大局観

羽生善治氏の「大局観　－自分と闘って負けない心－」を読みました。


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著者が対局する際に駆使している３つのことのひとつが、「大局観」ということです。

あとの２つは、「直感」と「読み」です。


「直感」と「読み」という相反するものと、「大局観」という、その２つとまったく異なるものの３つをあげているところが興味深いです。


棋士というのは、１日のほとんどを将棋盤の前で過ごしているのだと勝手に思っていましたが、結構いろんな本を読んで勉強していることにびっくりしました（代理店担当者よりも本を読んでるかも）。


ジョージ・ミラーの「マジカルナンバー７」やエビングハウスの「忘却曲線」、池谷先生や福岡先生の本も紹介されていました。


もう一つ驚いたことは、新しい戦術がどんどん出てきて、どんどん古くなる。１回新しい戦術を使うと、研究されて次には使えなくなる。だから新しい戦術を考える。

だから、


「リスクを取らないことが最大のリスクだと私は思っている」


「リスクにきちんと正面から向き合い、リスクに伴う恐怖や不安に打つ克つことが、永続的にリスクを取り続ける王道だと、私は思っている。」


リスクを取り続けて、７冠を制覇したり、永世名人になったりと、結果を出し続けるというのは、ほんとすごい人です。


テレビ画面で観るままの人柄が文体に出ているような気がして、とても読みやすく、のめり込んでしまいました。

不変のマーケティング

神田昌典氏の「不変のマーケティング」を読みました。


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２日連続当たりでした。

さすが、天才マーケターと言われるだけあります。おもしろい。

おもしろいという理由は、ここです。


「要は、「言葉の使い方の違いだけで、売上が何倍も違ってくるから、その知識を学べば、広告を出せば出すだけりえきが上がるようになる」ということ。」


ここでは、広告についていっていますが、セールスも同じです。

言葉の使い方の違いで、卓越した成果を上げる人とそうでない人に分かれます。

この本の中には、セールスのヒント（答え？）がたくさん書かれています。


「人間は「新たなメリットを得る」ために行動するよりも、「現在あるデメリットを回避する」ために行動する動機のうほうが強い。」


「真実味を出すために物語を使う」


「商品知識と売上は関連しない」


「不思議なことに、売るときの悩みを語ったほうが、商品説明するよりも売れる。しかも６倍も！！！」



以下は、保険セールスには当てはまらない部分も多いですが、当てはまる部分は参考になると思います。


記憶喪失になっても思い出したいマーケティングの７原則

その１　緊急性
その２　限定
その３　ファックス
その４　指を動かせる
その５　思い切った保証
その６　明確な指示
その７　お客様の声

あなたのなかにあるセールスの才能

ベンソン・スミス、トニー・ルティリアーノの「あなたのなかにあるセールスの才能」を読みました。


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かなり古い本です。

何で読んでなかったんだろう？

今年読んだ本の中でいちばんおもしろい。

ギャラップの本なので、強みを伸ばすという点では共通ですが、セールスに特化して書かれています。



「誰でもものを売ることができるという考えはナンセンスである。」


「短期間の調査でも、トップクラスの営業担当者の収める成果と、単に優秀な営業担当者の成果に大きなちがいがあることがすぐにわかった。（中略）この差は、売り上げや収益性の高さをはるかに超える意味を持つ。仕事に対する満足感や、仕事に対する真の熱意（エンゲージメント）にも係わるのだ。実のところ、並はずれてすばらしい結果を生み出し、得意客との関係を築き、維持するのに直接役立っているのは、この熱意（エンゲージメント）である。」


「どうすれば熱意を抱くことができるのか。私たちは三つの重要なポイントを発見した。①自分の強みを発見する、②じぶんにふさわしい場所を見つける、そして、③自分に合ったマネジャーのもとで働く。」


