経営は何をすべきか

ゲイリー・ハメルの「経営は何をすべきか　－生き残るための５つの課題－」を読みました。






今月号のハーバード・ビジネス・レビューで番宣じゃなくて、本宣の記事のあったゲイリー・ハメルの最新刊です。


サブタイトルの（自分が属する組織の今後の命運を決定づける、根本的な）５つの課題とは、

・理念
・イノベーション
・適応力
・情熱
・イデオロギー

です。



この５つの単語だけを書くと、月並みなのでピンときませんが、ドラッカーに続く経営思想家と言われているだけあって、名言というか蘊蓄が「これでもか」と言うぐらい詰まっています。



以下の前提は特に有害

　１　企業の至上命題は利益を上げることである。
　２　企業リーダーの責任範囲は、自分たちの行動による直接の
　　　影響だけに限定されるべきである。
　３　経営者は、短期的な利益をもとに報奨を与えられるべきで
　　　ある。
　４　企業が社会の信用を得るには、もっともらしい社是、環境に
　　　優しい製品、多大なＣＳＲ予算が役に立つ。
　５　なぜ「善行」をするかといえば、主に会社の繁栄に寄与する
　　　からである。
　６　顧客は、製品の製造や販売に際してどのような理念が尊重
　　　あるいは軽視されているかよりも、価格対効果のほうに圧倒的
　　　に関心がある。
　７　顧客とは自社のサービスを購入する人々である。
　８　顧客を囲い込み、製品の利点を誇張したり、顧客の選択肢を
　　　狭めたりすることによって利益を上げるのが合理的である。
　９　破壊的技術に対抗したり、新規参入者を排除したりするために、
　　　市場での立場や政治的な影響力を使ってもかまわない。
１０　企業の「ブランド」とは、広告費を使ってでっち上げたマーケ
　　　ティング上の虚構である。



いまだに多くの企業では昔ながらの慢心がはびこっている。いま重要なのは、それを変えることである。



適応力の高い企業は新しい顧客ニーズに積極的に対応する。顧客経験をよい方向に変えようと率先して動くのだ。すると、顧客の忠誠心が高まり利益率が向上する。



今日のマネジャーにとって最も大切な仕事は、卓越した貢献を引き出し、情熱、想像力、主体性を使う価値のある職場環境を生み出すことである。



社員の熱意を高めたいなら、まずは、「社員に本来の情熱、感動、興奮が見られないなら、それは彼らがダメなのではなく、マネジャーの失態である」と認めなくてはならないのである。



たいていの組織は管理過多に陥っている。なぜなら管理は歯止め装置のように働くからだ。マネジャーには、ルールを廃止するのではなく設けようとするインセンティブがある。ルールが増えれば管理すべき対象も増え、権限が大きくなる一方、自分が仕事を失う心配は小さくなる。歳月を経るにつれてルールや規則はどんどん積み上がっていく。



管理主義者のせいで損なわれるのは情熱と主体性だけではない。適応力と革新性の削がれてしまうのである。



たいていの組織では、上級マネジャーは部下の判断の妥当性を吟味するが、その逆はほとんど起きない。建前上は取締役会が幹部による判断を精査する責務を負うが、大多数の取締役会は、重大な判断ミスが明らかになった場合は別として、どちらかというと迎合的である。




