レレバンス・ロスト

Ｈ・トーマス・ジョンソン、ロバート・Ｓ・キャプランの「レレバンス・ロスト　－管理会計の盛衰－」を読みました。





会計本の古典です。

１９世紀からこの本が書かれた１９８０年代までの管理会計の変遷が書かれています。

デュポン、ＧＭの例は、チャンドラーの「組織は戦略に従う」を思い出させました。

この本を読んでいると、生命保険会社の会計と商品開発の関係はどうなってるんだろう？と何回もよぎりました。

・何件売れるのか？
・保険期間や単価はどれくらいになるのか？
・次回は何年後に改定するのか？

など



いい商品を投入すると、件数も増えるし、商品開発のペースがゆっくりでもいいし、１件当たりの利益は少ないでしょうが、利益総額は多くなるかもしれません。



予測するのは難しいですね。

幸福優位の７つの法則

ショーン・エイカーの「幸福優位の７つの法則　－仕事も人生も充実させるハーバード式最新成功理論－」を読みました。





大好きなポジティブ心理学の本です。



７つの法則とは、


法則１　ハピネス・アドバンテージ
　　　　　ポジティブな脳は、平常時の脳やネガティブな脳に比べて、
　　　　　生物学的な優位性をもつ。この法則から、脳を再訓練して
　　　　　積極性を高めることで、生産性や業績を改善する方法が
　　　　　学べる。
法則２　心のレバレッジ化
　　　　　自分の置かれた状況をどのように経験するか、またその
　　　　　中で成功できるかどうかは、マインドセット、すなわち心の
　　　　　持ちようによって絶えず変化する。この法則から、幸せと
　　　　　成功をもたらすてこの力が最大になるように心の持ちよう
　　　　　（てこの支点）を調整する方法が学べる。
法則３　テトリス効果
　　　　　ストレスや悪いことや失敗ばかりに注目するパターンが
　　　　　脳の中に出来上がってしまうと、挫折への道に自らを追い
　　　　　込むことになる。この法則から、脳を再訓練して肯定的な
　　　　　パターン（ポジティビティ）を探せば、どんな状況からも
　　　　　チャンスが見出せるということが学べる
法則４　再起力
　　　　　挫折やストレスや困難のさなかでも、人の脳はそれに対処
　　　　　するための道を考え出す。失敗や苦難から立ち直るだけ
　　　　　ではなく、その経験があったからこそ、より幸せになり成功
　　　　　をつかむ道を見出せるということがこの法則から学べる。
法則５　ゾロ・サークル
　　　　　大きな試練に圧倒されると、理性が感情に乗っ取られて
　　　　　しまう。まず達成可能な小さなゴールに注目してコント
　　　　　ロール感覚を取り戻し、それから徐々に範囲を広げて
　　　　　大きなゴールを達成する方法を、この法則から学ぶことが
　　　　　できる
法則６　二〇秒ルール
　　　　　人間の意志の力には限界がある。いい方向に変化しても
　　　　　それを持続させることは難しい。意志の力が尽きれば、
　　　　　もとの習慣あるいは「最も抵抗の少ない道」にずるずると
　　　　　戻ってしまう。この法則から、エネルギーの調整によって、
　　　　　別の道を「最も抵抗の少ない道」にし、悪しき習慣をよい
　　　　　習慣に置き換える方法を学べる。
法則７　ソーシャルへの投資
　　　　　試練とストレスに見舞われると、身を丸めて自分の殻の
　　　　　中に閉じこもってしまいがちだ。しかし最も成功している人々
　　　　　ほど、友人、同僚、家族との人間関係を大事にして、それを
　　　　　推進力としている。この法則からは、成功と卓越をもたらす
　　　　　大きな因子、人のネットワークにもっと投資する必要がある
　　　　　ことを学べる。


です。



ハピネス・アドバンテージ（幸福優位性）とは、幸福感や楽観主義が実際に業績を高め優れた成果もたらし、その幸福感そのものが競争力の源泉で、その力のことです。


人は、何らかの感情に結びついた声や表情をまねると、同じ感情を覚えるのである。たとえば微笑むと、その行動が脳に自分が幸せであると錯覚させるので、神経化学物質が生じ、それがその人を実際に幸せにする。



この本は、理論と実践が両方ともわかりやすく書かれており、とても面白いです。おススメです。



早速、微笑んでみましょうか。

初心忘るべからず

今日、遠路はるばる会いに来てくれた某社のソリシターの方がいました（うれしいですね）。

一緒にランチをさせていただいて、近況を伺いました。

以下のようなことからきているのでしょうか、初心を忘れてしまっている言動が端々に感じられました。


・業績目標達成に対する不安
・期待に答えられるかという不安
・雇用に対する恐れ
・昇進・昇給に対する不安
・後輩に追い抜かれるのではないかという恐れ

など


ソリシターの仕事を初めたとき、

・代理店さんを脅かしたり、騙したり、煽てたりして搾取しよう
・とりあえず、自分の数字ができればそれでいい

などとは考えていなかったはずです。


・喜んでいただこう
・役に立とう
・一緒にビジョンを実現しよう

などと思いながら、スタートしたはずです。

その先に、自分、自分の会社の商品、会社を選んでいただいて、その結果、業績が上がっていくと思います。


「数字ありき」では、代理店さんは徐々に離れていってしまうでしょう。



ただ代理店さんのことをだけを考えて、仕事をしてみましょう。

お客様の言葉が社員を顧客志向に変える

このタイトルは、今月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文の一つです。


生命保険業界でよく言われている事ですが、保険金をお届けしてお客様に感謝されると、厳しい営業の仕事をやり遂げる糧になる


しかし、以下のようなことが多いのではないでしょうか。



経営幹部のほとんどが、社員は根本的に自分の利益だけを追い求めているという前提に立ち、昇給、昇進、認知、食事、休憩などの業績インセンティブを提案した。そうした手段は、資金調達部門のマネジャーすでに試していたが、何の効果もなかった。