「私たちがおこなったインタビューで、生命保険会社で優れた成績を収めている外交員の多くに強い〈共感性〉が備わっていることがわかった。彼らは〈共感性〉を活用して、これから顧客になる人たちと即座に関係を築き上げ、信頼を得ていた。（中略）当然ながら、保険契約の説明が終わると、見込み客のほとんどが「よく考えてみる」と言う。生命保険に加入すべきことには賛同しても、すぐに契約することには抵抗を覚え、結局そこからさきに進まない。私たちは、優れた外交員に共通するもうひとつの資質が、まさにこのような状況に対処するのに役立つことを発見した。その資質は〈指令性〉だ。強い〈指令性〉を持つ人たちは、自分の意見を他人に押しつけることにまったく苦痛を感じない。」


「マネジャーに問うべきもっとも重要な問題は、管理スタイルだとか、夕食に招いて楽しいとかといったことはまったく関係ない。重要な問題とは、彼らはあなたの成績を伸ばすことができるかどうかだ。」



成績上位が繰り返しているパターン

・人との関係を築く。
・人に影響を与える（そして、イエスと言わせる）。
・顧客のニーズを見極め、満足させる。
・価値のあるゴールと報酬に焦点を絞り、個々の成績を
　達成する。
・自分の能力が最大限に活かされるやり方を見つけ出す。



生産性、収益性、顧客ロイヤルティー、社員の定着率において、よい数字を上げた営業マネジャーの十二の項目

　１　私は仕事の上で、自分が何を期待されているかが
　　わかっている
　２　私は自分の仕事を正確に遂行するために必要な
　　設備や資源を持っている。
　３　私は仕事をする上で、自分の最も得意とすることを
　　行う機会を毎日持っている。
　４　最近一週間で、良い仕事をしていることを褒められ
　　たり、認められたりした。
　５　上司または職場の誰かは、自分を一人の人間と
　　して気遣ってくれている。
　６　仕事上で、自分の成長を励ましてくれている人がいる。
　７　仕事上で、自分の意見が考慮されているように思わ
　　れる。
　８　自分の会社の使命／目標は、自分の仕事を重要な
　　ものと感じさせてくれる。
　９　自分の同僚は、質の高い仕事をすることに専念して
　　いる。
１０　仕事上で、誰か最高の友人と呼べる人がいる。
１１　この半年の間に、職場の誰かが自分の進歩について、
　　自分に話してくれた。
１２　私はこの一年の間に、仕事上で学び、成長する
　　機会を持った。


ごく一部を抜粋しましたが、他にもおもしろい箇所がたくさんあり、超おススメです。

（しかし、これを読むと採用から考えないといけなかったり、転職や異動を考えないといけなくなるかもしません。）

はじめてのインストラクショナルデザイン

ウォルター・ディック、ルー・ケアリー、ジェイムズ・Ｏ・ケアリーの「はじめてのインストラクショナルデザイン」を読みました。


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最近、研修の機会が増えてきましたので、久々にインストラクショナルデザインを手に取りました。



ディック＆ケアリーシステムアプローチモデル


ゴールを識別するためのニーズアセスメント
　　　　↓　　　　　　　　　　↓
教育分析の実施　　　学習者分析とコンテキスト分析
　　　　↓　　　　　　　　　　↓
　　パフォーマンス目標の作成
　　　　　　↓
　　　　評価基準の開発
　　　　　　↓
　　　　教授方略の開発
　　　　　　↓
　　　教材の開発と選択
　　　　　　↓
　形成的評価の設計と実施
　　　　　　↓
　総括的評価の設計と実施



１日、２日しゃべるわけではないので、ここまでしっかりとプロセスを踏んで考えることはしたことがありませんが、参考になります。


ざっくり言うと、ゴールを決めて、どういった知識やスキルが必要か、受講者や受講者のスキルを学習する状況、使う状況を分析して、終了後のパフォーマンスレベルを決め、評価基準を決め、研修方法を決め、教材を開発して、インストラクションを評価して、必要ならば改善し、最終的に第三者に評価してもらう、というプロセスです。


