば会社が格好いい広告を出していると、社員は、「あぁ、あのイメージのいい会社に勤めてらっしゃるのね」と親戚や友達からいわれ、自慢できるからである。それだけの効果しかない。
 
 
一理あるかも。何億？大手だと何十億？も使っているのに、それだけの効果しかないのではもったいない。「保険について相談したい」、「ちょっと話を聞かせてほしい」というような興味のあるお客さまを目の前に座らせるために使いたいですよね。
 
 
著者の得意なダイレクト・レスポンス・マーケティングも生命保険の世界でも活用できると思います。セミナーで生命保険を販売している代理店さんなんかが最たる例です。
 
保険会社の広告は、「イメージ」か「売りの圧力が強いもの」が多いですが、著者のようにマーケティングとセールスの全体プロセスを考え、ステップバイステップの仕組みを保険メーカーも作らないといけないと思います。
 
 
 
１０年以上前の本ですけど、全く古さを感じさせないですし、滅茶苦茶おもしろいです。
 
 

日本でいちばん大切にしたい会社

坂本光司先生の「日本でいちばん大切にしたい会社」を読みました。





２日連続で電子書籍で読みました。電子書籍で１０冊以上読んだと思いますが、一番良かったです。もともとベストセラーでしたけど。

いつものように電車の中で読んでしたのですが、眼がウルウルしてきました。

日本でいちばん大切にしたい会社として、日本理化学工業、伊那食品工業、中村ブレイス、柳月、杉山フルーツの５社のことが書かれています。

日本理化学工業は、昨年、社長が「利他のすすめ」を出されていたので、即効、ネットで注文してしまいました。





この会社の作っているガラスに描いて消せる「キットパス」を使ったことがありますが、というか持っていますが、滅茶苦茶いい商品ですよ。



伊那食品工業の社長は、ずいぶん前に紹介した「リストラなしの「年輪経営」」を書かれた方です。






 
ほかにもコラムで９社紹介されています。
 
 
どの会社もすばらしい会社ばかりで、さっきも書きましたが、眼がウルウルしてしまいました。タイトル通りの会社です。
 
 
日ごろ、数字に追われていて、何のために働いているのかを忘れてしまっていることを思い出させてくれます。超おススメです。
 
 
本の最初には、会社経営とは「五人に対する使命と責任」を果たすための活動として、
 
一、社員とその家族を幸せにする
二、外注先・下請企業の社員を幸せにする
三、顧客を幸せにする
四、地域社会を幸せにし、活性化させる
五、自然に生まれる株主の幸せ
 
の順で書かれています。
 
 
著者は顧客第一という人も多いが、この順番だと言っています。私もこの順番に賛成です。社員が幸せでないと、最高の仕事はできないと思います。
 
 
 
過去に読んだ人も多いと思いますが、読んでない方は、是非読んでほしい１冊です。

「人からどう思われているか」がわかる本

渋谷昌三先生の「「人からどう思われているか」がわかる本　－隠されたホンネを知って好感度アップ！－」を読みました。





これも電子書籍で読みました。おススメですね。いつもスマホに保存して携帯できる電子書籍が特におススメですね。

セールスパーソンにとって非常に重要なことだと思います。

移動中の電車の中で、ちょっと時間の空いたときに読むのにピッタリです。

タイトルの「人からどう思われているか」だけではなく、相手のしぐさで考えていることを推測したり、自分の印象を良くする方法など、マメ知識満載です。



久々に、パーソナルスペースのことも書いてありましたので書いておきます。




①接距離（〇～四五センチメートル）
　家族や友人、恋人など、親しい間柄で利用される距離
 
②個体距離（四五センチ～一．二メートル）
　手を伸ばせば相手に触れ合うことができる距離
 
③社会距離・近接相（一．二メートル～二．一メートル）
　仕事をするとき仲間との間に置く距離
 
④社会距離・遠方相（二．一メートル～三．六メートル）
　形式ばった仕事上の話に利用
 
⑤公衆距離（三．六メートル以上）
　一対一で話をするには不自然な距離
 
 