他にもピックアップしたところがたくさんありましたが、たくさんあり過ぎて書ききれませーん。

前作の横でクルクル回っている「経営の未来」もよかったですが、この本も面白いです。

シンクロニシティ【増補改訂版】

ジョセフ・ジャウォースキーの「シンクロニシティ　－未来をつくるリーダーシップ－」を読みました。






昨日の「源泉」に引き続き、同時発売の「シンクロニシティ」です。増補改訂版は５０ページぐらい増えてますね。

この本も今までのリーダシップ本とは一線を画しています。著者のリーダーシップジャーニー、自叙伝です。


監訳者の金井先生も書いていましたが、パウロ・コエーニョ「アルケミスト」に通じるところがあります。






弁護士の職を手放して、畑違いのリーダーシップのプログラム開発、シェルでシナリオプランニング、ＭＩＴの組織学習センターと「旅」を続けています。



「リーダーシップとは、つまりは人間の可能性解き放つということだ。」


「『あの人は自分とは違う。自分にああいうことは絶対にできない』。多くの人々の欠点は、そういう障壁を持っていることだ。」




何かにしがみついて、新しい一歩を踏み出せない方にオススメの１冊です。

源泉

ジョセフ・ジャウォースキーの「源泉　－知を創造するリーダーシップ－」を読みました。






ジョセフ・ジャウォースキーの最新刊です。上にクルクル回っている「シンクロニシティ」の増補版も一緒に出ているみたいなので、この後読みたいと思います。


監訳者の金井先生が、最後に、「滅多に出会わないような作品」と形容していますが、私の感想も似ています。「これを本にしますか～、さすが英治出版」


源泉＝ソースなので、著者のソースが書かれています。オットー・シャーマーやデヴィッド・ボームとの関係が詳しく書かれていますので、オットー・シャマーの「Ｕ理論」、デヴィッド・ボームの「ダイアローグ」が好きな人は相当楽しめると思います。











シンクロニシティでは、サーバントリーダーシップのことが書かれていましたが、この本では、サーバントリーダーシップでは十分ではなく、もう１段階上のリーダーシップが必要だと書かれています。



かなりチェックするとことがある本でした。

上司に「仕事をさせる」技術

大久保幸夫氏の「上司に「仕事をさせる」技術　－そうか！ボス・マネジメント－」を読みました。






私が最も苦手にしている「ボス・マネジメント」の本です。



「日本人の多くが、「あんな上司に評価されるのは嫌だ。顔も見たくない」と感じている」



私も上記の一人です。



「アメリカではなんと、「上司は顧客だと思え」という考え方が浸透しているのです。」



確かにこの考え方が必要ですね。

上司と対峙してしまうのは以下のことがあるようです。



上司がもつ７つの悪い機能

１．企画を握りつぶす機能
２．仕事のいいとこどりをする機能
３．思いつきで部下に指示を出す機能
４．部下を叱りとばす機能
５．大事なところで責任を転嫁する機能
６．行きたくないのに飲みに誘う機能
７．長々と自慢話を語る機能


上司を敵だと思ってしまう最大の理由として、部下の「甘え」だと言っています。

痛いとこつかれた！って感じです。上司なんだから解って当たり前でしょ、っていう「甘え」。


反省反省反省。



上司とうまくやっていきたい人にはおススメです。

リーダーシップ開発の基本

カレン・ローソンの「リーダーシップ開発の基本」を読みました。






ＡＳＴＤグローバルベーシックシリーズの第４弾です。



「「リーダーシップ開発」とは、「個人が優れた組織リーダーになるための機会、研修、学習経験を提供する構造化されたプロセスへ、戦略的な投資を行うこと」です。」



このように定義されると、どこの会社も「リーダーシップ開発」をしていない、できていないのではないでしょうか。



優れたリーダーのコア・リーダーシップコンピテンシー

・関係構築
・コミュニケーションと感化
・変化する環境への適応
・エモーショナル・インテリジェンスの活用
・社員の動機づけと鼓舞
・チームの支援
・ビジョンの設定と共有
・社員のコーチングと能力開発
・自己認識
・正直さ、誠実さ、倫理観
・変革マネジメント
・カスタマーフォーカス
・課題解決と意思決定



上記を見ると、かなりたくさんのコンピテンシーがありますし、すべてを身につけ実践するのは大変です。リーダーシップ開発をしている会社も少ないでしょうし、優れたリーダーに当たることは少ないでしょう。


