ダイヤモンド社人材開発編集部編「ＯＪＴ完全マニュアル －部下を成長させる指導術－」を読みました。
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４月から新入社員が入ってくる、４月から若手の指導をしなければならないという方も多いと思います。
そのような方のバイブルになるといってもいいでしょう。
今まで読んだＯＪＴ関連の本の中でもっとも充実していると思います。
「愛してるの法則」
①注目（ａｔｔｅｎｔｉｏｎ）・・・部下の言動に注目する
②感心（ｉｎｔｅｒｅｓｔ）・・・部下の言動に関心を持つ
③共感（ｓｙｍｐａｔｈｙ）・・・部下の言動に共感する
④信頼（ｔｒｕｓｔ）・・・部下を信じる
⑤敬意（ｒｅｓｐｅｃｔ）・・・部下に敬意を払う
「職場になじむ」
①自分の役割がわかる（役割の明確化）
②職場の他メンバーから受け入れられていると感じる
（社会的受容）
③自分はここでやっていけると思う（自己効力感）
「任せ上手」の５原則
①本人の能力よりも少し上の仕事を任せる
②任せる仕事の全体情報とゴールイメージを
共有すると同時に、任せる範囲を明確にする
③任せた後もしっかり見守り、必要に応じて助言する
④任せた後の細かな指示は最小限にする
⑤任せたことを周囲に伝え、支援体制をつくっておく
「フィードバックの４原則」
①聴ききる（できればメモを取る）
②プロセスを承認する（ねぎらう）
③課題を問いかけ、本人に考えさせる
④アドバイスする
お買い得１冊です。
2015/03/30
2015/03/29
世界でいちばん貧しい大統領のスピーチ
くさばよしみ編の「世界でいちばん貧しい大統領のスピーチ」を読みました。
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読んだといっても、絵本です。
絵本は「ペコロスの母に会いに行く」以来だと思います。
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この時間に放送されている「Ｍｒ．サンデー」でこの主人公のウルグアイのムカヒ大統領の特集をしていて、それで知りました。
そこでは、国民に「ペペ」という愛称で非常に慕われ、大統領の給料のほとんどを寄付し、車の自分で運転し、夫婦で質素な生活をしている大統領が紹介されていました。
この本は、国際会議でのスピーチが絵本になっています。
この大統領のスピーチ衝撃です。
「貧乏とは少ししか持っていないことではなく、無限に欲があり、いくらあっても満足しないことです。」
足るを知らないと・・・（恥）
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読んだといっても、絵本です。
絵本は「ペコロスの母に会いに行く」以来だと思います。
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この時間に放送されている「Ｍｒ．サンデー」でこの主人公のウルグアイのムカヒ大統領の特集をしていて、それで知りました。
そこでは、国民に「ペペ」という愛称で非常に慕われ、大統領の給料のほとんどを寄付し、車の自分で運転し、夫婦で質素な生活をしている大統領が紹介されていました。
この本は、国際会議でのスピーチが絵本になっています。
この大統領のスピーチ衝撃です。
「貧乏とは少ししか持っていないことではなく、無限に欲があり、いくらあっても満足しないことです。」
足るを知らないと・・・（恥）
2015/03/24
私はこうして全米ナンバーワンの営業マンになった
フランク・ベドガーの「私はこうして全米ナンバーワンの営業マンになった －経験ゼロの「落ちこぼれ大リーガー」が極めたセールス術」を読みました。
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大ベストセラー「私はどうして販売外交に成功したか」の第二弾です。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4478540098&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
恥ずかしながら、第二弾の存在を知りませんでした。
日本では販売されていない商品のプレゼンテーションであったり、日本ではちょっと強引ととられるようなクロージングであったり、１００％活用できるわけではないですが、小さなＹｅｓを積み重なるトークなどは、うなってしまいました。
この本でも再三書かれているのが、「その場にふさわしい“実話”（例話）を語れ」ということです。
