Learn Better

アーリック・ボーザーの「Learn　Better　－頭の使い方が変わり、学びが深まる６つのステップ－」を読みました。





私の所属する会社では、「学び」に関して、ほとんど力を入れていません（悲）。

思い出したころに、単発の研修がある程度で、学び続ける、振り返るということはデザインされていません。

また、「学び＝教えられること」という考えになっています。

つまり、答えのあるものという前提ですし、教える人と教えられる人が存在するということですね。


昔から言われいますが、生命保険は形のないもの、紙切れを売っているので、販売する人のスキルや知識がとても重要になってきますし、法令や商品は頻繁に変わりますので、学び続けることが重要になってきます。

また、人が相手なので、無限のコミュニケーションの方法があるはずです。



サブタイトルにある「６つのステップ」

価値を見いだす（Value）
　学びたいと思わなければ学ぶことはできない。
　専門知識を習得するには、そのスキルや知識に
　価値があるとみなさなければならない。さらに、
　意味づけを行わなければならない。

目標を設定する（Target）
　知識を習得する初期の段階においては、集中が
　重要だ。何を学びたいのかを厳密に見きわめて、
　目的と目標を設定しなければならない。
　
能力を伸ばす（Develop）
　練習にも、他人と差がつく力をつけられるような
　ものがある。学習のこの段階では、スキルを磨き、
　パフォーマンスを向上させることに特化した手段を
　講じる必要がある。

発展させる（Extend）
　この段階では、基本から踏み出して、知識を応用
　したい。スキルと知識に肉付けして、より意味の
　ある形の理解を形成したい。

関係づける（Relate）
　すべてがどう噛み合うかがわかるフェーズである。
　私たちは結局、個別の事実や手順だけを知りたい
　のではなく、その事実や手順が他の事実や手順と
　どう関わり合うかを知りたいのだ。

再考する（Rethink）
　学習には間違いや過信がつきものだから、自分の
　知識を見直し、自分の理解を振り返って、自分の
　学習したことから学ぶ必要がある。



「学び」ということを考えるいい機会を得られる本だと思います。

トラスト・ファクター

ポール・Ｊ・ザックの「トラスト・ファクター　－最強の組織をつくる新しいマネジメント－」を読みました。





最近、読書会でこの本を紹介してもらい、読んでみました。

大当たり！

わかりやすい。

おもしろい。


タイトルからはちょっとわかりにくいですが、「『信頼』のマネジメント」です。

人を部品の一つ、歯車として考えている企業も多いと思いますが、「信頼」をベースにすると、どれだけのメリットがあるかを示しています。


「組織の信頼の６７％は「オベーション」（組織の成功に貢献した人を称賛すること）で説明できます」

「組織の信頼の６３％は「期待」（同僚がグループとしての課題に直面したときに生じるもの）で説明できます」

「組織の信頼の５１％は「委任」（従業員がプロジェクトの進め方を自ら選択できるようにすること）で説明できます」

「組織の信頼の８２％は「委譲」（従業員が自ら仕事をデザインし、自己管理することを可能にすること）で説明できます」

「組織の信頼の６５％は「オープン化」（従業員とともに情報を広く共有すること）で説明できます」

「組織の信頼の８４％は「思いやり」（同僚との人間関係を意図的に構築すること）で説明できます」

「組織の信頼の７２％は「投資」（従業員に１人の人間として成長してもらうこと）で説明できます」

「組織の信頼の８２％は「自然体」で説明できます」



上記のようなことが、章の最初に書いてあります。

そして、「信頼」×「目標」＝「喜び」と言っています。

社会の人々の生活の向上が超越的な「目標」ですが、この目標も目先の売上のために忘れているケースが多いと思います。


ここまで書いていて、どれも当たり前のことばかりですが、何もできていないです（反省）。



超おススメの１冊です。

ブルー・オーシャン・シフト

Ｗ・チャン・キム、レネ・モボルニュの「ブルー・オーシャン・シフト」を読みました。





発売されてからかなり時間が経ってしまいましたが、「ブルーオーシャン戦略」の新刊です。


ブルー・オーシャン・シフトとは、ブルーオーシャンへと移行するために体系的な行程です。



ブルー・オーシャン・シフトを成功へと導く三つのカギ

１．ブルー・オーシャンの視点を取り入れて視野を広げ、
　事業機会の所在についての考え方を改めること
２．ブルー・オーシャン流の視点をもとに商業的に
　旨味のある新製品や新サービスを開発して新たな
　市場を開拓するための、実用的なツールと適切な
　指針を持つこと
３．人間中心のプロセスを持つこと


ブルー・オーシャン・シフトの実行の三つの基本手法

１．業界の長年の懸案を打開する解決策を示す
２．業界の長年の懸案を再定義したうえで解決する
３．真新しい問題を見つけて解決するか、真新しい
　事業機会を掴み取る


ブルー・オーシャン・シフトのおおよその手順

１．準備に取り掛かる
２．現状を知る
３．目的地を思い描く
４．目的地への道筋を見つける
５．戦略を絞り込み、実行に移す



上記のように、ステップで書かれていて非常にわかりやすい。

生命保険業界にいて思うことは、ブルーオーシャンにたどり着いたとしても、暫くするとレッドオーシャンに変わっていくので、ブルーオーシャンにシフトし続けることが重要だと感じます。

