デザイン思考が世界を変える

ティム・ブラウンの「デザイン思考が世界を変える　－イノベーションを導く新しい考え方－」を読みました。





ＩＤＥＯの元ＣＥＯが書いている本です。

過去に２冊紹介しています。


発想する会社！

イノベーションの達人

ハウツウ本ではなく、事例がかなり紹介されています。

日本での事例、日本人もたくさん出てきます。

この本を読んでいると、うまくいったのがデザイン思考で、うまくいかなかったのがデザイン思考ではないのではないかと思ってしまいました（笑）

デザイン思考は以下の３ステップで進みます。

着想（インスピレーション）

発案（アイディエーション）

実現（インプレメンテーション）

自由奔放、何でもありというわけではなく、以下の制約を乗り越えることで、新しい価値が生まれてくるということです。

技術的実現性

経済的実現性

有用性

保険の世界は形のない商品なので、イメージがしにくいですが、商品開発から販売までのプロセス全体をデザインしていく必要はあると思います。

マネジャーの最も大切な仕事

テレサ・アマビール、スティーブン・クレイマーの「マネジャーの最も大切な仕事　－９５％の人が見過ごす「小さな進捗」の力－」を読みました。





インナーワークライフは以下の４つのパフォーマンスに影響を与えます。

「創造性」
「生産性」
「コミットメント」
「同僚性」


インナーワークライフとは、感情、認識、モチベーションの相互作用のことです。

ここからもわかるように、人の心の内側が仕事に大きな影響を与えることがわかります。



ポジティブなインナーワークライフに影響を与える三大出来事

「進捗の法則」
　・小さな勝利
　・ブレイクスルー
　・前進
　・目標の達成
「触媒ファクター」
　・明確な目標の設定
　・自主性の尊重
　・リソースの提供
　・十分な時間の提供
　・仕事への手助け
　・問題と成功からの学習
　・活発なアイデア交換
「栄養ファクター」

　・尊重

　・励まし

　・感情的サポート

　・友好関係

ネガティブなインナーワークライフに影響を与える三大出来事

「障害」

「阻害ファクタ－」

「毒素ファクター」

何か新しいことをいってるわけではないですが、まとまっていて興味深く読めました。

私の周りでは、「阻害ファクタ－」と「毒素ファクター」をよく見かけるような気がします（笑）。

答えのない状況で、答えを出すための５つの問い

今月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文のタイトルの一つです。





今月号は特に興味深い記事が多かったですが、今月はその中でもこれを取り上げたいと思います。


VUCAの時代と言われるようになってから、かなりの時間が経ったと思います。

そんな中、どのように意思決定すればよいかはあまり語られてこなかったと思います。




①選択肢すべての最終的な結果は、それぞれどのような
　ものか。
②私の最も重要な責務は何か。
③現実の世界で何がうまく機能するのか。
④我々は何者なのか。
⑤私は何を受け入れることができるか。



何か軸がないと考えにくいものです。

最近決められない人が周りには多くいますので、参考にしていきたいと思います。

HIGH OUTPUT MANAGEMENT

アンドリュー・Ｓ・グローブの「ＨＩＧＨ　ＯＵＴＰＵＴ　ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ」を読みました。





インテルのＣＥＯだったアンディ・グローブの著書です。

最初に書かれたのが１９８４年ということなのですが、全く古さを感じさせません。


この本は、アンディ・グローブの「マネジメント」が書かれたです。

タイトルの「アウトプット」に関して以下のような公式が書かれています。



マネジャーのアウトプット
＝自分の組織のアウトプット
＋自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット


他にも、グローブのマネジメント論が全開です。



「レポートは情報を伝えるというよりは、”自己規律訓練”の”手段”なのである。レポートを”書くこと”は重要だが、読むことは重要でないことが多い」


「おおよその経験則でいえば、監督業務の多いマネジャーは６人から８人ぐらいの部下がよく、３，４人では少なく、１０人では多すぎる」


「人が仕事をしていないとき、その理由は２つしかない。単にそれができないのか、やろうとしないのかのいずれかである。つまり、能力がないか、意欲がないかのいずれかである」


「マネジャーはどうやって部下にやる気を起こさせるか。一般的に、このことばには、何かを他人にさせるというような含みがある。だが、私にはそういうことができるとは思わない。モチベーションなるものは人間の内部から発するものだからである。したがって、マネジャーにできることは、もともと動機づけのある人が活躍できる環境をつくることだけとなる」