研修を専門にしている人は、毎回このように研修開発しているのでしょうか？

大変ですね。

「今、ここ」を生きる

ヨンゲイ・ミンゲール・リンポチェ氏の「「今、ここ」を生きる」を読みました。


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この本のタイトルがそのままが、私のテーマのひとつです。

「今、ここに生きる」


この本は、新世代（１９７５年生）チベット僧が書いたものです。

私は宗教（仏教）には疎いですが、難しいことは言ってなくて、とても分かりやすく書かれています。

著者は、冒頭に現代科学と仏教はアプローチが似ていると書いていますが、それが関係しているのかもしれません。



「瞑想は個人的な実践であり、人によって違います。最も重要なのは、緊張と弛緩のバランスを、あなたなりに見つけることです。」


「何時間もぶっ通しに座り続けて瞑想を行うのが勤勉だと私たちは思いがちです。ところが真の勤勉とは、限界を超えてまで何かを強いることではありません。ただ最善を尽くす。達成を目指して取り組んだ仕事の成果だけでを問題としない。勤勉とはそういうことです。」


「至福や明晰を味わっても、方向を失う感覚を経験しても、あるいは何も経験しなかったとしても、瞑想によって生じたことがらではなく、瞑想しようという意思こそが大切なのです。「心の充実（マインドフルネス）」はすでに実現されているのですから、あとはそれと繋がりを持とうとすることが、それに対する「気づき」を育むことになるのです。」


「瞑想を行うことは心や感情に充電するようなものです。「慈悲」は心や感情を扱う「技法」であり、充電した電池を正しい方法で利用します。」



瞑想にチャレンジしてみようと思います。

優しく語りかけてくれているような本です。

大学のウソ

山内太地氏の「大学のウソ　ー偏差値６０以上の大学はいらない－」を読みました。


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サブタイトルがいぶかしいので、手に取るのをためらいましたが、読んでみると衝撃でした。


日本の大学しか通ったことがないので、日本の大学がすべてでしたが、外国の大学は厳しそうですが、大学からやり直すことができるのなら行ってみたいですね。


ここで紹介されているのは、アメリカやカナダやフィリピンなどの大学です。いちばん衝撃だったのは、どの国の大学も少人数のクラスがほとんどだということです。

私が通っていた大学は、語学、ゼミ、体育以外は、数百人のクラスばかりでした。

つぎに衝撃だったのは、少ない科目を徹底的に勉強するということです。


何より衝撃だった（今まで気づかなかった！）のは、日本では、クラブやサークル、遊びの友だちはできるが、勉強の友だちができないということです。

勉強で結びつくような仕掛けがされていない、一方的に聞くことが勉強という設計がされているということです。


これでは、外国と差がつきますね。

奉仕するリーダーになりなさい

和田裕美氏の「奉仕するリーダーになりなさい　－世界ナンバー２セールスウーマンの奮闘－」を読みました。


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自身の奉仕型リーダーシップと女性管理職の奮闘について書かれています。


フルコミッションの教材会社でサーバントリーダーシップを実践されていることに驚きました（勝手な思い込み）。


「いちばん成長する人というのは、自分の頭で考えて、自分の方法を見つける人です。」


個々の到達するためには、パワハラ系のマネジメントでは難しいですからね。



もうひとつ驚いたことは、セクハラです。

赤裸裸な描写に引いてしまいました。


私の周りでも、いわゆる「ガラスの天井」に困惑している人はいます（傍から見ていてもわかります）が、セクハラ（傍から見ていてもわかりません）にも困っているのでしょうか？


「名選手は名監督にあらず」とよく言いますが、著者には当てはまらないようです。

リッツ・カールトン 至高のホスピタリティ

高野登氏の「リッツ・カールトン　至高のホスピタリティ」を読みました。


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リッツ・カールトンの「お・も・て・な・し」の本です。


リッツは質の高いサービスで有名ですが、


「それは、スタッフ一人ひとりが、おもてなしとは何であるのかを日々考え、生き方・働き方をとおして、人として成長しようとし続けているからです。」


ということです。

企業文化として築き上げられているということ、一人ひとりが誇りを持って行動していること、何より仕事を楽しんでいることが上げられると思います。


当たり前のことですが、上記が揃っているから選ばれる（売上が上がる）のであり、売上が先にくるものではありません。

しかし、私のいる会社も同業他社の多くも、まずは自分の売上、売上、売上です。


残念！


まずは自分から。

「社会脳」が明かす意思決定のメカニズム

今月号のハーバード・ビジネス。レビューの論文のタイトルの一つです。


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今月のテーマは、「意思決定」です。

セールスに携わっている人にとっては、興味深いタイトルだと思います。


ここでは、意思決定は「社会的ルール」（社会的文脈）に影響を受けるということを言っています。

ここでは、おもに「社会的」な文脈について書かれていますが、個人が持っているバックグラウンドにも左右されると言っています。


誰もが意思決定をする際に「文脈」に影響を受けると言っていますので、セールスパーソンは、意思決定をしてもらうために「文脈」をかえないといけないということになります。