ディベート入門

松本道弘氏の「図解　ディベート入門」を読みました。





 
ダイアログについては、何度も書いたと思いますが、ディベートの本は初めて読みました。
 
前々からディベートは勉強いした方がいいと言われていたのですが、なかなか縁がなく、昨日新幹線に乗る前に初めて手にしました。
 
 
ディベートは、議論を単なる喧嘩にしないための、建設的な討論のゲームであると書かれています。
 
 
ディベートのことは全く知りませんでしたが、あまりいいイメージがありませんでした。しかし、読んでみると、これはおもしろい、使えるなという感じです。
 
論理的になりますし、視野が広がります。また、ゲームに勝つために戦略的になります。
 
何よりいいのが、私たちが苦手な人格と意見を切り離す訓練ができます。
 
 
会社全体で取り入れると、儀礼的会話だけの話し合いから脱却できるかもしれませんね。
 
 
 
 
ディベートのルール
 
①論敵に対する敬意を失わない
②敵情を十分にリサーチする
③論理を通し、「知」と「情」のバランスをとる
 
 
ディベートが養う８つの力
 
①戦略思考力
②問題解決力
③危機管理力
④創造的学習能力
⑤説得力
⑥組織活性力
⑦闘論力
⑧交渉力
 
 

成功するＳＮＳ戦略

今月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文のタイトルのひとつです。


３年ぐらい前に、ツイッターでマーケティング企画を考えたことがありますが、その当時まだツイッターをしている人がほとんどいなかったので、珍しいものを見る目で見られてた事を思い出しました。

今ならフェイスブックですかね。



ＳＮＳ戦略を成功に導く三原則

①コストを削減する、もしくは顧客の購買意欲を増進する。
②そのために、人間関係の創出（出会い）、もしくは強化を支援する。
③顧客が企業の利益のために無償で行動することを前提としている。



四種類の追求すべきＳＮＳ戦略

・出会いを支援して、コストを削減する。
・出会いを支援して、購買意欲を増進する。
・人間関係の強化を支援して、コストを削減する。
・人間関係を強化を支援して、購買意欲を増進する。



上記の戦略に合致して、生命保険の本来目的に関連する「出会いを支援して、購買意欲を増進する」フェイスブックの使い方があるのではないかと思っています。

フェイスブックを積極的に活用している保険会社も何社かあるようですが、まだまだおもしろいことができそうですね。

変革の哲学

Ｐ・Ｆ・ドラッカーの「変革の哲学」を読みました。





 
ツイッターのドラッカーＢＯＴを読んでいる感覚で読みました（笑）。
 
 
 
医薬品メーカーでは、製品の四分の三が一〇年で入れ替わるくらいでなければ、自らの存続があやしくなることを知っている。しかし、どれだけの保険会社が、商品の開発や改善、勧誘やクレーム処理の研究に、自らの成長、さらには存続さえかかっていることを認識しているだろうか。・・・「現代の経営」
 
 
自らの製品、サービス、プロセスを陳腐化させることが、競争相手による陳腐化を防ぐ唯一の手立てである。・・・「未来企業」
 
 
イノベーションを行なうには、組織全体に継続学習の風土が不可欠である。イノベーションを行なう組織では、継続学習の空気を生み出し、それを維持する。ゴールに達したと考えることを許さない。学習を継続するプロセスとする。・・・「マネジメント」
 
 
いかなる企業にも、三種類のイノベーションがある。製品とサービスにおけるイノベーション、市場におけるイノベーションと消費者の行動や価値観におけるイノベーション、製品を市場へもっていくまでのあいだにおけるイノベーションである。・・・「マネジメント」
 
 
変化はコントロールできない。できることは、その先頭に立つことだけである。・・・「明日を支配するもの」
 
 
不適切な規模の組織には、肥大化した分野、活動、機能が必ずある。著しく努力を必要とし、多額の費用を必要としながら、成果をあげない分野がある。他の分野でいかに利益をあげても、肥大化した分野がそれ以上を吸い取る。・・・「マネジメント」
 