代理店さんにセールスプロセスやｔオークを教えている人はぜひ読んでみてください。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4872577574&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
大ベストセラー「私はどうして販売外交に成功したか」の第二弾です。
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恥ずかしながら、第二弾の存在を知りませんでした。
日本では販売されていない商品のプレゼンテーションであったり、日本ではちょっと強引ととられるようなクロージングであったり、１００％活用できるわけではないですが、小さなＹｅｓを積み重なるトークなどは、うなってしまいました。
この本でも再三書かれているのが、「その場にふさわしい“実話”（例話）を語れ」ということです。
代理店さんにセールスプロセスやｔオークを教えている人はぜひ読んでみてください。
2015/03/23
月刊あの人 第二号
インタビュアー長尾彰氏「月刊あの人 第二号 今月の「あの人」楽天大学学長 仲山考材代表取締役 仲山進也」を読みました。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=B00FEZGHE4&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
「今いるメンバーで「大金星」を挙げるチームの法則」を読んだ後、検索していたら、この電子書籍を見つけました。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4062180502&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
楽天大学で、ネットショップの店長さんや経営者にチームビルディングを教えている長尾氏が学長にインタビューをしている本です。
両方の本とも、チームビルディングがテーマになっています。
４月から新たにグループを率いる人で、グループをチームにしたい人、管理統制型ではなく、自立促進型にしたい人には超おススメです。
両方セットで読むと、理解が深まると思います。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=B00FEZGHE4&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
「今いるメンバーで「大金星」を挙げるチームの法則」を読んだ後、検索していたら、この電子書籍を見つけました。
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楽天大学で、ネットショップの店長さんや経営者にチームビルディングを教えている長尾氏が学長にインタビューをしている本です。
両方の本とも、チームビルディングがテーマになっています。
４月から新たにグループを率いる人で、グループをチームにしたい人、管理統制型ではなく、自立促進型にしたい人には超おススメです。
両方セットで読むと、理解が深まると思います。
2015/03/19
人事よ、ススメ！
中原淳先生編著の「人事よ、ススメ！ －先進的な企業の「学び」を描く「ラーニングイノベーション論」の１２講－」を読みました。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4502126810&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
慶應丸の内シティキャンパスで実施されている「ラーニングイノベーション論」の講義を収録した本です。
金井先生、松尾先生、難波先生など、そうそうたるメンバーが登壇しています。
ざっくり書くと、こんなのです。
１ 経験学習とＯＪＴ
２ プロジェクトアドベンチャー
３ 人的資源
４ やる気を引き出す
５ 人材開発部門のあり方
６ 人材開発部門のあり方２
７ 職場の学び
８ 知識創造をめざす「場」のデザイン
９ インプロ
１０ 研修デザイン
１１ 成長する仕掛け
１２ ラーニングの現在
しかし、タイトルが悪ーい。
ソリシターが買うには、抵抗のあるタイトルです。
人事部門の人が参加している講義なのでしょうが、内容は部長、支社長や次期支社長がよんでも参考になります。
いま、某社の部長さんから人材育成について相談されていることがあり、この本を勧めたいと思いました。