この本もすごくたくさんチェックしたところがありましたが、私の周りで見かける問題に関連するとこをいくつかピックアップしてみました。


マネジメント職の方や本社部門の方には参考になることが多いと思います。

経営幹部 仕事の哲学

田口力氏の「世界最高のリーダーシップ育成機関が教える　経営幹部　仕事の哲学」を読みました。





著者の本は２冊目ですね。






人事異動のシーズンで、多くの会社で人事が発表されていると思います。

その中で、納得するものとそうでないものがあると思います。

以下がものすごく言い当てているなと思います。



人事面での問題

経営幹部（部門長以上）への登用基準が曖昧であるか、間違っているという点です


人材開発面での問題

人や仕事の「マネジメント」に関する教育に力点を置きすぎて、「リーダーシップ」の側面についての教育が十分になされてこなかった点です



優れた会社の３要素

人
□潜在能力の高い人材を採用し修羅場を与えて鍛えて
　いる
□モチベーション、好奇心、洞察力を基準として採用
　している（素質）
□意志力、学習能力、こころの知能指数（ＥＩ）を開発する
　研修を実施している（開発）

文化
□組織の価値観（組織の心）を組織のメンバーに対して
　明確にし浸透させている
□個人と組織の成長を促進する文化を持っている
□多様性を理解、受容し、活かす風土になっている

メカニズム
□グローバル企業に共通する経営メカニズムを持って
　いる
□社員が諸制度や経営システムを効果的に運用して
　業績に貢献している
□主要な戦略間およびサブ戦略間の適合性が取られて
　いる



ＧＥ関連の本は何冊も読んでいますが、学ぶところが多いです。

本は付箋をつけて読んでいるのですが、付箋だらけになってしまいました。

日本企業が勝てそうな気がしません（笑）。

フィードバック入門

中原淳先生の「フィードバック入門　－耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術－」を読みました。





フィードバックとは、次の２つの働きかけを通して、成長を促進することです。


１．情報通知
　たとえ耳の痛いことがあっても、部下のパフォーマンス等に対して情報や結果をちゃんと通知すること（現状を把握し、向き合うことの支援）

２．立て直し
　部下が自己のパフォーマンス等を認識し、自らの業務や行動を振り返り、今後の行動計画をたてる支援を行うこと（降り返りと、アクションプランつくりの支援）



フィードバックは誰もが必要です。

自分の姿は自分では見れないので、誰かに映し出してもらわなけばなりません。

この本は、フィードバックをする側から書かれていますが、フィードバックされる側として読んでました。

そして、フィードバックを受け入れる存在でありたいと強く思いました。



フィードバックのプロセス

①信頼の確保
②事実通知：鏡のように情報を通知する
③問題行動の腹落とし：対話を通して現状と目標の
　ギャップを意識化させる
④振り返り支援：振り返りによる真因探究、未来の
　行動計画づくり
⑤期待通知：自己効力感を高めて、コミットさせる



フィードバック実践　５つのチェックポイント

１．あなたは、相手としっかり向き合っているか？
２．あなたは、ロジカルに事実を通知できているか？
３．あなたは、部下の反応を見ることができているか？
４．あなたは、部下の立て直しをサポートできているか？
５．あなたは、再発予防策をたてているか？

日本人の９割が知らない遺伝の真実

安藤寿康先生の「日本人の９割が知らない遺伝の真実」を読みました。





「知能や運動能力など、人の備える能力のほとんどは５０％程度の遺伝率があり、いずれも成績を並べれば正規分布を描くことがわかっています」


これを読んで、どう思いました？

私は、よかった～と思いました（笑）。

遺伝は半分しか影響がないんだと。

この本で著者の言っていることは、そうではありません。



「しかし、それを以て「遺伝だから仕方がない」と諦めるのは早計です。私たちの社会を構成している無数の才能の、豊潤な可能性を見逃してしまいます」


知能以外にも無数の能力があり、人それぞれ異なる能力は発揮すればいい、能力の多様性に目を向けないといけないと言っています。


学力偏重の世の中では、なかなか受け入れられないですが、ダイバーシティ推進がカギになりそうですね。