 
 
何度読んでも、どの本を読んでも面白いですね、ドラッカーは。

会議のリーダーが知っておくべき１０の原則

マーヴィン・ワイズボード、サンドラ・ジャノフの「会議のリーダーが知っておくべき１０の原則　－ホールシステム・アプローチで組織が変わる－」を読みました。






久々の新刊の紹介です。一昨日発売された本です。

フューチャーサーチのワイズボード＝ジャノフのコンビに金井先生の監訳・解説付きです。



 
 
１０の原則とは、以下の通りです。
 
 
　１　ホールシステムを集める
　２　コントロールできることをコントロールし、できないことは
　　　手放す
　３　全体”象”を探究する
　４　人々に責任を持ってもらう
　５　コモングラウンドを見つける
　６　サブグルーピングを極める
　７　不安と仲良くなる
　８　投影に慣れる
　９　信頼できる権威者になる
１０　ＹＥＳを意義深いものにしたいなら、ＮＯと言えるように
　　　なる
 
 
ホールシステムアプローチに関しては、以前に紹介した「ホールシステムアプローチ」がわかりやすいと思います。
 
 

 
 
 
ちなみに、「ホールシステム」とは、権限、資源、専門知識、情報、必要性を持つ人々を含むグループと書かれています。
 
 

フューチャーサーチの提唱者たちなので、１０の原則もフューチャーサーチでいっていることとと同じところもあります。

が、そりゃそうだ、と納得するところが多く、無駄な会議が減るなあと思いました。

凡人が最強営業マンに変わる魔法のセールストーク

佐藤昌弘氏の「凡人が最強営業マンに変わる魔法のセールストーク」を読みました。





 
かなり古い本ですが、今ごろ読みました（笑）。
 
保険会社の中には、一部の人しか話せないでしょ、というようなセールストークだったり、そんなトークでどうして売れるの、というようなトークを使っている会社もありますが、この本で紹介されているセールストークは誰でも真似できそうなぐらい簡単です。
 
どうしてそのようなトークを使うのかという理由もわかりやすく、納得感が高い内容です。
 
一般的に、セールストークを紹介している（保険業界向けでない）営業本は、なかなか保険業界では使えないなと感じるものが多いですが、この本は保険業界でも使えます。
 
ソリシター（代理店営業）にも参考になります。
 
同行させてもらったり、電話で話したりしているのを聞いていると、「マインド・キー・クエスチョン」が使えない人が多いなと思っていました。
 
 
２つのマインド・キー・クエスチョンとは、①「たとえば？」「（もう少し）具体的に言うと？」、②「〇〇だと、何か××すぎるのですか？」です。



①の方です。

なんで、そこで突っ込んで質問しないの？それじゃ、答えが導き出せないでしょ？ということが多々あります。

 
 
魔法のセールストークへの４ステップ
 
ステップ１　お客に、ファースト・マジック・クエスチョンをする
ステップ２　マインド・キー・クエスチョンを使って、より深く
　　　　　　　要望を聞く
ステップ３　お客の要望を整理し、相手に確認させる
ステップ４　お客の要望にピッタリの商品・サービスを提案
　　　　　　　する
 
 
ファースト・マジック・クエスチョンとは、「今回〇〇なわけですが、いまの××に何かお悩み（ご不満）でもおありなんですか？」です。
 
 
 
 
流石、人気コンサルタントですね。超お買い得です。

感動をつくる

リー・コッカレルの「感動をつくる　－ディズニーで最高のリーダーが育つ１０の法則－」を読みました。





１０の法則とは以下の通りです。



法則　１　　だれもが大切

　・一人ひとりが大切であることを示すためにどんなんことをして
　　いるか、たびたび自問する。
　・従業員一人ひとりが、お客様一人ひとりが、自分が特別だと
　　感じられてるような環境をつくる。
　・一人ひとりの個性を認める。
　・だれに対しても、どんなときでも心から敬意を払う。
　・部下を知るための時間をつくる。
　・一人ひとりに知るべき情報を知らせ、学ぶべきスキルを学ば
　　せる。
　・必要とされているときは力を貸す。
　・職位や肩書きにかかわらず、部下が話をしたいというときには
　　耳を傾ける。
　・話を聞くときは、集中して聞く。
　・本当の自分を見せる。虚像をつくりあげる必要はない。