モチベーションの背後にある三つのメカニズム

一つ目は「影響」である。自分の仕事がいかに人の役に立っているか、社員が自分の目で確かめることだ。

二つ目のメカニズムは「感謝」である。エンドユーザーから評価されていることを、社員が実感するようになることだ。

三つ目のメカニズムは「共感」である。社員は、エンドユーザー抱える問題やニーズをより深く理解することによって、もっと役に立つために頑張ろうという気持ちになる。



この論文興味深い。

会社で、支社でこの論文を種火として、話しあってみるのはおもしろいと思います。

我と汝・対話

マルティン・ブーバーの「我と汝・対話」を読みました。





「我と汝」、「対話」の２作品が収録された文庫です。

「対話」というテーマに興味があって読みました。

哲学書の古典なので、簡単に読めるというものではないですが、「我と汝」の冒頭から興味をそそられます。



長い解説のなかに以下のように書かれています。


ブーバーはこの対話という存在了解の道をとおって、人間中心の「われ」だけでによるのではなく、「われ」と「なんじ」の間に生ずるものが、真の存在であり、出合いとしての啓示の展開であると見る。この「われ」と「なんじ」の「間の領域」こそ、存在が存在となり、一切が成熟していく。

個人的な天才になるための必要条件

ジョン・グリンダー、ジュディス・ディロージャの「ニューコードＮＬＰの原点　個人的な天才になるための必要条件」を読みました。





難解な本です。

それになんといっても高い。１万円です。中古しか手に入りませんが、中古でも７，０００円以上ですからね。

ＮＬＰの創始者のグリンダーとディロージャの５日間のワークが活字になっています。

翻訳者によると、個人的天才とは、私たちの業界でいうと、「業界Ｎｏ．１ソリシター」のことのようです。

この本を読んでも、なかなか業界Ｎｏ．１ ソリシターになるための必要条件はわかりませんが、・・



冒頭に「技能」と「バランス」を言葉を説明していますが、これが個人的天才を表現しています。



「技能」面では、興味ある人間の技能一式を習得するには、実習するというコミットメントが必要です。

「バランス」面では、二つのことが要求されています。一つ目は、学習者の（技術者によって習得される）技能一式を、自分の個人的および職業的人生のあらゆる領域に統合する能力です。二つ目として、いったんこの技術的技能一式の統合が達成されたら、該当の個人は一定の知恵をもってこれらの選択肢を行使するという重大な責任に直面します。この時点で、芋虫は繭の枠から解き放たれ、技術者は芸術家に自己変容します。



ますはこのようなことをやってみてはいかがでしょうか。

・卓越したパフォーマンスを上げている人のマネを徹底的にして
　みる。
・マネをしようと意識しなくても、無意識にそれができるようになる。
・なぜそれが、パフォーマンスが上がるかを理論的に説明できる
　ようにする。

傍観者の時代

Ｐ．Ｆ．ドラッカーの「傍観者の時代」を読みました。





久々のドラッカーです。

この本は、ご存知の通り、マネジメント本ではなく、自伝的な本です。

この本から、フロイトからキッシンジャー、スローンとかなり幅広い関係があることが分かり、このことがドラッカーに形作ったと思われます。


「もしドラ」のヒットで、私を含め、ドラッカーを読んでいる人も多いと思いますが、ドラッカーの原点に触れるのも面白いかもしれません。

昨日、２店の代理店さんから言われて気づいた２つの不足していること

「電話できるソリシターがいないんだよ。」
「Ａ社の担当者、不備の連絡を１ヶ月も経ってから連絡してきて、代理店のせいにするんだよ。」
「Ｂ社の担当者、アポすっぽかしてたのに、言い訳ばっかりするんだよー。」
「合併したら、商品が悪くなるので今のうちに売ってください、だって。」
「Ｃ社って、ソリシターマニュアルないんだって。」


耳を疑うような話ばかりですが、昨日愚痴られた話です。



気づいた２点

・そのことを言ったら、相手がどう思うかを全く考えてない。
・学ぶ仕組みがない。


一番最後の最後の話が典型ですが、今のことしか考えてない発言です。代理店さんは、合併後は売らなくていいということか、とブチ切れてました。

こういうことはよくありますね。あんな商品どこがいいんですか、と誹謗しておいて、自社から同じような商品が出たら、いい商品だから売ってくださいというような話は、何回も聞いたことがあります。こんなソリシター誰も信用しないですよね。


２つ目は、会社や上司に問題があるとも言えますが、学ぶことにコミットして、学び続けないと、代理店さんの所に行っても、話すことがなく、お願いや御用聞きに終始するはずです。

忙しいことを理由にしがちですが、中長期的にみると、その時間を削るのは自殺行為ですね。