ビジネスプラン

今日、某社の営業推進の方と食事をしました。

これからやろうとしていることを聞き、非常に面白いと感じました。聞いている方もワクワクしてくる内容でした。（具体的なことは書けませんが・・）

代理店ビジネスに革命が起こると言っても過言ではないかなと思いました。

仕事をしている本人が非常に楽しそうなのがとても素晴らしいと感じました。

マーケティング、セールス、トレーニング、商品開発など、全てのピースがうまくかみ合ってはじめて最高のパフォーマンスが出るので、やらないといけないことはたくさんあるでしょうが、環境はかなり整っているようなので、２，３年後には業界地図を書き変えているかもしれないなと思いました。

人を育てる「叱り」の技術

本間正人氏の「コーチングの第一人者が教える人を育てる「叱り」の技術」を読みました。





私もかなり長い間叱られるということから縁がなくなっていますが、この本は、「叱る」をテーマにしています。

コーチングの大家が書かれている本ですので、コーチングのなかでの「叱る」をテーマにしています。

この本で、「叱る」とは、「部下の行動を望ましい方向に変えていくための建設的なフィードバックを行うこと」と言っています。

もちろん、「怒り」とは違います。

「怒り」（ｒｅａｃｔｉｏｎ）・・・感情的・短絡的
「叱り」（ｒｅｓｐｏｎｓｅ）・・・理性的・戦略的


「怒り」はマイナスです。

１．効果がない
　　現状を否定するだけでは、行動の改善につながらない
２．部下のやる気が下がる
３．怒りが怒りを増幅させて自己制御ができなくなる
４．怒っているあいだは、自己成長が止まる
　　自分の正当化にエネルギーが使われ、向上心が失われてしまう
５．人間関係が悪くなる


代理店さんに対して、「怒る」ことはないと思いますが、部下や後輩には「怒って」しまっていることが多いのではないでしょうか。

「なぜ、できないんだ！バカヤロウ！」と言ったところで、上にある通り、人間関係が悪くなるだけで、何も生まれません。

下のポジションの人は、上のポジションの人になかなかすべてを聞けませんので、上のポジションの人が下のポジションの人と同じレベルまで降りていって話すことが大切ですね。

降りることもとても大変ですが。

昇進者の心得

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部編訳の「昇進者の心得　－新任マネジャーの将来を左右する重要課題－」を読みました。





この本は、ハーバード・ビジネス・レビューに掲載された論文を集めたもので、以下のような人を対象にした本です。

・初めて管理職になる人
・部内昇進する人
・昇進して異動する人
・昇進・昇格を伴わないが、管理職として異動する人
・経営者あるいは管理職として転職する人



昇進後の成否を分ける要因

・これまでの経験
・担当部門における改革の必要性の有無
・マネジメント・スタイル
・昇進者の欲求
・上司や部下との関係
・上司のマネジメント・スタイルとの違い


新米マネジャーが抱いている幻想と真実

　　　　　　　　幻想　　　　　　　　　　　　　真実
基本特性　　権威の絶大性　　　　　　　相互依存
権力　　　　　「職務分掌上の権威」　　　「職務分掌上の権威」　
　　　　　　　　獲得　　　　　　　　　　　　　以外のすべて
望み　　　　　統率力　　　　　　　　　　　やる気を引き出す
管理方針　　１対１の関係づくり　　　　　チーム全体の調和
主要課題　　円滑な業務運営　　　　　　業務改善につながる
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　改革の実行


組織変革の基本原則

①学習の準備を整える
②ストラテジック・インテント（戦略における究極目標）を定義する。
③最優先課題を特定する。
④新経営陣を組織する。
⑤早い段階で確実に成果を上げる。
⑥協力関係を築く。