法則　２　　型を破る

　現在の構造はうまくいっている。なぜなら、
　・あなたがいなくても業務が円滑に行われている。
　・説明責任、責務、権限の範囲がはっきりしている。
　・容易に、効果的に決定が行われる。
　・情報がすべての人にうまく伝わる。
　・求める答えがすぐに得られる。

　現在の構造はうまくいっていない。なぜなら、
　・時間の無駄、役割分担が不明確、コミュニケーションのミスと
　　いった不満が聞こえてくる。
　・なにかを決めるときは、あまりに多くの了承を得なければなら
　　ない。
　・生産性の低い仕事が組織のなかに「隠れて」いる。
　・一人のマネジャーが管理する従業員が多すぎる、あるいは少な
　　すぎる。
　・会議が長すぎる、頻度が多すぎる、生産性が低い。


法則　３　　社員をブランドにする

　・候補者が職務に必要な技術的なスキル、管理者としてのスキル、
　　リーダーとしての資質をもっていることを確かめる。
　・採用や昇進の候補者を選ぶ前にどのような人が理想的かを
　　考える。
　・経歴ではなく、能力で選ぶ。
　・手元の候補者からもっと良い人を選ぶのではなく、職務にもっと
　　ふさわしい人を選ぶ。
　・候補者が現在のチームにとけ込むことができるかどうかを慎重に
　　検討する。
　・面接や選考過程でチームのあらゆる職位の人たちに参加して
　　もらう。
　・構造的面接を活用する。
　・「はい」や「いいえ」と答えるだけでなく、じっくりと考えることが
　　必要な質問をする。
　・採用した人が一緒に働くことになる人たちからも、時間をかけて
　　じっくり意見を聞く。
　・候補者の現在の仕事ぶりや、管理している職場を観察する。
　・候補者の知識を試し、可能なら、得意なものをやって見せて
　　もらう。
　・職責に適さなくなった人を解雇したり、異動させたりする決断を
　　恐れない。


法則　４　　研修をとおして魔法をつくる

　・従業員一人ひとりを企業文化にとけ込ませる。
　・価値や使命を明確にするステートメントをつくり、その意味を一人
　　ひとりに理解させる。
　・職位にかかわらず、従業員一人ひとりに目的意識を植えつける。
　・教師、コーチ、カウンセラーとしてのあなた自身の責任を真剣に
　　とらえる。
　・従業員に責務を果たし、お客様の期待を超えるために必要な
　　技術を教える。
　・あなたの組織でも、テイク・ファイブやマジック・モーメントに相当
　　することができるように従業員を教育する。
　・お客様に満足してもらうサービスを提供するために、それぞれが
　　どのような役目を果たすべきかをわかりやすく説明する。
　・従業員と定期的にコミュニケーションを図る方法をいくつか用意
　　しておく。
　・建設的なフィードバックをすぐに効果的に行う。
　・従業員一人ひとりになにを求められているかを理解してもらう。
　・定期的に知識やスキルをテストする。
　・あなた自身が、毎日、手本を示していることを忘れない。