特に印象に残ったのは、最終講の中原先生と長岡先生の対談のなかで、リスクがあるので、若い医師には患者を診せないということがあるということが書かれていました。
今日、たまたま同じことを考えていたのですが、代理店営業でも若い担当者に大きな代理店を担当させないということがあると思います。
小さい代理店は担当させてもらえると思いますので、医者の世界とはちょっと違うと思いますが、経験をさせないので、熟練した担当者が育たない、未熟なまま年を取ってしまう、未熟な担当者が大きな代理店を担当することになってしまいます。
未熟な担当者の経験学習をバックアップする体制が整備できるが重要になってくるということです。
どこの保険会社も担当者が若返っているというか、若い担当者の割合が急激に高まっていると思います。
しかし、バックアップ体制については、何も考えられていないのではないでしょうか。
どの業界で共通の問題になってきているんでしょうね。
４００ページ以上ありますが、すぐ読めました。
価値ある１冊です。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4502126810&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
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金井先生、松尾先生、難波先生など、そうそうたるメンバーが登壇しています。
ざっくり書くと、こんなのです。
１ 経験学習とＯＪＴ
２ プロジェクトアドベンチャー
３ 人的資源
４ やる気を引き出す
５ 人材開発部門のあり方
６ 人材開発部門のあり方２
７ 職場の学び
８ 知識創造をめざす「場」のデザイン
９ インプロ
１０ 研修デザイン
１１ 成長する仕掛け
１２ ラーニングの現在
しかし、タイトルが悪ーい。
ソリシターが買うには、抵抗のあるタイトルです。
人事部門の人が参加している講義なのでしょうが、内容は部長、支社長や次期支社長がよんでも参考になります。
いま、某社の部長さんから人材育成について相談されていることがあり、この本を勧めたいと思いました。
特に印象に残ったのは、最終講の中原先生と長岡先生の対談のなかで、リスクがあるので、若い医師には患者を診せないということがあるということが書かれていました。
今日、たまたま同じことを考えていたのですが、代理店営業でも若い担当者に大きな代理店を担当させないということがあると思います。
小さい代理店は担当させてもらえると思いますので、医者の世界とはちょっと違うと思いますが、経験をさせないので、熟練した担当者が育たない、未熟なまま年を取ってしまう、未熟な担当者が大きな代理店を担当することになってしまいます。
未熟な担当者の経験学習をバックアップする体制が整備できるが重要になってくるということです。
どこの保険会社も担当者が若返っているというか、若い担当者の割合が急激に高まっていると思います。
しかし、バックアップ体制については、何も考えられていないのではないでしょうか。
どの業界で共通の問題になってきているんでしょうね。
４００ページ以上ありますが、すぐ読めました。
価値ある１冊です。
2015/03/17
今いるメンバーで「大金星」を挙げるチームの法則
仲山進也氏の「今いるメンバーで「大金星」を挙げるチームの法則 －『ジャイアントキリング』の流儀－」を読みました。
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著者は楽天大学の学長です。
本書は、楽天市場に出展されているショップの経営者や店長向けに提供されている「チームビルディングプログラム」がベースになっています。
その「チームビルディングプログラム」を『ジャイアントキリング』という漫画（読んだことありません）のシーンをケーススタディにして、分かりやすく書いています。
チームビルディングは、「タックマンモデル」が使われています。
タックマンモデル
ステージ１ フォーミング（形成期）
・グループが結成されたばかりで、互いのことも何を
するかもよくわかっていない。
・任命された形式的リーダー、または声の大きな人が
中心となる。メンバーは指示を待ち、与えられた
目標に向かって行動する。
・ヘンな人だと思われないように、とにかく様子見。
ステージ２ ストーミング（混乱期）
・「私はこう思う！」－各メンバーの本音の意見が
場に出る。
・対立・衝突が起こり、感情的にモヤモヤ・イライラ
する。
・生産性が低下する。コントロールしにくい状況が
生まれる。
