ベスト３

２０１１年最後のブログになりそうなので、今年読んだ本のベスト３を書きたいと思います。

今年は正月に「もしドラ」から始まり、「断絶の時代」まで、１６０冊近くの本（雑誌除く）を読みました。
半分以上古い本だったんじゃないですかね。新刊に捉われずランキングしたいと思います。



第１位　　学習する組織（ピーター・Ｍ・センゲ）





ファンが選ぶビジネス書ランキングでも１位に選ばれたようですが、私もこれを選びます。



第２位　　内向型営業マンの売り方にはコツがある（渡瀬謙）




古い本ですが、私のこのタイプなので、とても参考になりました。



第３位　　自分を変える最新心理テクニック（リチャード・ボルスタッド）





これも古い本ですが、セールスに役立つ心理テクニックが満載でした。

断絶の時代

Ｐ．Ｆ．ドラッカーの「断絶の時代」を読みました。





原書の初版が１９８３年ですから、古典ですね。しかし、今読んでも全く古くありません。

タイトルの「断絶」とは、「社会と文明における根源の変化」です。


この本は以下の４つのテーマで書かれています。


第１部　起業家の時代
第２部　グローバル化の時代
第３部　多元化の時代
第４部　知識の時代


最後に書かれている「知識の時代」は何度も書かれていますが、その中で、教育に関してかなり多くのことが書かれていて、かなり刺激的でした。

ソリシター教育にも通じるところがあると思います。

仕事の心得

中井俊巳氏の「デキる人はみんなやってる　仕事の心得「３３」」を読みました。


これも電子書籍。ページ数の少ない本なので、電子書籍のみのようです。

仕事の心得「３３」は以下の通りです。


　１　ほんの少し早めに起きる
　２　ほんの少し前倒しする
　３　ほんの少し勇気を出す
　４　ほんの少し心遣いを添える
　５　ほんの少し視点を変える
　６　ほんの少し視野を広げる
　７　どんな時もマイペース
　８　どんな時もスマイル
　９　どんな時もポジティブ
１０　どんな時も清潔感
１１　どんな時も周りに感謝
１２　どんな時も反省
１３　ちょっとだけ整理整頓をする
１４　ちょっとだけ効率性を意識する
１５　ちょっとだけ移動時間を利用する
１６　ちょっとだけスキマ時間を利用する
１７　ちょっとだけ気配りをする
１８　ちょっとだけマナーを意識する
１９　ちょっとだけ手抜きをする
２０　小さな仕事を完璧にする
２１　小さな変化を楽しむ
２２　小さなことをはじめる
２３　小さな人間関係を大事にする
２４　小さな失敗から学ぶ
２５　小さなことでもメモをする
２６　小さな幸せを見つける
２７　自分から挨拶をする
２８　自分から動く
２９　自分からゆずる
３０　自分から謝る
３１　自分から失敗を報告する
３２　自分で自分を肯定する
３３　いつも相手を想う



読んでいて、昔を思い出したのが、２０番目の「小さな仕事を完璧にする」です。小さな仕事もできないのに大きな仕事を任せられる訳がありません。

初心忘るべからず。



もちろん上記だけでは、どういう文脈で言ってるのかよくわかりませんので、読まれることをお勧めします。３０分ぐらいで読めますので。

交渉の認知心理学

マックス・Ｈ・ベイザーマン、マーガレット・Ａ・ニールの「マネジャーのための交渉の認知心理学　－戦略的思考の処方箋－」を読みました。





久々の学術書です。だから高い（笑）。

しかし面白い。特に、実験が。

２０ドルをオークションにかける実験→相手が降りてくれればもうけが出るかもしれないため、損失を受け入れてしまう。

３×３の９つの点を、４本の直線を使った一筆書きで結ぶ実験→前提をたてて問題を解いてしまう。

７０ドルで買おうと思っている時計が３ブロック先に４０ドルで売っていると知ったら歩いていくか？８００ドルで買おうと思っているビデオカメラが７７０ドルで売っていると知ったら歩いていくか？→割引率によってフレーミングされてしまう。