法則　５　　問題を排除する

　・問題が起こったときは、手順の間違いがないかを検討する。
　　だれかを責めてはいけない。
　・従業員やお客様が困っていることがないか、つねに注意を払う。
　　解決のために手順を変える。
　・決められた手順のせいで仕事がうまくいかなかったり、お客様に
　　満足いただけなかったりすることがないかを現場の従業員に、
　　尋ねてみる。
　・決められた手順のせいで困ったことがないか、どんなやり方が
　　気に入って、どんなやり方が気に入らないかをお客様に尋ねて
　　みる。
　・不満を抱いているお客様に直接電話をし、手順のどこに問題が
　　あるかを知る。
　・新技術を採用したり、調査を行ったりすることによって、手順を
　　つねに最新のものにする。
　・問題が起こる前に、それに備えた手順を用意する。
　・自己管理をすることで、日々の頭痛の種をなくす。
　・新しい手順が受け入れられたかを三カ月から六カ月後に検証
　　する。
　・「なぜこうするのか」という疑問をもっと頻繁に抱く。
　・手順を変更することによって節約した時間で、従業員を指導し
　　たり、従業員の相談相手になったり、講習会を開いたりする
　　ことができないかを考えてみる。
　・手順を変更することによってマネジャーがお客様と直接、接する
　　時間をつくる。
　・この一カ月のあいだにどれだけ多くの手順を変更をしたかを
　　自問してみる。
　・現行の手順や業務指針を従業員が理解し、支持しているか
　　どうかをつねに検証する。


法則　６　　真実を学ぶ

　・従業員がいる場所、お客様がいる場所を日に数度、とくに一日の
　　はじめに歩いてみる。
　・お客様や従業員がいる現場に姿を見せる。
　・お客様の、そして従業員の視点から現場を見る。
　・職場の一人ひとりと気兼ねなく話すことができる関係を築く方法を
　　見つける。
　・現場を歩きまわり、従業員がいつでもあなたと話ができるように
　　する。
　・部下と定期的に四つのＰについて話し合う機会をつくる。
　・公開討論会を開き、従業員たちに会社で起こっていることを知って
　　もらう。
　・従業員たちの言葉の行間を読むことを学ぶ。
　・従業員の提案や心配事にきちんと対応する。約束はつねに守る。
　・配慮、思いやり、尊敬、気配りを示し、守秘義務を重んじる。
　・マネジャーや現場の社員にどのような結果を出しつつかるかを訊く。
　・深く、深く真実を探る。


法則　７　　無料の燃料を燃やす

　・従業員や直属の部下と意義ある時間を過ごす。
　・従業員が行うイベントに参加したり、姿を見せたりする。
　・従業員の名前を覚え、感謝の言葉をいう。
　・すぐれた手本をはっきり、積極的に見せる。
　・みんなに挨拶をする。
　・従業員にとって、あなたが姿を見せること、声をかけることが大きな
　　意味をもつことを意識する。
　・従業員の成功や成果を祝う機会をつくる。家族、友人など本人が
　　大切にする人たちを含めるのを忘れずに。
　・感謝を示すバッジを用意する。
　・従業員がやっていることが正しいことであるのを示す機会をつくる。
　・良いものであれ悪いものであれ、仕事ぶりにはつねに注意を払い、
　　すぐにフィードバックを与える。
　・従業員がよりすぐれた仕事ができるよう指導し、訓練する。
　・成績の不振を我慢したり、無視したりしない。
　・すばらしい業績を達成したり、業績の改善が見られたときは、公的
　　にも、個人的にも評価する。
　・すばらしい仕事ぶりとはどういうものかをチームに知ってもらう。
　・毎日、「感謝、認識、奨励」する人を日程表に書き込む。
　・従業員に敬意を払っていることが感じられるような言葉をつくる。


法則　８　　一歩先を行く

　・業界やビジネスの流行だけでなく、文化の潮流や社会の動きを
　　把握する。
　・最先端のサービスや商品を見つける。
　・もっともすぐれたものに触れる。自分の体験に反映し、実行に移す。
　・評判がすぐれた企業のサービスを身をもって体験する旅に出る。
　・適切な会議に出席し、適切な雑誌を読み、適切な人々と知り合い、
　　業界の変化についていく。
　・プロとの絆を築く。専門家と知り合いになり、連絡を絶やさない。
　・なにがお客様の心を動かすかを知るための方法を開発し、独自の
　　ゲストロジーを行う。
　・機会あるごとに新しいことを試み、視野を広げる。
　・ネットサーフィンをして、新しいアイデアを得る。
　・ライバルが提供するサービスや商品の情報を積極的に収集する。
　・チームのメンバーに、仕事場でもどこでもつねに目を開き、耳を
　　傾けるよう勧める。彼らの貢献をみんなの前で称える。