転職してきた新任管理職の約四〇パーセントが頓挫してしまう。その４分の３が「文化的不適合」を理由にしている。

この業界では、転職組が多く、管理職をしている人のなかには、企業文化に頭を悩ましている方も多いのではないでしょうか。

管理職向けの研修やサポートをしっかりしている会社も少ないでしょうし、自助努力が必要ですね。

社員心得帖

松下幸之助氏の「社員心得帖」を読みました。





新入社員、中堅社員、幹部社員向けの３部構成になっています。

昭和５６年に書かれた本のようですが、そのころから新入社員が１、２カ月で辞めてしまうことに苦言呈しています。最近始まった事象かと思っていましたがそうではないんですね。


中堅社員のところで、いちばん気になったのは「自分を高める義務」です。週休２日になって、１日を教養、１日を休養にしているか、と言っています。（土曜日の午前中が仕事だったころは知りませんが）


かなり古さを感じさせますが、今でも十分通じる本です。

学習する組織

ピーター・Ｍ・センゲの「学習する組織」を読みました。





組織学習のバイブルが遂に発売されました。待ち遠しくて待ち遠しくて、先行発売している書店に行って、買いました。翻訳者がツイッターでつぶやいていましたが、通常発売は今日からのようですね。

もちろん、とんでもない高い期待をしていましたが、その期待をはるかに上回る面白い本です。


この本の旧版が「最強組織の法則」です。





原著のタイトルは、「ＴＨＥ　ＦＩＦＴＨ　ＤＩＳＣＩＰＬＩＮＥ」で、５番目のディシプリン、「システム思考」がメインテーマです。





「システム思考」以外の４つのディシプリンは、「自己マスタリー」、「メンタル・モデル」、「共有ビジョン」、「チーム学習」です。


最初にディシプリンの説明がありました。


システム思考は、パターン全体を明らかにして、それを効果的に変える方法を見つけるための概念的枠組みであり、過去５０年間にわたって開発されてきた一連の知識とツールである。

自己マスタリーというディシプリンは、継続的の私たちの個人のビジョンを明確にし、それを深めることであり、エネルギーを集中させること、忍耐力を身につけること、そして現実を客観的に見ることである。

メンタル・モデルとは、私たちがどのように世界を理解し、どのように行動するかに影響を及ぼす、深く染み込んだ前提、一般概念であり、あるいは想像やイメージでもある。



システム思考の法則

①今日の問題は昨日の「問題解決」から生まれる
②強く押せば押すほど、システムが強く押し返してくる
③挙動は、悪くなる前によくなる
④安易な出口はたいてい元の場所への入り口に通ずる
⑤治療が病気よりも手に負えないこともある
⑥急がば回れ
⑦原因と結果は、時間的にも空間的にも近くにあるわけではない
⑧小さな変化が大きな結果を生み出す可能性がある－が、
　最もレバレッジの高いところは往々にして最もわかりにくい
⑨ケーキを持っていることもできるし、食べることもできる－が、
　今すぐではない
⑩一頭のゾウを半分に分けても、二頭の小さなゾウにはならない
⑪誰も悪くはない



最後には、システム原型、Ｕプロセスなどの付録も付いていて、読み応え抜群です。

人が育つ会社をつくる

高橋俊介先生の「人が育つ会社をつくる　－キャリア創造のマネジメント－」を読みました。





キャリアはあまり興味のある分野ではありませんが、この本の前半は、皮肉っぽいというか、警鐘を鳴らしているというか、とても面白いです。



中国の大学生の就職先として、日本企業はあまり人気がない。（中略）日本企業は人材育成に不熱心であると多くの中国の大学生が思っていることが、最大の原因だという。


部下に向かって「おまえら、もっと勉強しろ」と檄を飛ばしている部長や役員が、じつは会社のなかでいちばん勉強不足だったりする。


日本のホワイトカラーは、先進主要国のなかで飛びぬけて、自己啓発に時間とお金を投資しないとしばしは指摘される。（中略）やはりいちばん大きいのは、上下序列による指導スタイルが、自分で勉強する自己啓発となじみにくいからだろう。