などなど


交渉のためのヒントもたくさん書かれています。タイトルには、「マネジャーのため」とありますが、誰が読んでも面白いし、参考になると思います。





交渉で吟味すべき情報

処方箋１：現在の交渉相手との合意が成立しない場合、自分はどうするか、を検討せよ。

処方箋２：現在の交渉相手が、自分と合意しない場合はどうする気なのかを検討せよ。

処方箋３：交渉の本当の問題を探せ。

処方箋４：ひとつひとつの案件が自分にとってどれくらい重要なのかを検討せよ。

処方箋５：交渉相手にとっての一つ一つの案件の重要度を検討せよ。

処方箋６：バーゲニング・ゾーン（双方にとって合意しないよりは良いといえる妥協の範囲）を検討せよ。

処方箋７：どこにトレード・オフが存在するが検討せよ。

処方箋８：次のバイアスによって自分がどれくらい影響されているのかを検討せよ。（①すでに選択している戦略に理性を欠いて深入りする、②パイの大きさは決まっているという迷信、③固着（アンカリング）と調整、④交渉の枠づけ、⑤手に入りやすい情報、⑥勝者の呪縛、⑦自信過剰。）

処方箋９：同じバイアスによって自分の交渉相手がどれくらい影響されているのかを検討せよ。



合理的に交渉する仕組みを作るための質問

（１）自分のボトムラインはどこか？
（２）自分の利益は何か？
（３）各々の交渉項目は、比較してみると自分にとって
　　　どれくらい重要なのか？

裏会計学

柴山政行氏の「公認会計士が教える！裏会計額　－不況を生き抜く生活の知恵－」を読みました。

これも電子書籍です。これも８５円でした。

電子書籍のみみたいですね。大きな文字で１３３ページなので、本にはならないですかね。

タイトルがちょっと怪しいですが、内容は身近な生活で役立つ正統派の本です。特に、時間をお金で換算して、損得を考えるところなどは公認会計士らしいですね。



裏会計学１　　便利になって得すること、損することを知る

裏会計学２　　「見えない損失」を認識できる者が取引を自由に
　　　　　　　　　操る

裏会計学３　　時間の価値を判断要素に入れる

裏会計学４　　取引の有利なタイミングを知る

裏会計学５　　お金に見合う価値があるかを見極めて有利な
　　　　　　　　　取引をする



得するためのルール　１　　電子マネーにより思わぬ支出をして
　　　　　　　　　　　　　　　　いる？

得するためのルール　２　　パック旅行は本当にお得？

得するためのルール　３　　自分も相手も得をする合理的な
　　　　　　　　　　　　　　　　　クレームとは？

得するためのルール　４　　ポイントカードは本当にお得？

得するためのルール　５　　駅近物件は本当に高い？

得するためのルール　６　　家電購入時、販売店の長期保証に
　　　　　　　　　　　　　　　　　入るべきか？

得するためのルール　７　　割引には割引するわけがある！？

得するためのルール　８　　時間がないときの買い物は損？

得するためのルール　９　　スキー道具は購入するべきか？
　　　　　　　　　　　　　　　　　レンタルするべきか？

得するためのルール１０　　必要に迫られた買い物は損のもと？

得するためのルール１１　　売り手のタイミングを知ることで損を
　　　　　　　　　　　　　　　　　する？

得するためのルール１２　　会社の財務で諸表で「お買い得」を
　　　　　　　　　　　　　　　　　知るには？

得するためのルール１３　　通販で送料無料に固執すると損を
　　　　　　　　　　　　　　　　　する？

得するためのルール１４　　ランチコースの値段の差は品質の差
　　　　　　　　　　　　　　　　　とは限らない？