好奇心を収益向上に結び付ける５つの方法

今月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文のひとつです。





今月のテーマは「好奇心」です。

この論文では、「好奇心」と「収益」の関係を取り上げています。


３つの重要な知見

１．好奇心が企業業績に与える役割は大きい
２．リーダーが組織体制と従業員マネジメントを
　改めると、従業員の好奇心を刺激して、
　会社を良い方向に導く
３．マネジャーは探求心を重視するといいつつ、
　実際にはリスクや非効率を恐れて好奇心を
　抑え込んでいる



好奇心の恩恵

１．判断ミスが減る
２．創造的な業務と非創造的な業務の両方で
　イノベーションや前向きの変化が促進される
３．グループ内の対立が減る
４．率直なコミュニケーションができ、
　チームの業績が上がる



好奇心を解き放つ５つの方法

１．好奇心旺盛な人材を採用する
２．探求心や知識欲を発揮して範を示す
３．学習目標を強調する
４．興味関心の対象を広げて探求するように
　従業員の背中を押す
５．「なぜ」「どうすれば」という疑問を
　ぶつける日を設ける



私の周りでは、従業員の好奇心を育むようなことはありません（悲）。

管理管理でやりたくない仕事ばかりをやるように指示され、創造的な仕事をしていると煙たがられます（でもやりますが）。



今月号のハーバード・ビジネス・レビュー興味深い記事が多かったです。

他にも取り上げたい記事がたくさんありました。

今月号は是非買ってほしいです。

一生感動 一生青春

相田みつお氏の「一生感動　一生青春」を読みました。





初めての相田みつおです。


「毎日何かに感動し、心のときめくこと、それを、私は青春と呼んでおります」

「感動とは感じて動くと書くんだなあ」


相田みつお氏の短歌はいろんなところで目にしますが、文章を読んだのは初めてです（恥）。

この本は、短歌と文章が織り交ざったものになっています。

文章を読むと、短歌では気づかなかった相田みつお氏の人柄が伝わってきて、幅広い年齢層の人に人気な理由が分かりました。

また、無理やりポジティブに持っていこうとするわけでなく、「人間だもの」の言葉のとおり、自然に生きられるようにやさしい言葉で語りかけてくれるので、心にすっと入ってきます。



近くに置いておきたい本でした。

組織開発の探究

中原淳先生、中村和彦先生の「組織開発の探究　－理論に学び、実践に活かす－」を読みました。





こういう本が出るようになったんですね。

「組織開発」流行ってますね。

ただ、「組織開発」って何って聞かれると、うまく答えられない人が多いような気がします。

なんと、「組織開発」の定義が２７通りあって、変数も６０もあるらしく、これというのがないようです。



Ｂｅｃｋｈａｒｄの定義
「計画的で、組織全体を対象にした、トップによって管理された、組織の効果性と健全さの向上のための努力であり、行動科学の知識を用いて組織プロセスに計画的に介入することで実現される」


Ｆｒｅｎｃｈ＆Ｂｅｌｌの定義
「組織の問題解決過程や、再生過程を改善するための継続的な努力である。その特徴は、とりわけ行動科学のセオリーやテクノロジーの助けを借りて、組織文化を効果的かつ協働的なものにしていくことを通じて、目的を達成することである」


Ｗｏｒｌｅｙ＆Ｆｅｙｅｒｈｅｒｍの組織開発の定義の共通点
１．計画的な変革であるということ。
２．行動科学の知識を用いること
３．組織の中で起こるプロセスを対象にすること。
４．組織が適応し、革新する力を高めること。


Ｂｒａｄｆｏｒｄ＆Ｂｕｒｋｅの定義
「（１）主に人間尊重の価値観体系、（２）行動科学の応用、（３）オープンシステム理論に基づいて外的環境・ミッション・ストラテジー・リーダーシップ・文化・構造・情報と報酬システム・仕事の方針や進め方、などの組織のさまざまな次元間の一致性を高めることによって、全社的な組織の効果性を高めることを目指した、計画的な変革のプロセスである」


個人的には、一番最後の定義が一番しっくりきます。



この本の読みどころは、「組織開発の歴史」が詳しく書かれているところです。

中村先生以外ではだれも書けないのではないでしょうか？

この本でも指摘されているように、研究者も実践者も不足していて、実際、組織開発を行おうと思うと何から手をつけていいのかわからないでしょうし、誰に相談したらいいかもわからないと思います。

また、一過性の流行りで終わらないことを願います。

敵とのコラボレーション

アダム・カヘンの「敵とのコラボレーション　－賛同できない人、好きではない人、信頼できない人と協働する方法－」を読みました。





先週発売のアダム・カヘンの新刊です。

毎回刺激的ですが、今回も刺激的です。

賛同できない人、好きではない人だけでなく、信頼できない人とも協働しろと。


従来型の協働（コラボレーション）はみんなが同じ方向を目指すことを合意して、みんなに必要なことをさせるという統制があります。

非従来型の「ストレッチ・コラボレーション」は、３つのストレッチを求めています。

１．同じ目標に進む、調和を重視するという狭い範囲
　ではなく、対立とつながりの両方を受け入れる
２．問題、解決策の合意に固執することなく、
　進むべき道を体系的に実験する
３．他者の行動を変えようとするするのではなく、
　自分の問題の一因であるという意識で、
　自分を変えることを厭わない


絶対に話し合いの土俵にのれないだろうと思われる人を集めた修羅場のワークショップを幾度となく経験しているアダム・カヘンのたどり着いた境地ですね。



先週、著者の講演を聞く機会がありました。

１作目の考え方を改めたという発言があり、自分の考えを変える勇気、進化し続けている態度に刺激を受けました。