中間管理職には「部下にコーチングしろ」といっておきながら、トップや役員が中間管理職におこなうマネジメントは、旧態依然とした管理的なスタイルのままというケース。


モトローラとルノーに直接出向いて、どのように人材育成に取り組んでいるかを調査してきた。その結果、両社とも、社長から新入社員まで含めた全社員の年間研修参加時間は、ほぼ四〇時間ということであった。日本ではまず考えられない時間の長さだが、欧米ではごく平均的な時間だという。


専門職以上に成長実感がが高いのが、意外にも営業職だ。しかしながら営業というと、いまだに昔ながらのイケイケどんどんのイメージが強く、つぶしがきかないと思われているのか、学生の就職希望職としての人気はもっとも低い。



間に、いくつかケースを紹介していて、最後にはまとめてくれています。


よいキャリアの条件

１．日々の仕事で動機を活用している
２．自分の仕事の意味づけ
３．中長期的成長実感
４．人生全体の充実とバランス



多様な成長に向けて組織がすべきこと

１．人材育成の仕組みの変革
２．組織編成、職務設計の変革
３．個人のキャリアコンピタンシ―の強化
４．健全なビジネスモデルと成果プレッシャー



健全なキャリア自律概念の四つの特徴

１．外的キャリア評価ではなく、内的キャリア評価を重視する
２．ジョブマッチングではなく、キャリアコンピタンシ―を重視する
３．キャリアは管理できない－日ごろから布石を打つ
４．常に最適な働き方を求めるのではなく、フェーズで考える

強いチームをつくる技術

ベン・ファーマン、タパニ・アホラの「強いチームをつくる技術　－個と組織と再生する「リチーミング」の１２のステップ－」を読みました。





リチーミングは、Ｒｅｔｅａｍｉｎｇです。チームを再構築する手法です。


その手法の１２ステップとは、


　１．具体的な理想像を思い描く
　２．ゴールを決める
　３．サポーターを募る
　４．ゴールのメリットを探る
　５．すでにできていることを見つける
　６．今後の成長を思い浮かべる
　７．困難を認める
　８．自信の根拠を見つける
　９．誓いを立てる
１０．記録をつける
１１．失敗に備える
１２．成功を祝い、周囲の協力を再確認する


です。

この手法の４つの特徴としてこのように書かれています。

１．多くの「希望」が見え、「楽観的な考え方」が身に付く
２．モチベーションを高める
３．参加者の想像力をかき立てる
４．参加者の人間関係が良くなる


この本は、リチーミングの進め方をコーチと参加者のトークを交えながら書かれています。なので、とても読みやすいです。

読んでいて感じたことが２つあります。

ひとつめは、この１２ステップは精神科医と社会心理学者が考えただけあって、とてもよくできているなあ、これはうまくいきそうだなということです。

もうひとつは、コーチのスキルが高くないとこのプロセスはまわせないなあ、ということです。



これができたら、いいチームが再構築できそうです。

こうすれば組織は変えられる！

ピーター・クライン、バーナード・サンダースの「こうすれば組織は変えられる　－「学習する組織」をつくる１０ステップ・トレーニング」を読みました。





１０ステップとは、

　１．組織の「学習文化レベル」を評価する
　２．「ポジティブ思考」を奨励する
　３．「考えること」を認める職場づくり
　４．「リスクテイキング」を評価する
　５．互いの「資源」となる手助けをする
　６．「学習のパワー」を仕事に生かす
　７．「ビジョン」を描く
　８．「ビジョン」を生きたものにする
　９．「システム」をつなぐ
１０．「ショー」を始めよう！