得するためのルール１５　　損をしないための心のバランスシート
　　　　　　　　　　　　　　　　　とは？

繁栄し続ける会社のルール

小宮一慶氏の「繁栄し続ける会社のルール」を読みました。





これも電子書籍で読みました。

著名コンサルタントの本が、８５円。


この本で言っていることを一言で言えば、この文章になるでしょう。


お客さま志向のビジョンや理念が、一人ひとりの社員に浸透している。



どこの会社も「顧客志向」というようなことは必ずどこかに書いていると思いますが、浸透している会社は少ないのではないでしょうか。

私の周りでも、毎日、「顧客不在」の話ばかりが繰り返されています。このままではいずれ淘汰されると思います。


「働きがい」を高めるというのは、ひとつのカギになると思います。「働きがい」を高めると、良い循環が分かると書いています。


働きがいを高める→良い仕事をする→会社の利益が上がる→社員の給料が上がる→ますます、働く幸せを感じられる



働きがいを高めるには

１．スキルを身につける
２．評価される仕組みを作る



コンプライアンスが厳しくなり、自由な発想まで制限され、「罰」ばかりが目立つような仕組みになっていますが、「金銭」以外での評価の仕組みが必要ですね。

ＨＰＩの基本

ジョー・ウィルモアの「ＨＰＩの基本　－業績向上に貢献する人材開発のためのヒューマン・パフォーマンス・インプルーブメント－」を読みました。





タイトルのＨＰＩは、ヒューマン・パフォーマンス・インプルーブメントの略で、意味は以下のように書いてあります。


ＨＰＩ（あるいはパフォーマンス・コンサルティング）とは、人が関わって発生するパフォーマンス・ギャップを明確にし、解決することで組織の目標を達成させるシステマティックで、体系的なアプローチです。


本書の冒頭に当たり前ではありますが、衝撃的なことが書いていあります。

「組織が直面する多くの問題は、トレーニングでは解決しません」

外部のコンサルなんかを使うと、総合的な提案をしてくれるのだと思いますが、社内で何か問題が出てくるとすぐに、「研修をしよう」という解決策が提示されることがありますが、トレーニングだけではなく、会社全体システムにアプローチしていかないといけないということです。



パフォーマンス・コンサルティングの主要な役割

アナリスト　　　　　　　　　ビジネス・ゴールとパフォーマンス・
　　　　　　　　　　　　　　　ギャップを明確化し、根本原因分析
　　　　　　　　　　　　　　　を実施、パフォーマンス向上への
　　　　　　　　　　　　　　　アクションを提言する。
　　　　　　　　　　
インターベンション・　　　ソリューションの管理、または
スペシャリスト　　　　　　　ソリューション設計開発段階での
　　　　　　　　　　　　　　　提供チームへのアドバイス。通常
　　　　　　　　　　　　　　　各施策はソリューションの専門家が
　　　　　　　　　　　　　　　担う役割となる。

チェンジ・マネジャー　　　組織におけるソリューションの展開
　　　　　　　　　　　　　　　と実施の調整。特に複雑で大きな
　　　　　　　　　　　　　　　動きを伴う複数の取り組みが必要
　　　　　　　　　　　　　　　な場合、組織内の合意形成や
　　　　　　　　　　　　　　　サポート体制を築く役割を担う。

エバリュエーター　　　　　プロジェクトの進展の段階的測定を
　　　　　　　　　　　　　　　行う。取り組みの改善・向上データ
　　　　　　　　　　　　　　　の収集。組織レベルでの進展や
　　　　　　　　　　　　　　　組織にとっての価値を査定する
　　　　　　　　　　　　　　　ためのデータを収集する。