法則　９　　言動に注意する

　・つねに情熱とやる気を見せる。
　・毎日、わくわくしながら出勤する。熱意を従業員にも伝える。
　・仕事には適切な時間を費やす。正しいことを正しいやり方でやる。
　・つねに前向きな姿勢で取り組み、それがほかの人にも伝わる
　　ようにする。
　・パートナーとして強い関係を築く。自分が必要とされるときは
　　つねに応えられるようにする。
　・基準を高く設置し、みずからが設定した基準はすべて満たすよう
　　努力する。
　・言動、外見、環境を通じて、良い印象を与える。
　・単調や退屈を打破する方法を見つける。
　・対立関係にある人ともパートナーになれるよう努力する。つねに
　　第一歩を踏みだす。
　・衝突を避け、問題解決のために協力しあう。
　・一歩退き、ほかの人に任せるべきときを知る。
　・プロとしての手本を示す。つねに舞台の上にいることを忘れない。
　　

法則１０　　人格を育てる　


　・自分がなにを大切にしているかを知り、日々、つねにその価値に
　　従う。
　・人々のために尽くさなければ、だれもあなたに尽くしてくれないと
　　いうことを覚えておこう。
　・つねに真実をいおう。嘘をいったり、事実を曲げたりすれば、信頼
　　してもらえない。
　・だれに対してもやさしく、気を配り、敬意を払う。たとえ、仕事ぶりが
　　劣っているために指導したり、相談にのったりしているときでも、
　　それを忘れてはいけない。強いリーダーは妥協を許さないが、
　　非情ではない。
　・人を侮辱してはいけない。あなたにその権利はない。
　・相手の自尊心や自信を傷つけるようなことをしてはいけない。だれ
　　にもそんな権利はない。
　・大切なもののために戦う勇気を見せる。
　・違法なこと、違法に近いことはしない。従業員にもそれを求めない。
　・だれに対してもオープンになる。そして、従業員があなたに対して
　　オープンであるよう促す。
　・多様性に満ちた職場をつくり、一人ひとりの違いを尊重する。
　・リラックスしたり、楽しんだりする時間をつくる。チームのメンバー
　　にもそうするよう勧める。
　・従業員に企業の価値を知ってもらうとともに、彼らもそれぞれの
　　価値に従うことをを教える。
　・リーダーとしての影響力は、あなたの人柄によってきまる。あなたの
　　人柄がすぐれていなければ、リーダーとしてなにも遺すことができ
　　ない。
 
 
 
またまた、ディズニー本ですが、この本は今まで紹介したディズニー本と違って、リーダーシップの本です。
 
ここに書かれていることは、当たり前と言えば当たり前なのですが、なかなかできない。
 
偉くなればなるほど、自分の言動は常に正しいと思ってしまう人が多い中で、つねに、自分の考えは正しいのか、自分の判断は正しいのかを、部下の話を聞き、自問する能力が高い、これだけ聞けるリーダーは見たことがないですね。
 
もちろん、ディズニーなので、ホスピタリティがベースです。
 
 
すばらしい本でした。おススメです。
 
、

「学習する組織」をつくる

カレン・Ｅ・ワトキンス、ビクトリア・Ｊ・マーシックの「「学習する組織」をつくる」を読みました。





かなり古い「学習する組織」の本です。

組織はこの本にもある通り、変革を遂げなければ生き残っていくことは出ません。変革していくには、学習し続けないといけません。「学習する組織」でないと淘汰されると思います。