自分自身のリーダーシップを開発するために読んでみてはいかがでしょうか。

社会構成主義の理論と実践

Ｋ・Ｊ・ガーゲンの「社会構成主義の理論と実践　－関係性が現実をつくる－」を読みました。






教育・研修の世界で、よく言われるようになってきた「社会構成主義」の本です。

社会構成主義とは、ひとことで言うと、サブタイトルのとおり、「関係性が現実をつくる」ということです。

この本の冒頭では、「知識は個人の頭の中にある」と思われているが、「知識は社会関係の中にある」と言っています。

過去から続いている人々の関係性の中で、意味が生まれているということです。



ガーゲンが「社会構成主義の前提」として５つをあげています。



１、世界やわれわれ自身を説明する言葉は、その説明の対象によって
　　規定されない。
２、世界やわれわれ自身を理解するための言葉や形式は、社会的
　　産物である。
３、世界や自己についての説明がどの位の間支持されるかは、その
　　説明の客観的妥当性ではなく、社会的過程の変遷に依存して
　　決まる。
４、言語の意味は、言語が関係性のパターンの中で機能するあり方の
　　中にある。
５、既存の言説形式を吟味することは、社会生活のパターンを吟味する
　　ことにほかならない。



今意味づけられて真実や善などの前提に疑問符をつける「脱構築」、人々の対話を広げる「民主化」、そして、新たな意味を見出す「再構成」が重要だと言っています。



滅茶苦茶高いし、分厚い難解な本なので、手が伸びないと思いますが、一度読まれることをお勧めします。

一瞬で心をつかむできる人の文章術

高橋フミアキ氏の「一瞬で心をつかむできる人の文章術」を読みました。






耳が痛い１冊でございます。

いつまで経ってもうまくなりません。


ちょっと下記の１０日間レッスンで練習してみます。




１日たった１５分、１０日続けるだけでスラスラ書けるように

　１日目　昼食をストーリー仕立てで書いてみる
　２日目　語尾に変化をつけてみる
　３日目　５Ｗ１Ｈを入れて書いてみる
　４日目　５感で書いてみる
　５日目　心のつぶやきを挿入して書いてみる　
　６日目　会話を挿入して書いてみる
　７日目　説明文を挿入して書いてみる
　８日目　喜怒哀楽を表現してみる
　９日目　自分のメッセージを挿入して書いてみる
１０日目　時代性のあるテーマを盛り込んで書いてみる



最初は、読みにくかったのですが、だんだん面白く実用的になってきて、興味深かったです。

世界の経営学者はいま何を考えているのか

入山章栄先生の「世界の経営学者はいま何を考えているのか　－知られざるビジネスの知のフロンティア－」を読みました。






遅ればせながら、話題の書を読みました。

世界の経営学者やＭＢＡではドラッカーは読まないという話は、聞いたことはありましたが、特にアメリカの経営学者がどのような研究をしているか、とてもわかりやすく書かれています。

原書の論文を読務ことがないので、一般庶民にはまったく目に触れることがないことばっかりですね。



経営学についての三つの勘違い

・アメリカの経営学者はドラッカーを読まない
・ハーバード・ビジネス・レビューは学術誌ではない
・よい授業をしても出世などできない



経営学の三大流派

①経済学ディシプリン
②認知心理学ディシプリン
③社会学ディシプリン



すごいていねいに言葉を選んで書かれていて（学者らしーい）、とても読みやすく、いっぺんにファンになってしまいました。

マイケル・ポーターの競争戦略

ジョアン・マグレッタの「エッセンシャル版　マイケル・ポーターの競争戦略」を読みました。






マーク・トウェインの「古典とは、誰もが読んでおけばよかったと思うが、誰もが読みたいとは思わないもの」を２度も引用していますが、まさにその通ーり（笑）。

マイケル・ポーターの「競争の戦略」や「競争優位の戦略」は分厚いし、高いし、全く手が伸びませんでしたが、この本を読むと、「読まないといけないな」と思わせてくれるぐらい、わかりやすくて、おもしろい。