パフォーマンス・ギャップの原因

・組織構造／プロセス
・リソース（資源、資金、人員など）
・情報
・知識／スキル
・動機／モチベーション
・健康／安全



本の構成が読みにくいのですが、これから注目される本だと思います。

真実の瞬間

ヤン・カールソンの「真実の瞬間　－ＳＡＳのサービス戦略はなぜ成功したか－」を読みました。





２０年以上前の本なので、もう古典ですね。２０年以上経っていますが、内容は色あせてないですね。

スカンジナビア航空の社長だった著者が、なぜ赤字会社が優良企業に変わっていったかを書いています。


最初に以下の文章が書かれています。


人はだれも自分が必要とされていることを知り、感じなければならない。

人はだれも一人の人間として扱われたいと望んでいる。

責任を負う自由を与えれば、人は内に秘めた能力を発揮する。

情報をもたない者は責任を負うことができないが、情報を与えられれば責任を負わざる得ない。



これはいつも感じていることです。

数字が悪い時は、「私は必要とされていないのではないか？」
数字の悪いソリシターは、期待されてないよな。

数字が悪い時は、人間扱いされないときもあるなあ。
数字の悪いソリシターは、いつもひどい扱いを受けてるよなあ。

責任がないから、まあ適当でいいや。
自分がやりたいと言ったことは、一生懸命やるよなあ。

商品ごとの収益を知らなければ、「とりあえず売れればどの商品でもいいや。」
商品ごとの収益が分かれば、「どうすれば会社の利益に貢献できるかな。」となります。



著者が言っていることは、至極当たり前のことばかりで突拍子もないことはありませんが、実行することが難しいことばかりです。

たとえば、「権限委譲する」ということは、口では言えてもなかなか実行できません。


よく見かける光景は、このような流れです。

部下にやらせてみる→やらせたいいが、大筋はできているのに、細部が気に入らないため、ダメだしを連発する→部下がやる気をなくす、または、いちいち文句を言われるので、自分で考えず、いちいち指示を仰ぐ→常に、上司が関与しなればならなくなる



私の留守の間に、多くの意思決定がなされていた。そのなかには意に沿わないものもあったが、肝心なのは責任者が意思決定を行ったという事実だ。


上記のようなことは、なかなか言えません。



企業の営業経費を負担し、収益をもたらしてくれるのは、余人ならぬ顧客である。したがって、すべての経営計画は、顧客の視点から策定されなければならない。顧客の要望を最もよく熟知しているのはだれか。もちろん、顧客にじかに接している最前線の従業員だ。そこで当然、商品計画に関する最大限の影響力と、最も多くの責任と権限をもつ必要があるのは現場従業員ということになる。


生命保険業界でも、上記のことが実践できれば、差別化が図れると思いますが、難しいですね。

ザ・ラストバンカー

西川善文氏の「ザ・ラストバンカー」を読みました。





ご存知の通り、元三井住友銀行頭取、前日本郵政社長の著者です。

これを呼んでいる人の中には、三井住友銀行や日本郵政を担当している人もいると思います。

サブタイトルは「西川善文回顧録」となっていますが、安宅産業、平和相互銀行、イトマン、、さくら銀行、ＵＦＪ銀行など暴露本といった感じです。

三井住友銀行時代の不良債権処理、合併話は相当面白いですね。


最後に少しだけ日本郵政での苦闘が書かれています。個人的には、もう少しこちらの方をたくさん書いてくれたらなあという感じです。

ただ、三井住友銀行時代は、苦労も楽しんでいるような感じですが、日本郵政時代は、政治との戦いで相当辛そうな感じがにじみ出ています。夫人に忠告されていたとはいえ、かわいそうに感じます。



ソリシターに直接関係ある本ではありませんが、とても面白く、どんどん読み進みたくなる本です。

複雑系のマネジメント

今月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文のタイトルの１つです。

サブタイトルが「ビジネス・リーダー必修の新しい経営学」です。


複雑な問題には、「システムシンキング」を使っていましたが、最近出た研究会で、システムシンキングの限界という話がありました。現状分析にはいいですが、そこから先にステップには他のツールが必要ということでした。


脱線してしましたが、ここでは「入り組んだシステム」と「複雑系」の違い、「複雑系」は多元性、相互依存性、多様性の相互作用で結果が異なります。


複雑系を正確に予測するのは難しいですが、３つの分けて考えるというのは興味深い。
遅行：ＫＰＩなどのデータ
現在：自社のビジネスチャンスなどの現状のデータ
先行：今後の方向性の可能性に関するデータ


手持ちの情報の大半が、遅行に分類されると要注意と書いてあり、確かにいつもここばかり、頭をはたかれたような衝撃がありました。


定量分析以外にストーリーテリングを組み合わせるっていうのもできてないですねえー。
 
 
 
複雑性が高まっていますが、成功確率をあげるヒントにしたいですね。

プロセスをしっかり見ていくと問題点と解決策のアンマッチが見えてくる

商品が売れなくなってきたり、期末で数字が欲しいときなど、手数料をアップするということが行われたりしますよね。

販売のプロセスを細かく見ていくと分かることですが、「手数料をアップする」という解決策を出すということは、問題点は「他社の同種の商品に比べて、商品スペックは同程度であるが、手数料が低く、提案する気にならない」というようなことになります。