バックグラウンドごと置き換えることが必要ということですね。


では、変えるにはどうしたらいいか？


少なくとも、説得しようとしても文脈は変わらないでしょう。

知識だけをひけらかしても、文脈はかわるケースは少ないでしょう。


バックグラウンドを問いなおす質問による気づき、バックグラウンドに埋め込まれたストーリーを置き変える例話が必要だと思います。


セールスには、そこのトレーニングが必要ですね。

決断力

羽生善治氏の「決断力」を読みました。


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羽生氏の本は２冊目かな？

この本でいちばん興味深かったのは、師弟の関係です。

棋士は師匠とほとんど将棋を指さないそうです。

著者も師匠と将棋を指したのはたったの３回とのこと。

その中で、「教えられる側の依存度が高くなると問題だ」と言っています。

師匠はほとんど何も言わないそうです。自分で気づくことを期待しているというか、自分で気づかないと一流にはなれないので、あえて何も言わないようです。師匠はただ見守るという感じです。


弟子入りをしても、結局自分で研究をして強くなっていかないということです。


最近、依存度が高くなっていることを気にしていたら、ちょうどこの本に同じことが書いてあり、振り返らせてもらいました。


反省。

優しい会社

神田昌典氏、安達元一氏の「優しい会社」を読みました。


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神田氏の本なので、ビジネス書として期待して読みはじめましたが、小説の要素が大きいです。


ソニー・井深大
ホンダ・本田宗一郎
イトーヨーカドー・伊藤雅俊
経営コンサルタント・大前研一
コピーライター・糸井重里
ソフトバンク・孫正義
楽天・三木谷浩史


上記の８人をモデルにタイムスリップしながら書かれていますが、ビジネス的要素はあまりありません。


戦後間もなく、バブル期、現在など、時代背景が変わっていくところが小説としてはおもしろいです。

むすんでひらいて

小松シキ氏の「むすんでひらいて　－おばあちゃんの南部せんべい物語－」を読みました。



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「世界でいちばん大切にしたい会社４」に紹介されていた会社、小松製菓の創業者小松シキ氏の自伝です。


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「世界でいちばん大切したい会社４」で紹介されていましたので、大変な苦労をされていることはわかって読みはじめましたが、壮絶な人生です。

涙が出るというレベルを超えています。


考えられないような苦労をしている中でもそれをバネにして活かしているところが、私には、今の日本にはないと思います。


もうひとつ感じたことは、配偶者の存在、二人三脚という言葉がピッタリな関係だとと思います。仕事ができているのは、配偶者の支えがあってこそです。


配偶者に感謝です。

リクルートのＤＮＡ

江副浩正氏の「リクルートのＤＮＡ　－起業家精神とは何か－」を読みました。


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人材輩出企業「リクルート」の本です。

リクルート関係の本は今まで何回も登場しましたが、創業者が書いた本は一段と強烈です。

私の知り合いもリクルート出身の社長・代表が何人かいますが、「えっ、あの人も？」という人がたくさん書かれていました。


なぜ、これだけ人材を輩出するのか、決定的なことは分かりませんでしたが、リクルートの歴史や考え方は十分に楽しめました。



経営理念とモットー

一、「誰もしていないことをする主義」

二、「分からないことはお客様に聞く主義」

三、「ナンバーワン主義」

四、「社員皆経営者主義」

五、「社員皆株式」

六、「健全な赤字事業を持つ」

七、「少数精鋭主義」

八、「自己管理を大切に」

九、「自分のために学び働く」

十、「マナーとモラルを大切にする」



これを読むと、私の居るところとは全然違いますね。

アドベンチャーグループカウンセリングの実践

ディック・プラウティ、ジム・ショーエル、ポール・ラドクリフの「アドベンチャーグループカウンセリングの実践」を読みました。


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体験学習の本です。

また、私の中でブームが来ています。

ハイエレメントのアクティビティをするのは物理的に難しいですが、ローエレメントのアクティビティをちょっと混ぜながら研修をするのは深く入りやすいと思います。



プロジェクト・アドベンチャーの基本的要素

・信頼関係の確立
・ゴールの設定
・チャレンジ／ストレス
・至高体験（Ｐｅａｋ　Ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ）
・ユーモア／楽しさ（Ｆｕｎ）
・問題解決