「戦略の本質は、何をやらないかを選択することだ。」


「「戦略」とは、高業績を持続的にもたらす優れた競争戦略のことである。」


「競争の主眼はライバルを負かすことにあるのではない。売上を奪うことがねらいではない。肝心なのは、利益をあげることだ。」


「強力な買い手は値下げ圧力をかけたり、製品・サービスの向上を求めたりすることで、価値のとり分を増やす。」


「ポーターののいう競争優位は、ライバル企業を下すことではなく、卓越した価値を生み出すことと関わることだ。」


「優れた戦略をもつ企業は、戦略を損益計算書に直接結びつけている」


「戦略の代わりに柔軟性を方針にすることの問題は、組織が何の主義主張も、何のとりえもなくなることだ。」



名言てんこ盛り、目から鱗、今までやってたこと間違ってた？！、などなど。

おススメの１冊です。

NLPのことがよくわかり使える本

松島直也氏の「ＮＬＰのことがよくわかり使える本」を読みました。






ＮＬＰの本は、ここでもたくさん紹介してきましたが、初めてのニューコードＮＬＰの入門書です。

日本で学んでいる人はほとんどバンドラー系ですから、グリンダー系の本はなかなか出ないですね。

私は、会社の机の中に、「ＮＬＰの教科書」を入れていますが、この本も一緒に入れておきたい１冊です。





上の２冊の本は、両方とも読みやすい入門書ですが、内容がかなり違いますので、読み比べると面白いと思います。

以下が相違点です。



ニューコードＮＬＰの代表的なテクニック

ニューコードゲーム、ブレスオブライフ、リズムオブライフ、意図／結果モデル、ヒーラーウィズイン、バーバル・パッケージ、極微筋肉動作を使ってのミラーリング


ＮＬＰだとして行われているが、グリンダー博士が認めていないもの

メタプログラム、ディズニーストラテジー、ダンシングスコア、ニューロロジカルレベル、ヒーローズジャーニーなど



ソリシターに最も必要な技術は、「コミュニケーション」だと思っていますので、ＮＬＰは参考になると思います。




           

PULLの哲学

ジョン・ヘーゲル３世、ジョン・シーリー・ブラウン、ラング・デイヴソンの「ＰＵＬＬの哲学　－時代はプッシュからプルへ－成功のカギは「引く力」にある－」を読みました。





  原書のタイトルは、「Ｔｈｅ　Ｐｏｗｅｒ　ｏｆ　Ｐｕｌｌ」なので、「プルの力」の方が、内容と合致しますね。

「プッシュ（押すこと）の力は、まずニーズを予測することから始まる。そして次に、予測したニーズに必要な正しい人材とリソースが、正しいタイミングで手に入るように準備をする。もちろん、ニーズの予測から、人材とリソースの入手まで、すべての手順がこまかく決められている。」

「プッシュとは、組織の構造や行動様式を表わす言葉だ。プッシュの基本的な考え方は、「需要を予測するのは可能だ」となる。」


生命保険のセールスでも、プル型のセールスが流行りですが、企業でも「プル」という考え方なんですね。


プッシュからプルへの大きな波として、新規参入や移動が簡単になったこと、知識が一か所に留まらず、自由に行き来するようになったこと、そして新しい組織の出現があるといっています。      


プッシュの考え方だけではうまくいかないことは誰もがわかっていると思いますが、なかなか変化できないというのが実際ではないでしょうか。              

いま、経営は何をすべきか

今月号のハーバード・ビジネス・レビューのゲイリー・ハメルの記事のタイトルです。

今月号は、ポーター、コッターと大物揃いです。９０周年記念号らしいラインアップです。


短いインタビュー記事なんですが、面白いことがたくさん書いてあります。

まず、トップダウン型の組織のコストとして、


１、一握りの重役がどのくらい変化を望んでいるかに組織の運命を
　　賭けてしまうこと
２、リーダーにふさわしくない人間がその地位に就いていることが
　　多いこと
３、封建主義や専制政治に似ていること