です。


「学習する組織」をつくるためには、「学習する個人」で集まった組織から始めないといけません。この本は、文化の変化を引き起こすメカニズムを提案しています。


学習を促進する一六の原理

　１．組織のすべての職階で一人ひとりが自己決定できるようになる
　２．失敗は学習し続けていくための足がかりであり、ビジネスの
　　　成長にとって欠かせないもの
　３．組織のシステムや構造をつくり直すことをいとわない
　４．学習は感情的なプロセスゆえに、学習者を応援するような企業
　　　文化が必要となる
　５．学習の結果だけでなく、学習のプロセスそのものを大切にする
　６．すべての学習者を適切に評価する
　７．知識とパワーを最大限にシェアする
　８．自分の学習を自分自身で組み立てることを奨励する
　９．自己評価のプロセスを教える
１０．あらゆる場において人間の知性を完全に解放することを目標と
　　　する
１１．学び方の違いを、学習を達成するための選択肢の一つとして
　　　認める
１２．自分自身の学習および思考スタイルを確立し、他者とシェアする
　　　ことを奨励する
１３．すべての従業員が専門を問わずさまざまな分野で知識を深める
　　　ことを奨励し、一生未知のまま終わってもよいものなどないという
　　　考え方を定着させる
１４．実践を目的とする学習は、論理的で、道徳的で、楽しいもので
　　　なくてはならない
１５．よいアイデアは意見交換やディスカッションを通して生まれる
１６．すべてが再検討、再調査の対象となる



学習リーダーを選ぶ際に求める特性

　１．理系、文系全般にわたる広い教養
　２．さまざまな文化的背景への共感と配慮
　３．攻撃的な質問に冷静に答える能力
　４．リフレーミングの能力
　５．感情の高ぶりをなだめる能力
　６．教育・経済学の知識
　７．ビジネスの視点
　８．優れたマーケティング能力
　９．頭の回転のはやさ
１０．批判を受け止める能力
１１．矛盾を許容する能力
１２．芸術的な素養
１３．数量化への意識
１４．コース内容を統合学習のプロセスに当てはめて考える技術
１５．すべての人の理解力を信じる姿勢
１６．子どものように考える能力
１７．先を読む能力
１８．ユーモアのセンス
１９．普遍的なパターンやものごとの関係のついての理解
２０．障害者への配慮
２１．マイノリティーや特異な背景を持つ人々を含め、学習者一人
　　　ひとりが持つ価値を認め尊重する姿勢
２２．間違いを認める能力
２３．柔軟な姿勢
２４．短絡的に結論を下さない姿勢
２５．人の話を聞く意欲と能力
２６．調査や研究の結果を応用できる能力
２７．トレーニングの質を高める方法を積極的に研究する姿勢



かなり分厚い本で、学習する組織を作りたいとというか、競争に勝ち残りたいというか、代理店に選ばれる・喜ばれる会社になりたいというか、常に進化していくためには必要な考え方で、読みごたえバッチリです。


ピーター・センゲの「学習する組織」（第二版）が先行発売された日に違う「学習する組織」の本を紹介することになりましたね。

失敗を生かすための七つの原則

①プロジェクトの開始前に、成功と失敗を定義する

②前提を知識に変える

③迅速であれ。失敗は早々にせよ

④被害を食い止め、損失を抑える

⑤不確定要素を制限する

⑥知的な失敗を称える文化を育む

⑦学んだことを書きとめ、共有する



今月号のハーバードビジネスレビューの論文の一つです。


先日書いた商品開発には、①が重要ですよね。これがちゃんと定義されていると、後出しじゃんけんで負けることはなくなりますよね。


⑥はいつも言われることで、やろうと思っていてもなかなかできないことですよね。怒らないから言ってみろと言われて、包み隠さず言って怒らてた経験を持っている方も多いのではないでしょうか。自分が上の立場になった時には、自分がやられて嫌だったことは繰り返したくないですね。

