マネジャーによる職場づくり 理論と実践

 中村和彦先生の「「組織開発」を推進し、成果を上げる　マネジャーによる職場づくり　理論と実践」を読みました。

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私の周りでもそうですが、多くの会社でテレワークが多くなり、職場づくり、組織開発が難しくなってきていると思います。

特に、入社間もない人や配置転換されてきた人が多い組織では、業務を身につけることも含め、難しくなってきていると思います。

また、働き方改革で時間的な制約も出てきていると思います。

結局は組織として成果が上がらないといけないので、タイトルは「マネジャーによる」となっていますが、組織を形成している人全員の課題と捉える必要があります。

マネジャーが読めばいいということではなく、チーム全員で読んで、チームで組織開発する、自己組織化することが求められているように感じました。

理論と実践がバランスよく書かれているので、とても読みやすいし、現場では参考になると思います。

トヨタ公式 ダンドリの教科書

 トヨタ自動車株式会社業務品質改善部編の「トヨタ公式　ダンドリの教科書」を読みました。

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コロナ禍でも部品不足でも、相変わらずすごい企業です。

「ダンドリ」のプロセスが全従業員に共通言語として染み込んでいたとしたら、他の企業は離される一方で、なかなか勝てないでしょうね。

ＰＤＣＡの「Ｐ」が大事ということです。

最近では、Ｐには時間をかけず、ＰＤＣＡを早く回すという話が多いですが・・・

１．仕事の目的・目標（到達レベル）を明確にする

２．仕事の最終的なアウトプットを明確にする

３．仕事の手順を明確にする

４．要所・要所で「これでよし」と判断できる基準を明確にする

５．各手順で必要なものを明確にする

ここまでが「Ｐ」です。

６．要所・要所で「これでよし」と自信を持って仕事を進める

７．仕事の結果と進め方を振り返る

８．仕事で得られた知見を伝承する

ここではハイレベルのプロセスだけを書きましたが、各プロセスをブレイクダウンしたものも本書では紹介されています。

前回紹介した「パーパス」やミッション・ビジョンからプロセスに至るまでがしっかり浸透していると、それは文化なので、簡単に真似ができるものではなくなります。

すごい企業です。

パーパス策定の原則

 今月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文のタイトルの１つです。

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今月号のテーマは「パーパス経営」です。

一昔前だと、「ミッション・ビジョン・バリュー」という言葉の方がよく聞きましたが、今は「パーパス」の方がよく言われるようになりました。

アメリカでも流行っているようなので、世界的流行なんでしょうね。この論文ではビジネスリーダーは自社のパーパスを考えないといけないという無言の圧力を受けているとまで言っています。

SDGsやESGが叫ばれる中、事業の目的が金儲けのためでは、サスティナブルではありません。

パーパスの３つの意味

・コンピタンス・・・自社の商品・サービスが何の役に立つかという働き

・文化・・・何のために事業を行っているかという自社の意図

・大義・・・自分たちが目指す社会善

パーパスを決定するのは重要な経営判断になりますが、パーパスに期待するものは、部門によってコンピタンスよりであったり、文化よりであったり、異なります。

策定にあたって、著者らは３つのルールを示しています。

１．持ってもいない大義を掲げるなかれ

２．強い企業文化があればそれで十分

３．パーパスをマーケティング部門に丸投げしない

日本ではどんなパーパスを掲げても、アメリカのようにバッシングされて変えざる得ないようなことにはならなさそうですが、言行一致していないと短期的にはリテンション、中長期的にはステークホルダーが離れていくことになるでしょう。

年度始めに時間をとって考えたいテーマです。

北欧流 小さくて最強の組織づくり

 可児鈴一郎氏、オッレ・へドクヴィストの「肩書を減らすと業績が急改善する　北欧流　小さくて最強の組織づくり」を読みました。

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日本には「サムライ」の気質が残っているように北欧には「ヴァイキング」の気質が残っているようです。

ヴァイキングは、一般的なイメージと違い、交易商人のウエイトが大きかったようです。商人として重要視していたのが、情報収集と人脈構築で、異文化適応力が高かったようです。

異文化適応力の指標

１．柔軟度

　自文化以外にも多様な文化が存在し、それぞれ独自の利点や長所を持っています。自文化とほかの文化のあいだにあるのは「優劣」ではなく、単なる「差異」です。この指標はそれぞれのよさがあることを認めていく柔軟さに関するものです。

２．自己調整度

　この指標は、引っ込み思案や臆病にならずに自分の考えを主張することができるばかりでなく、決して独りよがりにならずに相手がどのように自分をみているのかを考えながら、自己の思考や行動を調整していける能力に関するものです。

３．安定度

　人づきあいが上手なことは社会生活を円滑に進めやすくします。自分の内的状態が平静なことは、ストレスなどの精神的苦痛を低減する重要な要因です。環境の変化などにうまく適応するには、対人的にも個人的にも安定していることが重要ですが、この指標はこうした傾向に関するものです。

スウェーデン企業の組織体系を語るときによく出てくるのが、「フラット・オーガニゼーション」という言葉のようです。

分社化して小さな組織にしてフラットかつ権限委譲する、情報共有がポイントのようです。

北欧ビジネスの４つの原点

１．運命を切り開こうとする個人による活気あふれる組織

２．ルールを重んじた能力主義を貫く公平な集団

３．民主的な意思決定によるコンセンサスの形成

４．小集団による機動的なゲリラ活動

興味深い組織です。スウェーデン企業で一度働いてみたいですね。

クリティカル・シンキング

岡本義行先生、江口夏郎先生の「クリティカル・シンキング」を読みました。

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そろそろ新入社員も研修も終わり、配属されてくる頃だと思います。

新入社員だけではないですが、クリティカル・シンキングは必要な思考です。

GWに久々にクリシン本に触れましたが、重要性を痛感しました。

この本は、「考えること」「分解すること」「チェックすること」の３章で構成されています。

多面的に考えてみたり、体系化、構造化してみたり、仮説検証や比較してみたり、書くとどれも当たり前ことなんですが、こういったことをヌケモレなく論理的に思考する習慣があるのとないのとでは、ビジネスパーソンとしてクオリティに大きな差が出るなと感じました。

薄い本で１時間もあれば読めると思いますので、一度（久しぶりに）手に取って見てはいかがでしょうか。

 

だから僕たちは、組織を変えていける

斉藤徹先生の「だから僕たちは、組織を変えていける　−やる気に満ちた「やさしいチーム」のつくりかた−」を読みました。

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売れているみたいです。私が手に取ったのは第５刷、本の売れない時代に３ヶ月で５刷です。

売れている理由が第２章で分かりました。

何と言ってもわかりやすい。

参考文献は、ここで紹介している本が半分ぐらいで目新しいことはありませんが、小難しい本をたくさん読むより、この１冊に簡潔に凝縮されていて、しかもわかりやすい。

ダニエル・キムの「成功の循環モデル」はご存知の方も多いと思います。

関係の質　→    思考の質　→    行動の質　→    結果の質　→    関係の質

とループしていくというものです。

ループしていくためにどうしたら良いかが中心に書かれています。

ゴールデンウィークに時間のある方はぜひ読んでほしい１冊です。