イノベーションに５つの階層があるとも言っています。


マネジメント・イノベーション
　↑
構造的イノベーション
　↑
ビジネスモデルのイノベーション
　↑
製品やサービスでのイノベーション
　↑
オペレーション上のイノベーション



マネジメント・イノベーションを行う際の留意点

１、どんな問題を解決しようとしているか明確にすること
２、古いモデルに新しい部品をくっつけるようなやり方ではダメ
３、新しい原則を基点にすること、自由のイデオロギーを基本に
　　する必要がある


例えば、介護や医療の分野で他業界とコラボして、構造的イノベーションを起こせるか、官僚的組織から脱却して、マネジメント・イノベーションが起こせるかが課題ということですかね。



今月、「経営は何をすべきか」というタイトルで新作が出るようです。楽しみです。

なぜ、あの人の話に人はうなづくのか

渋谷昌三氏の「なぜ、あの人の話に人はうなづくのか　－仕事に役立つ武器としての心理学－」を読みました。






フィジカルアイテムとして８つ、メタフィジカルアイテムとして９つ、合計１７種類の「武器」が紹介されています。


フィジカルアイテム

①プロクセミックス＝間合
②キネシックス＝所作
③ボディ・イメージ＝見映
④タッチ＝接触
⑤パラランゲージ＝擬音
⑥アーティファクト＝装具
⑦エンヴァイラメント＝舞台
⑧ガン・サリュート・エフェクト＝祝砲効果


メタフィジカルアイテム

①ゲイン・ロス効果＝最初から褒められるよりも途中から褒められた
　ほうが、相手は「評価された感」が強くなります。
②光背効果＝１つでも良い肩書きや実績があれば、その他について
　の評価が上がります。
③熟知性の原則＝ただの挨拶でもくり返して会えば好感は上がって
　いきます。
④返報性の規範＝人は、こちらからお礼を言えば返してくれる、
　笑い飛ばして返してくれます。
⑤雑談効果＝話の幅を広くもつことで、相手との共通点をお互い
　見つけるきっかけが高まります。
⑥スリーパー効果＝実績がない人の提案は、最初は評価されなく
　ても、時間をおくことで評価が上がります。
⑦同調ダンス＝相手の動きに合わせることで、相手のこちらへの
　好感度は上がります。
⑧メンタル・シミュレーション＝緊張感が想定される行為・行動を
　事前に想像して心理状態の疑似体験をしておきます。
⑨イメージ・コントロール＝相手に与える印象を変化させて、自分に
　対する好意や記憶の度合いをコントロールします。



ここに書かれていることは、心理学を知らなくても、営業の場面で使っていることが多いと思います。

間合（相手との距離感）や所作（姿勢や表情）、装具（洋服や髪型）にはいつも気を使っていると思います。

私は代理店さんとの距離を、肉体的ではなく心理的距離を親友レベルに縮めることを常に意識していますし、その距離まで近づけた人数も意識しています。社外の人と会うときは、白いシャツしか着ませんし、黒い靴しか履きません。


また、頻繁に通って親密度合を深め（熟知性）たり、雑談から共通点を見つけて盛り上がったり、「お返し」（返報性）をきたいしていたりすると思います。



AppStoreで８５円で売っていましたので、営業を始めたばかりの方は、移動中に読んでみるといいかもしれません。

プロフェッショナルは「ストーリー」で伝える

アネット・シモンズの「プロフェッショナルは「ストーリー」で伝える」を読みました。






今年最高の本です（まだ２０冊ぐらいか読んでないですけど・・）。


今流行りの「ストーリーテリング」についての本です。

保険業界で言うと、「例話」の本ということになります。

前にも書いたと思いますが、売れるライフプランナーとそうでないライフプランナーの違いは「例話」が使えるかどうかだと思っています。


たくさんのストーリーが紹介されています。もちろん、そのまま保険の「例話」としては使えませんが、ストーリーの威力がわかると思います。


下記を見ると、セールスプロセスのファーストアプローチで言われていることに似ています。




あなたが人を動かしたいとき役に立つのは、次の六種類のストーリーだ。

①「私は何者か」というストーリー
②「私はなぜこの場にいるのか」というストーリー
③ビジョンを伝えるストーリー
④スキルを教えるストーリー
⑤価値観を具体化するストーリー
⑥「あなたの言いたいことはわかっている」というストーリー