昨年出版された「学習する組織」はかなり売れていて、評価も高いようなので、「学習する組織」が浸透してくれればなあと思っています。






学習する組織とは


①学習する組織とは、単なる個人の寄せ集めではない。むしろ、
　学習はさまざまなレベルの組織単位で集合的に、時には会社
　全体で同時的に生ずる。
②学習する組織とは、変革能力をもった組織である。
③学習する組織とは、個人の学習能力を増大させるだけでなく、
　組織構造、組織文化、職務設計、そしてメンタル・モデル（物事が
　どうなっているのかについての前提・・Ｓｅｎｇｅ，１９９０）も再定義
　できる組織である。
④学習する組織とは、時には顧客も含めて従業員を意思決定、
　対話、情報共有に参加させる組織である。
⑤学習する組織とは、体系的な思考方法と組織的な知識蓄積を
　促す組織である。
 
 
 
学習する組織の共通点
 
・綿密に計算してリスクを冒し、実験の模範になるリーダーの存在。
・分権的な意思決定と従業員のエンパワーメント。
・スキルの蓄積と学習能力の監査。
・学習を共有し、それを仕事に活かしていくシステム。
・従業員にイニシアティブを与える報酬と構造。
・長期的成果と他の人の仕事への影響に対する配慮。
・機能横断的作業チームの頻繁な活用。
・日常の経験から学習する機会。
・フィードバックと情報開示の文化
 
 
 
学習する組織を創造するための六つの行為原則
 
・継続的に学習機会を創造する。
・探求や対話を促進する。
・共同とチーム学習を奨励する。
・学習を取り込み、共有するシステムを確立する。
・集合的ビジョンに向けて人々をエンパワーメントする。
・組織を組織環境と結合する。
 
 
 
学習しない組織と学習する組織
 
個人
抑制され、散発的で、一時的な　　　継続的で、将来の組織ニーズに
学習　　　　　　　　　　　　　　　　　　　戦略的に結びつけられた学習
一貫性も、連続性もない学習　　　　段階的に育成される学習
学習された無力感　　　　　　　　　　　パーソナル・マスタリー：前提に
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　挑戦し、探求することの学習
 
チーム
プロセスへの注意を払うこと　　　　　集団の発展と共同的なスキル
なく、仕事だけに集中させられ　　　　に焦点を当てた学習
た学習
チームではなく、個人に対する　　　　チームや全部門に対する報酬
報酬
部門間の細分化、独立化　　　　　　　機能横断的、自己管理的
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　チーム
 
組織
表面的で、それまでのスキル　　　　　それまでに獲得されたスキル
とは無関係な、中途半端な学習　　　に積み重ねていく学習
学習障害（構造的な硬直性）に　　　　みんなの学習を促進するため
は注意を払わない構造的な組織　　　の柔軟な構造の創造
再編を通した学習
 
社会　
トンネル・ビジョン：社会に対する　　　相互依存性の認識と、全般的
政策のインパクトの無視　　　　　　　　な社会への貢献
社会的影響を統制しようとする　　　　望ましい将来を築くための、
試み　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　将来のトレンドの継続的精査
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　と予測
 
 
 
 

学校の勉強だけではメシは食えない！

岡野雅行氏の「学校の勉強だけではメシは食えない！　－世界一の職人が教える「世渡り力」「仕事」「成功」の発想－」を読みました。






この本も電子書籍で読みました。価格もリーズナブルでいいんですが、便利ですね。満員電車でもスラスラ読めますし、ポケットに入れて持ち運びもできます。

著者は、有名な岡野工業の社長（著者の言葉でいうと、代表社員）です。

何冊も書かれていますが、初めて読みました。


この本は、若者の質問に対して、答えていく形式で書かれています。答えが口語調で、歯に衣着せぬ書きっぷりがおもしろい。

保険会社でソリシターをしていると、このような豪快なタイプの人にはなかなか接する機会がありません。


書いていることは過激だけれど、人ができないことをとんでもない努力をして成し遂げる、学び続ける、現状に満足せず、進化し続ける、すごい刺激を受けました。