・キャラクターが表出し、相互理解が進む。
・影響力の大きいリーダーが自然発生的に現れる。
ステージ３ ノーミング（規範期）
・小さな成功体験を繰り返すうちに、チームの暗黙の
ルール（行動規範）が築かれていく。
・ビジョン、メンバーの役割と責任範囲が明確に
なっていき、「自分はチームのために何が
できるか」が見えてくる。
・影響力が大きく、方向性を決める人がリーダーと
なり、任命されたリーダーは形式化する。
・情報（知識、技術、マインド）の共有が進む。共通
言語が生まれ、「私たちのやり方」「ウチのチーム
は」という表現がメンバーの口から出るようになる。
ステージ４ トランスフォーミング（変態期）
・メンバーの協働意思で、上位のビジョンを目指す。
・他のメンバーへの貢献につながる行動（アシスト）
が自動化し、チームがあたかも一つの生き物の
ように機能する。
・さなぎが蝶になって空を飛ぶかのような、大きな
成功体験を共有する。
・チームに対する帰属意識が高まる。「ずっとこの
チームでやりたい」「このチームならなんでも
できる」。
４月から新たに支社長になられる方や新しいチームを作る方も多いと思います。おススメの１冊です。
「ジャイアントキリング」大人買いしよっと。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4062180502&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
著者は楽天大学の学長です。
本書は、楽天市場に出展されているショップの経営者や店長向けに提供されている「チームビルディングプログラム」がベースになっています。
その「チームビルディングプログラム」を『ジャイアントキリング』という漫画（読んだことありません）のシーンをケーススタディにして、分かりやすく書いています。
チームビルディングは、「タックマンモデル」が使われています。
タックマンモデル
ステージ１ フォーミング（形成期）
・グループが結成されたばかりで、互いのことも何を
するかもよくわかっていない。
・任命された形式的リーダー、または声の大きな人が
中心となる。メンバーは指示を待ち、与えられた
目標に向かって行動する。
・ヘンな人だと思われないように、とにかく様子見。
ステージ２ ストーミング（混乱期）
・「私はこう思う！」－各メンバーの本音の意見が
場に出る。
・対立・衝突が起こり、感情的にモヤモヤ・イライラ
する。
・生産性が低下する。コントロールしにくい状況が
生まれる。
・キャラクターが表出し、相互理解が進む。
・影響力の大きいリーダーが自然発生的に現れる。
ステージ３ ノーミング（規範期）
・小さな成功体験を繰り返すうちに、チームの暗黙の
ルール（行動規範）が築かれていく。
・ビジョン、メンバーの役割と責任範囲が明確に
なっていき、「自分はチームのために何が
できるか」が見えてくる。
・影響力が大きく、方向性を決める人がリーダーと
なり、任命されたリーダーは形式化する。
・情報（知識、技術、マインド）の共有が進む。共通
言語が生まれ、「私たちのやり方」「ウチのチーム
は」という表現がメンバーの口から出るようになる。
ステージ４ トランスフォーミング（変態期）
・メンバーの協働意思で、上位のビジョンを目指す。
・他のメンバーへの貢献につながる行動（アシスト）
が自動化し、チームがあたかも一つの生き物の
ように機能する。
・さなぎが蝶になって空を飛ぶかのような、大きな
成功体験を共有する。
・チームに対する帰属意識が高まる。「ずっとこの
チームでやりたい」「このチームならなんでも
できる」。
４月から新たに支社長になられる方や新しいチームを作る方も多いと思います。おススメの１冊です。
「ジャイアントキリング」大人買いしよっと。
2015/03/15
エージェンシー理論
今月号のハーバード・ビジネス・レビューの入山先生の連載「世界標準の経営理論」の今月のテーマです。
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エージェンシー理論とは、プリンシパル＝エージェント理論とも呼ばれ、経済主体（プリンシパル）が特定行為を代理人（エージェント）との間の契約関係のことです。
エージェントがプリンシパルの利益ではなく、エージェントの利益を優先してしまう原因が２つあるということです。ひとつが「利害の不一致」、もう一つが「情報の非対称性」です。
ここで例として出ているのが、
経営者：「可能な限り部の売上げを増やしてくださいね。」
管理職：「今期はもう、うちの部は予算を達成したから、