「保険料表を作る」という解決策であれば、問題点は「他社の商品は保険料がすぐに確認できて、話がしやすいのに当社の商品の保険料はすぐに分からないので勧めにくい」というようなことになります。


保障内容が同等で、保険料が競合商品より１割高く、売れていない商品の手数料を１割上げたとしても、売れないでしょう。プロセスの中で、１割高い商品を提案するプロセスに変わることがほとんどないからです。


新しいツールとを作るときは、特に問題点と解決策がアンマッチしているケースが多いと思います。

時間やお金を無駄使いしないためにも、作る前にプロセスのどの場面で、どのようにして使うのか、使った結果、どういった効果があるのを問わないといけませんね。

プロセスで管理して、結果で評価せよ

今年もあと２週間ほどになり、外資系では年度末の最後の追い込みというところでしょうか。

最後の追い込みで、見込みを確認されることがあります（というかそればっかり？）。

毎日のように数字を足しこんで、一喜一憂しているケースが良くあります。

一般的にされているのが、「結果（見込みや実績数字）で管理して、プロセス（頑張っているか）で評価する」です。

ソリシターがコントロールできること（ソリシターのアクションレベル）で、管理していかないと、ソリシターにコントロールできないことで管理しても、「ガンバリマス」ぐらいしか言えません。

「プロセス（ソリシターがどういった行動をすることで見込みや実績数字が増えるか）で管理して、結果（実績数字）で評価（人事考課や表彰など）する」ことで、何の進歩もない、意味のない追求の繰り返しから、ソリシターの行動の質が図れます。

ソリシターがコントロールできることで管理されると、適当な返事（「ガンバリマス」）という返事ばっかりすることができなくなります（つらーい）。

そのためには、管理する側がどういった行動をするとよいかを細かいプロセスで把握していることが必要になります（当然ですが）。

「仕事を細かいプロセスで把握していない」＝「結果はいつも運任せ」になりますから、毎月良い結果が出ることを祈るしかありません。


これではつらいですね。


まずは、ソリシターの行動を細かいプロセスで、書き出してみましょう。

パラダイムの魔力

ジョエル・バーガーの「パラダイムの魔力」を読みました。





著者は、「パラダイム」を以下のように定義しています。


パラダイムとは、ルールと規範であり（成文化されている必要はない）、（１）境界を明確にし、（２）成功するために、境界内でどう行動すればよいかを教えてくれるものである。



よく言われる「パラダイム・シフト」以下のように書かれています。


パラダイム・シフトとは、新しいゲームに移行すること、ゲームのルールがすっかり変わってしまうことである。



この本は、新しいパラダイムはいつ現れるのか、どんな人がパラダイムを変えるのか、パラダイムを変える人のあとを追うのは誰か、パラダイム・シフトは渦中にいる人にどんな影響を与えるか、について書かれています。


今日の午後、勉強会の中で、今までと同じことをやっていては、人口が減っていっている、人口ピラミッドが大きく変化している中、先細っていくだけだという意見がありました。

確かに、同じことをやっていれば、利益を削って削って、消耗戦になっていくでしょうね。


この本は、１０年以上前の本ですが、注目されてもいいと思います。

好かれる人の魔法の言葉

島田宣子氏の「好かれる人の魔法の言葉　言い方ひとつでトクをする好感度アップの会話術」を読みました。





３冊目の電子書籍です。これも８５円。

これも今のマイブームです。

「言い方」がテーマです。

前にも書いたことがあると思いますが、成績優秀なセールスパーソンもそうでないセールスパーソンも話している内容はそう変わりません。医療保険を販売するときは医療保険の説明をしています。違いは、「言い方」です。