診査で引き受けできない

代理店さんの中には、たびたび診査で引き受けできない案件が続くこと人がいると思います。

以下の二つが考えられると思います。

・紹介入手が弱い
・アプローチが弱い

弱い紹介入手だと、ニーズが顕在化している人、つまり、病気の人の紹介が増えます。

弱いアプローチだと、健康な人のニーズは喚起できず、ニーズが顕在化している病気の人だけが次のステップに進んでいくことになります。


まずは、このあたりを確認されると改善されるかもしれません。

プロフェッショナルセールスマン

神谷竜太編著の「プロフェッショナルセールスマン　－「伝説の営業」と呼ばれた男の壮絶顧客志向－」を読みました。





プルデンシャル生命の元チャンピオン、甲州賢氏の伝説を記した本です。

普通の人が読むと、完全にいっちゃてる、ここまでやるか、全部は真似できないだろ、と思ってしまうような内容です。

逆に、プルデンシャルで１番になろうと思うとこれぐらいやらないとなれないんでしょうね。

ここまでやってしまうと、代償も大きいのではと思ってしまいます。現に、若くして亡くなられています。


私も、全部はできていませんが、考え方はかなり近いですね。



スーツをビシッと着こなして、まずいい印象を持たれないといけない

体系維持も仕事のうち

魔法のようなセールストークや決め台詞を華やかに操るのではなく、万全なシナリオづくり

ゴールから遡って、スタートの「こんにちは」まで逆回しで考えていく

後輩への見込み客への同行をいっさいしない



ここまでやるのがいいのかよくわかりませんが、やらなさすぎる人が多いと思いますので、ライフプランナーでなくてもとても参考になると思います。

人生心得帖

松下幸之助氏の「人生心得帖」を読みました。





人間としての成功
まず信頼すること
自己観照
人生を生ききる
”生きがい”ということ
天寿を全うする

など、人生の心得について書かれています。


その中で、「熱意と誠意」というテーマがありました。内容は、保険の勧誘をする人の話が書いてあり、多く契約を取る人とそうでない人百倍からの開きがあって驚いた、違いは、知識やスキルだけではなく、熱意と誠意ではないかと言っています。

精神論的で、否定的な人もいると思いますが、一理あると思います。

私は月に１０冊程度ビジネス書を買いますし、ハーバードビジネスレビューを定期購読しています。私の知っている中で、自社、他社にもいますが、日経すら購読していない人もいます。

あくまで新聞やビジネス書を読むというのは一例ですが、仕事に対する心構え、熱意が違うのではないかと思っています。

新聞を取ってない人に理由を聞いてみたことがありますが、毎日アイスやチョコレートを買うお金はあるけど、新聞を買うお金はないそうです。

そういうソリシターを見ていると、ソリシターが不要ではないかと思ってしまいます。

新聞やビジネス書を読んで得た知識は、代理店さんに提供する価値のほんのひとつですが、引き出しを１００持っているソリシターが来てくれるのと、引き出しが１０しかないソリシターが来てくれるのでは、代理店さんも違う結果が出てしまうような気がしますが・・

ホワイトスペース戦略

マーク・ジョンソンの「ホワイトスペース戦略　－ビジネスモデルの「空白」をねらえ－」を読みました。





ホワイトスペースとは、まだ開拓されていない領域や、まだ需要が満たされていない市場です。

「既存の組織にうまく適合する」×「既存の顧客のニーズを従来の方法で満たす」領域をコアスペース、その対極にある「既存の組織にあまり適合しない」×「既存の顧客もしくは新しい顧客のニーズを従来と根本的に異なる方法で満たす」領域をホワイトスペースと言っています。

金融も顧客に新しいタイプの価値を提供する企業に変身しなくてはならない、これまでとは異なる新しいスキル、新しい強み、新しいビジネスの手法が求められると言っています。


私がこの業界に入ってから、生保も全く変わっていません。私は、将来、ソリシターという職種はなくなるのではないかと思っているのですが、こんなイノベーションは起こらないですかねえ。



成功するビジネスモデルは、４つの要素で構成されていると言っています。

顧客価値提案－一定の金銭的対価と引き換えに、顧客がそれまで
　　　　　　　　　　より有効に、あるいは確実に、便利に、安価に、
　　　　　　　　　　重要な懸案を解決したり、課題を成し遂げたりする
　　　　　　　　　　のを助ける商品やサービスの提供。