残りの売上げは来期につけちゃえ。」
３月中旬になり、この台詞を言っている部署もあると思います（笑）。
（私は、来月に回すとか、来期に回すとか大嫌いなんですよね～。私の周りでは横行してますが。）
情報の非対称性は、顧客は自分の体の調子がよくわかっているが、保険会社は全くわからないということです。
ニーズが顕在化した（すぐに保険の申し込みをしてくれる）人は体の悪い人が多いですね。謝絶だったり、特別条件だったり。
なので、生命保険はニーズ喚起が非常に大切ですね。
２つの原因の対処法が、「インセンティブ」と「モニタリング」です。
詳しくは読んでみてください。
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エージェンシー理論とは、プリンシパル＝エージェント理論とも呼ばれ、経済主体（プリンシパル）が特定行為を代理人（エージェント）との間の契約関係のことです。
エージェントがプリンシパルの利益ではなく、エージェントの利益を優先してしまう原因が２つあるということです。ひとつが「利害の不一致」、もう一つが「情報の非対称性」です。
ここで例として出ているのが、
経営者：「可能な限り部の売上げを増やしてくださいね。」
管理職：「今期はもう、うちの部は予算を達成したから、
残りの売上げは来期につけちゃえ。」
３月中旬になり、この台詞を言っている部署もあると思います（笑）。
（私は、来月に回すとか、来期に回すとか大嫌いなんですよね～。私の周りでは横行してますが。）
情報の非対称性は、顧客は自分の体の調子がよくわかっているが、保険会社は全くわからないということです。
ニーズが顕在化した（すぐに保険の申し込みをしてくれる）人は体の悪い人が多いですね。謝絶だったり、特別条件だったり。
なので、生命保険はニーズ喚起が非常に大切ですね。
２つの原因の対処法が、「インセンティブ」と「モニタリング」です。
詳しくは読んでみてください。
2015/03/12
０ベース思考
スティーヴン・レヴィット、スティーヴン・ダブナーの「０ベース思考 －どんな難問もシンプルに解決できる－」を読みました。
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「ヤバイ経済学」の著者の最新作です。
取り上げるテーマがぶっ飛んでて、お笑い番組を見てるより面白いです。
早食いの小林尊氏についてであったり、ウ〇コについてだったりだとか・・・
訳者あとがきに、「いかさま教師をつかまえる」「相撲における八百長行為」などのという論文を発表していると書いてあり、さらに驚きです。
今の仕事に直結で、参考になるのが、インセンティブのついての考察です。
インセンティブのルール
１．相手が関心があると言っていることを鵜呑みにせず、
本当に関心をもっていることをつきとめよう。
２．相手にとっては価値があるけれど、自分には安く
提供できるような面で、インセンティブを提供しよう。
３．相手の反応に注意を払おう。びっくりしたり、
がっかりしたような反応が返ってきたら、それを
参考にして別のことを試してみよう。
４．相手との関係を、敵対的枠組みから協調的枠組み
にシフトさせるようなインセンティブをできるかぎり
考えよう。
５．何かが「正しい」から相手がそれをしてくれるだ
なんて、ゆめゆめ思っちゃいけない。
６．どんなことをしてもシステムを悪用しようとする人が、
必ず現れる。考えもしなかった方法で出し抜かれる
こともある。そんなときはカッとして相手の強欲を
呪ったりせず、創意工夫に拍手を送ろう。
インセンティブの副作用も考えたいですね。
おススメの１冊です。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4478029067&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
「ヤバイ経済学」の著者の最新作です。
取り上げるテーマがぶっ飛んでて、お笑い番組を見てるより面白いです。
早食いの小林尊氏についてであったり、ウ〇コについてだったりだとか・・・
訳者あとがきに、「いかさま教師をつかまえる」「相撲における八百長行為」などのという論文を発表していると書いてあり、さらに驚きです。
今の仕事に直結で、参考になるのが、インセンティブのついての考察です。
インセンティブのルール
１．相手が関心があると言っていることを鵜呑みにせず、
本当に関心をもっていることをつきとめよう。
２．相手にとっては価値があるけれど、自分には安く
提供できるような面で、インセンティブを提供しよう。
３．相手の反応に注意を払おう。びっくりしたり、