この本は、１００％セールス向けに書かれた本ではありませんが、いろんな場面での「言い方」の善し悪しが書いてあります。

私も周りで、携帯で電話しているソリシターの「言い方」を聞いていると、この人天才だなと思う人も
いれば、なぜそういう「言い方」をするのかなあ、という人もいます。


こういうことは、日頃から訓練する必要がありますね。

人生を成功に導く質問力

谷原誠氏の「弁護士が教える！人生を成功に導く質問力」を読みました。





この本も電子書籍で８５円で買いました。電子書籍はお買い得ですね。

テーマは「質問力」です。このごろ、仕事でも頻繁にこのことを言っています。

仕事でよく言っていることが冒頭に書いてありました。



質問の持つ２つの機能とは、
①質問に答えようとする考えさせる機能
②回答を強制する機能

質問をすることにより、その質問に含まれる内容を相手に強制的に考えさせることができます。これが第一の機能。そして、質問されたら、なかなか無視することができません。何らかの回答をしようとします。これが第二の機能です。



セールでよく言われる「ラポール」と質問の関係についても書いてくれています。


相手の一体感がないうちに、いきなり質問をされると人は反射的に警戒してしまうものなのです。

二者の間に壁のない環境で質問をすれば、相手は質問に快く答えてくれるようになります。



売れているライフプランナーのロープレを観ると、以下をやってます。


質問者の優位性を利用しつつ、あなたの要求をスムーズに通すには、「質問をシナリオ化すること」が有効です。

質問には「自然に受け入れてしまう魔力」があります。人は、何かを命令されると無意識に反発してしまうものですが、同じことを質問で言われると受け入れやすくなります。



売れている代理店さんとそうでない代理店さんの違いの大きなポイントのひとつも以下のように書かれていました。


感情が動いていないのに商品を勧めたら、売れるものも売れなくなります。もし、感情を動かす要素があるとしたら、あなたが提示した値段がとんでもなく安い時だけです。
対話の冒頭では、「契約したい」「商品を売りたい」「プレゼンで企画を通したい」などのあなたの要求を出すことを我慢して、まずは感情を動かすことに注力すべきです。



この本はお買い得です。おススメです。

ドクターマーケット攻略術

牧野克彦氏の「あなたもできる！保険営業のためのドクターマーケット　隠れたニーズは引き出すな」を読みました。





講演を聴いたことのある人もたくさんいると思います。牧野氏の新作です。

今までの本もとてもよかったのですが、この本が今まで一番じゃないですかね。

生命保険の本は、精神的なことを書いている本が多いのですが、この本は実践でのトークが中心です。最後には、ライフプランナーの質問に対して、答えている質問集があります。あまりにストレートに答えているので、とても興味深いです。


少し抜粋してみますと、


「先生（税理士）、あなたは税理士の資格を持ってらっしゃるのですから、私より税務に詳しいのは当然です。それはイチロー選手が「私はプロ野球選手以外の人より野球が上手い」と言って自慢するようなことですから、恥ずかしいことですよ」

増患の悩みを解決する能力がなければ、何度訪問しても、開業医からみれば、「無能な営業マン」に見えるでしょうから保険契約につながる可能性は低いと思います。

開業医へ訪問する目的は仲良くなることではありません。私が開業医を訪問する目的は、「信頼され、良き相談相手になる」ためです。仲良くなっても大きな保険契約を預かることはできません。

多くの保険営業は「売り込み」することが仕事と思っているようですが、それは大きな間違いです。保険営業の本来の仕事は「問題解決」です。

お客様は気づいています。保障内容の分析と言いながら保険営業に保険証券を見せるとその答えは決まっています。

開業医が「こちらから連絡します」と答えた場合、その意味は「君は約に立たないから、二度と会うことはない」ということです。


私のミッションは。「大阪で開業医に一番役に立つ財務コンサルタント」です。だからワクワクしながらそのミッションに向かっています。いうなれば今は「夢の中」です。言い換えれば「夢中」です。そんな私がくじけることはありません。



何度も読みかえしたい本です。超おススメの１冊です。

ビジネスマンの父より息子への３０通の手紙

キングスレイ・ウォードの「ビジネスマンの父より息子への３０通の手紙」を読みました。





これが３０通のタイトルです。

あえて挑戦を
教育の設計
成功について
惰性的な生き方には
実社会での最初の日々
誠実さの代価
「企業家」とは何か？
経験の重みに代えて
部下との衝突
共同事業への誘惑
結婚を気軽に考えないで
事業を拡大する上で重要なこと
金銭感覚はどうなっているのか
講演は自信を持って
礼儀正しさにまさる攻撃力はない
銀行融資をとりつけるには
政府の検査官について
多角経営は会社を安定させるか
読書の価値
効率的な管理とは何か？
人生の幸福とは
社員を解雇するとき
友情は手入れしよう
批判は効果的に
自分の財布の管理も計画的に
常に備えよ
ストレスと健康
優れた指導者の条件
生活のバランスを保とう
あとは君に任せる