利益方程式－企業がどのように自社と株主のために価値をつくり
　　　　　　　　　出すかという青写真。収益モデル、コスト構造、
　　　　　　　　　商品やサービス一単位あたりの目標利益率、経営
　　　　　　　　　資源の回転率の四つの変数で構成される。　

主要経営資源－顧客価値提案を実現させるために必要な人材、
　　　　　　　　　　テクノロジー、商品、施設・設備、納入業者、流通
　　　　　　　　　　経路、資金、ブランドなど。

主要業務プロセス－持続可能、再現可能、拡張可能、管理可能な
　　　　　　　　　　　　形で顧客価値提案を実現するための手段。



章の最初に書いてある格言も興味深いものばかりです。


前に進まない人間は、後退するのみである。　－ヨハン・ウォルフガング・フォン・ゲーテ

言語の構造は、人間の思考だけでなく、ものごとの現実も左右する。　－ノーム・チョムスキー

生き延びるのは、最も強い種でもなければ、最も知的な種でもない。変化に最も適応できる種である。－チャールズ・ダーウィン

真の発見を目指す旅で必要なのは、新しい土地を探すことではなく、新しい目を探すことである。－マルセル・プルースト

非常に長い間、岸辺を見ない覚悟がなければ、新しい陸地は発見できない。－アンドレ・ジッド

すべては、考えることから始まる。続いて、その思考を秩序立てて整理し、アイデアと計画の形にする。その次に、計画を現実に変える。要するに、出発点はあなたの想像力なのである。－ナポレオン・ヒル

駄目な商品は駄目

すべての商品について当社の商品がいちばん良いと説明して回っているソリシターがいますが、そんなことはあり得ないでしょう。

そんなことを言っていると、

・うそつき
・馬鹿（勉強してない）

と思われてしまいます。


当社のＡ商品が保険料がいちばん安い、Ｂ商品が返戻率がいちばん高い、Ｃ商品の保障内容がいちばん広い、Ｅ商品のｅ特約は他社にないｅｔｃ

あくまで、担当各代理店さんが乗り合っている会社の中での話です。したがって、すべて代理店さんに対して、セールストークが変わるということになります。

何か特長があれば、アピールできますが、各社新商品を投入してくるので、必ず陳腐化（２番手、３番手）になってきます。商品開発がしっかりしていないと、発売した時点で何の特長もない商品もあります。


会社からはすべての商品をたくさん販売しろ！と言われるでしょうが、特長がない商品は特長がないことを認めて、正しいことをいう奴だ、客観的に物事を捉えて自分たち（代理店）のことを考えてくれている奴だと思われることのほうが、長期的にソリシターとして成功すると思います。

企業生命力

アリー・デ・グースの「企業生命力」を読みました。





この著者もシェル出身です。多いですねえ。

上でクルクル回っている「シンクロニシティ」のジョセフ・ジャオースキー、「手ごわい問題は、対話で解決する」のアダム・カヘンもシェル出身です。


この本は、企業を生き物として考えてみたらどうなるだろうというところから始まっています。

その中で、リビングカンパニー（長寿企業）の４つの要因を上げています。

一．環境に関する感度は、企業のもつ学習能力と適応能力を
　　示している。
二．いまや明白であるが、結束力とアイデンティティはコミュニ
　　ティと性格（ペルソナ）そのものを形成する企業が生まれつき
　　持っている能力の諸側面である。
三．寛容さとその結果として権力の分散化は、ともに企業が
　　生態学、つまり企業の内外と建設的な関係を築く能力に
　　気づいた証拠である。
四．保守的な資金調達は非常に重要な企業の特質であり、
　　企業の成長と進化を強力に支える能力である。


この本を買った理由でもありますが、特に、組織学習の重要性を唱えています。学習する企業でないと退化する一方で、長い間生き残れないですからね。