がっかりしたような反応が返ってきたら、それを
参考にして別のことを試してみよう。
４．相手との関係を、敵対的枠組みから協調的枠組み
にシフトさせるようなインセンティブをできるかぎり
考えよう。
５．何かが「正しい」から相手がそれをしてくれるだ
なんて、ゆめゆめ思っちゃいけない。
６．どんなことをしてもシステムを悪用しようとする人が、
必ず現れる。考えもしなかった方法で出し抜かれる
こともある。そんなときはカッとして相手の強欲を
呪ったりせず、創意工夫に拍手を送ろう。
インセンティブの副作用も考えたいですね。
おススメの１冊です。
2015/03/08
アクション・バイアス
ハイケ・ブルック、スマントラ・ゴシャールの「アクション・バイアス －自分を変え、組織を動かすためになすべきこと－」を読みました。
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翻訳者の方のファンなので、買いました（笑）。
大当たり。
訳者のまえがき面白いです。
「不真面目な優等生」と「真面目な不良」のメタファで、まえがきが書かれています。
「不真面目な優等生」とは、一生懸命働くが、仲間、同業者と大半を過ごし、日常に埋没し、環境変化に対して挑戦していない人のことです。
それに対して、「不真面目な不良」は、組織、業界の常識を疑い、上から見ると厄介だが、社会の変化の中で、自分と未来を切り拓く人のことです。
「不真面目な優等生」「真面目な不良」を分ける意志の力は、「自分は何者で、何をするのか」と問うことから生まれると言っています。
私の尊敬する人も、「Ｗｈｏ ａｍ Ｉ？」と問います。
この問いは、結構難しいです。何回も何回も自問してみてください。
本編についてですが、アクション・バイアスとは、行動によって、物事を成し遂げようとする姿勢のことです。
一貫した意識的で精力的な行動とも言っています。
マネジャーの行動の４タイプ
・髪振り乱しタイプ・・・マネジャーの４０％は、毎日
こなすおびただしい量の課題に気を奪われて
いる。彼らは非常にエネルギッシュであるが、
集中力に欠け、髪を振り乱し、必死で性急に
見える。
・先延ばしタイプ・・・マネジャーの３０％は、エネル
ギーと集中力の双方を欠いており、組織にとって
本当に必要な仕事をグズグズと先延ばしにする。
多くの場合、彼らは不安定で失敗を恐れる。
・超然タイプ・・・マネジャーの２０％は、仕事から
距離を置き、超然としている。彼らは集中して
任務にあたっているが気力に乏しく、多くの場合、
無関心で、ピリピリし、無感情に見える。
・目的意識タイプ・・・仕事を成し遂げるマネジャー
はたったの１０％にすぎない。彼らは集中力が高く、
エネルギッシュで混乱状態の中でも考え深く、
冷静沈着に振る舞う。
目的意識タイプになるために、こと細かに書かれています。
おススメの１冊です。
http://rcm-fe.amazon-adsystem.com/e/cm?t=kon418-22&o=9&p=8&l=as1&asins=4492533591&ref=qf_sp_asin_til&fc1=000000&IS2=1<1=_blank&m=amazon&lc1=0000FF&bc1=000000&bg1=FFFFFF&f=ifr
翻訳者の方のファンなので、買いました（笑）。
大当たり。
訳者のまえがき面白いです。
「不真面目な優等生」と「真面目な不良」のメタファで、まえがきが書かれています。
「不真面目な優等生」とは、一生懸命働くが、仲間、同業者と大半を過ごし、日常に埋没し、環境変化に対して挑戦していない人のことです。
それに対して、「不真面目な不良」は、組織、業界の常識を疑い、上から見ると厄介だが、社会の変化の中で、自分と未来を切り拓く人のことです。
「不真面目な優等生」「真面目な不良」を分ける意志の力は、「自分は何者で、何をするのか」と問うことから生まれると言っています。
私の尊敬する人も、「Ｗｈｏ ａｍ Ｉ？」と問います。
この問いは、結構難しいです。何回も何回も自問してみてください。
本編についてですが、アクション・バイアスとは、行動によって、物事を成し遂げようとする姿勢のことです。
一貫した意識的で精力的な行動とも言っています。
マネジャーの行動の４タイプ
・髪振り乱しタイプ・・・マネジャーの４０％は、毎日
こなすおびただしい量の課題に気を奪われて
いる。彼らは非常にエネルギッシュであるが、
集中力に欠け、髪を振り乱し、必死で性急に
見える。
・先延ばしタイプ・・・マネジャーの３０％は、エネル
ギーと集中力の双方を欠いており、組織にとって