タイトルを見るだけで、経営について幅広く書かれていることがわかります。

普通の経営書には書かれていない「結婚」のことについても触れられています。重要だと思いますが、あまり書かれてませんよね。配偶者が仕事のパフォーマンスの大きな部分を占めると思います。配偶者の協力なくしては、いい結果は残せないと思います。会社の中で、配偶者に電話をしているのを見るとき、このソリシターは１００％仕事に力を入れられないと思う人がいます。そのような人に共通しているのは、パフォーマンスは良かったり悪かったりバラツキがありますが、仕事のクオリティは低いですね。代理店さんと電話で話している内容が悪いですし、自己研鑽が少ないですね。


話を本の内容に戻すと、カナダ人の経営者が、２度の大手術の後、息子に自身が学んだことを教訓として残すために書いています。なので、父の息子への想い、暖かさを感じる本になっています。


代理店さんに読んでほしい本です。

営業は感情移入

横田雅俊氏の「「トップセールス」１０００人の結論　営業は感情移入」を読みました。





この本はおもしろいですねえ。タイトルがあまり好きではなかったので（でも、生保の営業は感情移入だと思いますが・・）、読んでいませんでしたが、タイトルで誤解（食わず嫌い）でした。


この本では「営業センス」とは、「感情移入である」という結論を基に書かれています。


顧客の視点で考えてみると、営業担当者にとっても大切なのはスキルだけではなく、「顧客を理解しようとする姿勢」ではないか？


感情移入について、私たちは次のように定義ています。
他の人の状況・立場・感情・動機を感じ取り、理解すること
自分を相手の立場に置き、感情を分かち合う能力


注意する必要があるのは、「感情を読む」行為と「感情移入」は似て非なるものということ。感情を読むとは「この人はこう思っているのではないか？」と推測することです。その程度の営業担当者はたくさんいます。これに対して感情移入はまず相手の立場や感情に寄り添い、「自分が同じ立場ならこう感じ、こう思う」と共感することです。


感情移入のポイント

①顧客の立場を想像する
②とにかく顧客接点を増やす
③「なぜですか」と聞ける勇気


案件だけ追っている営業担当者は、案件がないと足を運ばないため、顧客が離反しても気が付きません。


顧客の求めるレベルに営業担当者の実力が追いついていません。


営業全体を底上げし、担当者をトップレベルに近づけるうえで重要なのは、マネジメントが「気付き」を与えることです。トップセールスと一般の営業マンが会話をしないのは、マネジャーがコミュニケーションや情報共有の機会や仕組みをつくっていないことが原因だともいえるのです。


本来であれば、共有されるべき有益なノウハウが、社内では評価されず、価値がないかのように扱われることがあります。


営業マネジャーの能力不足についても考えてみましょう。前述したように売れる理由・売れない理由を分析する習慣がないため、部下を育ててレベルアップさせるスキルが身に付いていません。背景には、普段の営業会議が予算管理にかたよっていることがあります。営業会議は数字に話ばかりで、いつも予算を達成できない営業マンやマネジャーの責任追求が行われています。


営業担当者の多くは、案件情報と顧客情報を区別していません。売り込むために必要な情報と、顧客のパートナーになるために必要な情報は違うということを理解していないのです。「条件を知っている」ことと「状況を知っている」こととは全く異なります。


「この営業担当者は悪口を言うから信用できない」と判断されないように、顧客の状況や感情の変化に注意深くあるようにしましょう。


このビジネスにおける感情移入を身に付けるには
知識力
観察力
質問力
想像力
共感力
記憶力
という六つの力が必要です。



この本は、代理店営業そのものとして、代理店営業として店員さんにお話しすること、マネジャーになったときのこと、いろんなことが参考になります。


超おススメです。