「自分自身で判断させる－これは、本当の意味で人を動かす秘訣の一つだ。理詰めで説得したり、ごほうびで釣ったり、カリスマ性で魅了したりするのは、すべて「プッシュ（＝押す）」の戦略だ。これらに対して、ストーリーは「プル（＝引く）」の戦略である。良質なストーリーを語れば、聞き手に結論を押しつけるものでなく、その自由意思を引き出して、あなたという人間とその言葉を信用させられるだろう。」



「私的なストーリーは、ほかのどのようなコミュニケーション手段よりも、私たちがどういう人間かを聞き手に理解させる力がある。煎じ詰めれば、人は主観的な証拠に基づいてあなたの言葉を信じるかどうかを決めている。客観的なデータだけでは、聞き手の心の奥深くに入り込めず、信用を生み出しづらいのだ。」



「人は自分にどういう恩恵があるかを聞く前に、あなたがそういう恩恵を得るかを聞きたがる。これは自然な反応だ。」



「人に何かを教えようとした挙げ句、「どうしてわからないんだ！」と怒りを爆発させる人がいる。苛立ちで頭をかきむしる暇があれば、教えたい内容をうまく相手に伝えるストーリーを考えたほうがいい。」




いわゆる「ＹＥＳ－ＢＵＴ法」は、結局お客様と対峙してしまうので、使ってはいけないと私は言っていて、使うのであれば、「ＹＥＳ－例話－ＢＵＴ」で使うことを勧めていました。本でこのことを書いているのを初めて読みました。



「イエスという答えを望んでいる相手にノーと言うときは、まずストーリーを語ってから結論をいい渡すとよい。あなたのノーを新しい視点で見てもらえるからだ。素晴らしいストーリーを語れれば、イエスよりノーのほうが好ましいと同意してくれるだろう。」




超おススメの１冊です。

才能を引き出すエレメントの法則

ケン・ロビンソン、ルー・アロニカの「才能を引き出すエレメントの法則　－あなたの「天才」が目覚める！能力開発７つの方法－」を読みました。






ちょっと古い本ですが、今年注目されるかも？と思い、読みました。



「エレメントとは、生まれ持った才能と情熱の合致点である。」


「エレメントの状態になるためには、大切な二つの要素と、二つの条件がある。二つの要素とは、才能と情熱である。二つの条件とは、態度と機会である。」



エレメントは、「ゾーン」とか「フロー」という言葉と仲間のような感じです。

人間はもっと創造的になれるし、制約も取り除ける、もちろん年齢は関係ない、と書かれています。


この本を読んで、自分がどのようなことに囚われているかを認識して、創造性について考えてみるのもいいかもしれません。

「エレメント」という言葉も使われるようになるかもしれませんね。

ナレッジ・マネジメント

ハーバード・ビジネス・レビュー編「ナレッジ・マネジメント」を読みました。






１０年以上前の本です。今はもう絶版なんですね。

ハーバード・ビジネス・レビューの論文集です。

なんと、この中にあの野中先生の「知識創造企業」の元になった論文も掲載されています。


ナレッジ・マネジメントの関する論文が８つ掲載されているのですが、共通するのは「組織学習」、「学習する組織」です。



「「学習する組織」という表現を広げたピーター・センゲは、その著書のなかで学習する組織を「人々が継続的にその能力を広げ、望むものを創造したり、新しい考え方やより普遍的な考え方を育てたり、集団のやる気を引き出したり、人々が互いに学び合うような場」と定義している。」



トレースをしようがキャンペーンをしようが一時的なものであり、「学習する組織」は、組織が持続的に成長するための生命線だと思います。

会社や支社が業績を上げるにあやっぱこれだよなあ。