本当に必要な仕事をグズグズと先延ばしにする。
多くの場合、彼らは不安定で失敗を恐れる。
・超然タイプ・・・マネジャーの２０％は、仕事から
距離を置き、超然としている。彼らは集中して
任務にあたっているが気力に乏しく、多くの場合、
無関心で、ピリピリし、無感情に見える。
・目的意識タイプ・・・仕事を成し遂げるマネジャー
はたったの１０％にすぎない。彼らは集中力が高く、
エネルギッシュで混乱状態の中でも考え深く、
冷静沈着に振る舞う。
目的意識タイプになるために、こと細かに書かれています。
おススメの１冊です。
2015/03/07
ジョナサン・アイブ
リーアンダー・ケイニーの「ジョナサン・アイブ －偉大な製品を生み出すアップルの天才デザイナー－」を読みました。
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スティーブ・ジョブズはカリスマで代わりの人はいないですが、このジョナサン・アイブも代わりの人いないでしょう。
学生時代から天才ぶりを発揮し、アップルに入ってからもクールな商品を立てつづけに発表しています（私もｉＰｏｄ、ｉＰｈｏｎｅ、ｉＰａｄ、Ｍａｃｂｏｏｋのユーザーです）。
ジョブズに似たＣＥＯはいないでしょうが、違うタイプのすばらしいＣＥＯはいます。ティム・クックは全く違うタイプのＣＥＯがすごい成果を残しています。
ジョナサン・アイブからデザイナーが変わったら、今のようなクールな製品ができるのか不安になってしまいました。
アップルの製品の歴史も写真で振り返ることができて、興味深かったです。
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スティーブ・ジョブズはカリスマで代わりの人はいないですが、このジョナサン・アイブも代わりの人いないでしょう。
学生時代から天才ぶりを発揮し、アップルに入ってからもクールな商品を立てつづけに発表しています（私もｉＰｏｄ、ｉＰｈｏｎｅ、ｉＰａｄ、Ｍａｃｂｏｏｋのユーザーです）。
ジョブズに似たＣＥＯはいないでしょうが、違うタイプのすばらしいＣＥＯはいます。ティム・クックは全く違うタイプのＣＥＯがすごい成果を残しています。
ジョナサン・アイブからデザイナーが変わったら、今のようなクールな製品ができるのか不安になってしまいました。
アップルの製品の歴史も写真で振り返ることができて、興味深かったです。
2015/03/04
ビジネスマンのための「行動観察」入門
松波晴人氏の「ビジネスマンのための「行動観察」入門」を読みました。
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ツボにはまりました。
営業推進、営業企画、営業教育、どれも机上の空論、過去の（一部の）数字の分析が多く、現場にはマッチしないことが多いです（笑）。
現場で、実際何が行われているか、現場にマッチするかを観察して、推進、企画、教育が出来上がっていることは少ないと思います。
著者が重視していることは、以下の２点です。
①必ず現場に行って、人間の行動を観察すること
②根拠のあるソリューションを提案すること
今日、たまたま会社でも話していたのですが、相手の表情の変化を捉えられている人とそうでない人がいます。相手が興味のない表情をしていることを察することができなければ話題を変えることができませんし、好感をもたれることはないでしょう。
オブザーブは私は仕事中によく使う言葉です。
「アンケートやインタビューでわかるニーズは、顧客が自分で言語化した「顕在ニーズ」だけだからだ。そこで、実際の顧客の行動（経験）を観察して、まだ顧客自身も言語化できていない「潜在ニーズ」にいち早く気付き、顧客に価値のある「経験」を提供することが重要となってくるのである」
上記は商品開発について書かれていますが、保険セールスにも参考になる記述です。
後半は、事例になっていて、セールスパーソンの行動観察した例もあります。
おススメの１冊です。
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ツボにはまりました。
営業推進、営業企画、営業教育、どれも机上の空論、過去の（一部の）数字の分析が多く、現場にはマッチしないことが多いです（笑）。
現場で、実際何が行われているか、現場にマッチするかを観察して、推進、企画、教育が出来上がっていることは少ないと思います。
著者が重視していることは、以下の２点です。
①必ず現場に行って、人間の行動を観察すること
②根拠のあるソリューションを提案すること