アドベンチャー・ベースド・カウンセリングの構成要素

・下地づくり（Ｂｅｄｒｏｃｋ）
　冒険プログラムの土台
・プログラムの組立て（Ｓｅｑｕｅｎｃｉｎｇ）
　冒険体験のカリキュラムの作成
・ブリーフィング（Ｂｒｉｅｆｉｎｇ）
　冒険体験の準備
・リーディング（Ｌｅａｄｉｎｇ）
　冒険体験の実行
・ディブリーフィング（Ｄｅｂｒｉｅｆｉｎｇ）
　冒険体験をふりかえって話し合う



タイトルは、「実践」とあるのですが、理論が多い本です。

人と組織の問題を劇的に解決するＵ理論入門

中土井僚氏の「人と組織の問題を劇的に解決するＵ理論入門」を読みました。


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待望のＵ理論入門書です。

「Ｕ理論」は難解です（それに加えて６００ページ以上あります）。


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「Ｕ理論とは、一言でいえば、「過去の延長線上にない変容やイノベーションを個人、ペア、チーム、組織やコミュニティ、そして社会で起こすための原理と実践手法を明示した理論」です。」


Ｕ理論のプロセスが有効なのは、今までの解決方法うまくいかない複雑な問題が多くなってきているという背景があると思います。



３種類の複雑な問題

１．ダイナミックな複雑性
　　きわめて多様な要因が絡み合い、原因と結果が空間的、
　　時間的に離れていることによって生じる複雑性
２．社会的な複雑性
　　関係者の間で価値観、信念、利害が相反していたり、
　　経験の差に開きがあったりすることによって生じる複雑性
３．出現する複雑性
　　これまで遭遇したことがない予測不可能が高い変化に
　　よって生じる複雑性



Ｕ理論の７つのステップ

１．ダウンローディング（Ｄｏｗｎｌｏａｄｉｎｇ）
　　過去の経験によって培われた枠組みを再現する
２．観る（Ｓｅｅｉｎｇ）
　　判断を保留し、現実を新鮮な眼で観る
３．感じ取る（Ｓｅｎｓｉｎｇ）
４．プレゼンシング（Ｐｒｅｓｅｎｃｉｎｇ）
　　源につながる
５．結晶化（Ｃｒｙｓｔａｌｌｉｚｉｎｇ）
　　ビジョンや意図を明確化する
６．プロトタイピング（Ｐｒｏｔｏｔｙｐｉｎｇ）
　　実行、実験によって未来を探索する
７．実践（Ｐｅｒｆｏｍｉｎｇ）
　　新しいやり方、仕組み、習慣として実体化する



この本の特長は、何といってもわかりやすい。読みやすい。
おススメの１冊です。
　

サムスンの決定は何故世界一速いのか

吉川良三氏の「サムスンの決定は何故世界一速いのか」を読みました。


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サムスンはすごい！

タイトルにあるように意思決定のスピードが全く違います。

この本に書かれているように、日本企業は「石橋を叩いて渡る」、韓国の格言には「始めたら半分終わったも同じ」、スピード重視です。

私の周りでは、「石橋を叩いても渡らない」という感じです。これでは取り残されます（すでに取り残されてるような気がしますけど）。


もうひとつ、印象的だったのは、「日本企業の驕り」、「経営者の傲慢」「技術者の傲慢」「消費者の傲慢」とも言っています。

まだ韓国企業より優秀だと思っているということです。


売れないと意味がない、利益が出ないと商売が継続できない。


どうしてこうなってしまったんでしょう？
どうしたら脱却できるんでしょう？