今日、たまたま会社でも話していたのですが、相手の表情の変化を捉えられている人とそうでない人がいます。相手が興味のない表情をしていることを察することができなければ話題を変えることができませんし、好感をもたれることはないでしょう。
オブザーブは私は仕事中によく使う言葉です。
「アンケートやインタビューでわかるニーズは、顧客が自分で言語化した「顕在ニーズ」だけだからだ。そこで、実際の顧客の行動（経験）を観察して、まだ顧客自身も言語化できていない「潜在ニーズ」にいち早く気付き、顧客に価値のある「経験」を提供することが重要となってくるのである」
上記は商品開発について書かれていますが、保険セールスにも参考になる記述です。
後半は、事例になっていて、セールスパーソンの行動観察した例もあります。
おススメの１冊です。
2015/03/02
ウォートン・スクールの本当の成功の授業
リチャード・シェルの「ウォートン・スクールの本当の成功の授業」を読みました。
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最初に、本書の目的として、以下の質問が書かれています。
２つの大きな質問
・成功とは何か？
・どうやって成功するか？
シンプルな質問ですが、考えさせられました。
何を持って「成功」とするか？
「幸せと成功はイコールではない」
「地位、名声、富そのものを追い求める人は、けっして満たされることがない」
もちろん人によって違います。
考えたくない人もいると思いますが、特に、ベテランのソリシターに読んでほしいと思います。
後半は、「どうやって成功するか？」です。
・素質
・モチベーション
・自身
・集中
・信頼性と対話
よく見かけるワードが書かれています。
「知ってる」と「実践している」は違うなあと書きながら考えてます。
考えさせられる本でした。
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最初に、本書の目的として、以下の質問が書かれています。
２つの大きな質問
・成功とは何か？
・どうやって成功するか？
シンプルな質問ですが、考えさせられました。
何を持って「成功」とするか？
「幸せと成功はイコールではない」
「地位、名声、富そのものを追い求める人は、けっして満たされることがない」
もちろん人によって違います。
考えたくない人もいると思いますが、特に、ベテランのソリシターに読んでほしいと思います。
後半は、「どうやって成功するか？」です。
・素質
・モチベーション
・自身
・集中
・信頼性と対話
よく見かけるワードが書かれています。
「知ってる」と「実践している」は違うなあと書きながら考えてます。
考えさせられる本でした。
2015/03/01
全員経営
野中郁次郎先生、勝見明氏の「全員経営 －自律分散イノべーション企業成功の本質－」を読みました。
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１章が理論で２章以降が実践例になっています。
内向きの内部競争や分析過多、計画過多、コンプライアンス過多に警鐘を鳴らし、全員経営をを提唱しています。
（これ全部当てはまります（笑）。）
全員経営を実践する企業の特徴
①一人ひとりが実践知を発揮し、知識創造の「ＳＥＣＩモデル」のサイクルを回す
②全体と部分が相似形の「フラクタル組織」が生まれる
③組織が「自己組織化」し、創造性と効率性を両立させる
④変化への即応性が高い「知的機動力」を発揮する
⑤有事に強い「ハイパーテキスト型組織」がつくれれる
⑥組織が「共同体＝コミュニティ」化し、社員の自己実現が可能になる
実践している企業の例が多く、読みやすく、一気に読めました。
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１章が理論で２章以降が実践例になっています。
内向きの内部競争や分析過多、計画過多、コンプライアンス過多に警鐘を鳴らし、全員経営をを提唱しています。
（これ全部当てはまります（笑）。）
全員経営を実践する企業の特徴
①一人ひとりが実践知を発揮し、知識創造の「ＳＥＣＩモデル」のサイクルを回す
②全体と部分が相似形の「フラクタル組織」が生まれる
③組織が「自己組織化」し、創造性と効率性を両立させる
④変化への即応性が高い「知的機動力」を発揮する
⑤有事に強い「ハイパーテキスト型組織」がつくれれる
⑥組織が「共同体＝コミュニティ」化し、社員の自己実現が可能になる
実践している企業の例が多く、読みやすく、一気に読めました。
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