新エクセレントカンパニー

トム・ピーターズの「新エクセレント・カンパニー　－ＡＩに勝てる組織の条件－」を読みました。





「エクセレント・カンパニー」に新版が出ていたので買いました。





買ってよかったぁ。

おもしろい！

読みやすい！

名言集的なところも後々使えそうで〇

いろんな本を紹介してくれているところも◎
（早速５冊ポチッとしてしまいました）

書いていることにも強く同意します。



「職位や地位がどれほど高かろうと、部下にプレッシャーをかけるマネジャーは三流だ。けれども、人に貢献し、結果に責任を持つマネジャーは、どれほど下級であれ、文字どおりの意味での「トップマネジャー」だ」（ピーター・ドラッカー）

「会社は社会的な基盤として、全体的な人間の幸福を増加させる責任がある」（ミハイ・チクセントミハイ）

「いい組織文化ができれば、いい結果はついてくる。あとからいいものを思いついても、表彰台に向かう途中で付け足すことはできない」（ビル・ウォルシュ）

１．優良企業は、短期的な儲けではなく長期的な価値を管理している。
２．優良企業は、徹底的に顧客中心のサービスを追及している。
３．優良企業は、人材という資本を開発しつづける。
（ジェフ・コルヴィン）

「従業員が体験したことを、顧客も体験する。最強のマーケティングは、幸せで熱意のある従業員だ。従業員以上に顧客が幸福を感じることはない」（ジョン・ディジュリアス）

「ビジネスとは人びとに豊かで実りある暮らしを与えるものでなければならない。そうでないなら、やる価値はない」（リチャード・ブランソン）

「親密で長続きする人間関係をつくれる能力はリーダーのしるしだ。残念ながら、大企業の多くのリーダーは、自分たちの仕事は戦略や組織構造や組織的プロセスを構築することだと思っていて、人びとに仕事を任せるだけで、その仕事をしている人たちと親しくなろうとはしない」（ビル・ジョージ）

「重要視されていないと感じている従業員が、重要な貢献をすることはほとんどない」（マーク・サンボーン）

「人生を通して、（幅広い分野にわたって）賢明な人で読書を習慣にしていない人には会ったことがないーひとりも。ゼロだ。ウォーレン（・バフェット）がどれほど本を読んでいるか、そして私がどれほど本を読んでいるかを知ったら驚くはずだ」（チャーリー・マンガ－）



おススメです！

１００年先を見据えて挑戦し続ける会社をつくる

今月号のハーバード・ビジネス・レビューのインタビュー記事のひとつです。





資生堂の魚谷社長へのインタビューです。

このインタビューを読み終えて、このタイトルを改めて見ると、次の１００年を見据えて社外から社長を迎えたんだなということが分かりました。

次の１００年を生き抜くにはイノベーションが必要です。

会社が大きくなると、官僚的になったり、減点主義になったりで、チャレンジできなかったり、言いたいことが言えなかったり、イノベーションには程遠い組織になります。

生え抜きの社長では、諸先輩への遠慮だったり、今までやってきたことをガラッと変えることは難しいかったりします。


保険業界ではこのような動きは全く見られませんが、ゲームのルールが変わって１年が経ち、新しいチャレンジができる体制整備も必要かもしれません。

Ｔａｌｅｎｔ Ｗｉｎｓ

ラム・チャラン、ドミニク・バートン、デニス・ケアリーの「Ｔａｌｅｎｔ　Ｗｉｎｓ　－人材ファーストの企業戦略－」を読みました。





ＣＥＯとＣＦＯが重要と考えられていますが、ＣＨＲＯ（最高人事責任者）の３人でワンチーム（Ｇ３（Ｇｒｏｕｐ　ｏｆ　３と言っています））になり、平均的な社員の何倍もの価値を生み出す〈クリティカル２％〉人材を見つけて、才能を開花させろと言っています。

ご指摘の通り、日本でもＣＨＲＯの地位は低い（というかＣＨＲＯをおいている企業が少ないかも）と思いますし、優秀な人材が埋もれていると思います。

優秀な人から退職するというのは、私の周りでも起こっていますが、よくあることがと思います。

人材が決め手になることは誰でも想像できますので、ＣＨＲＯを設置して、地位を上げる、Ｇ３を作って人材ファースト企業を標榜することはできそうですが、優秀な人材を見つけて、才能を引き出すというのはＧ３の力だけでは難しいでしょうし、もっと検討が必要だと思います。

われわれはいかに働きどう生きるべきか

Ｐ．Ｆ．ドラッカーの「われわれはいかに働きどう生きるべきか　－ドラッカーが語りかける毎日の心得、そしてハウツー－」を読みました。





１９７７年のカセットテープとサブテキストを編集した本です。

上の文章を書いて、改めて衝撃です。１９７７年にこれを話してるなんて信じられません。知の巨人と呼ばれる所以です。


習慣としたい”六つ”の能力

第一　時間をマネジメントすることです
第二　貢献に焦点を合わせることです
第三　強みを築くことです
第四　重要なことに集中することです
第五　的確に意思決定を行なうことです
第六　成果を評価することです


「上司の仕事は部下を助けることなのです」


「成果をあげる組織は、常に若手社員の強みを考えています」


「好かれたいなど、情けないことです。敬われることこそ目指さなければならないことです。リーダーとは、範となることです」


「仕事のできる者は一目瞭然です。上司をマネジメントするために、必ず何かしています。実に簡単なことです」


生き延びるために必要な四つの心得

第一　資源を機会に集中することです
第二　資源の生産性を上げることです
第三　成長をマネジメントすることです
第四　人の育成に注力することです



ドラッカーはたまには読み返さないといけませんね（反省・反省・反省）。

何度読んでも新しい気づきがありますし、忘れていることがあります。

ひとりの妄想で未来は変わる

佐宗邦威氏の「ひとりの妄想で未来は変わる」を読みました。





佐宗氏の最新刊です。

「生産する組織」（縦割り・ピラミッド型の組織）から「創造する組織」（多様性のある・フラットな組織）に変わる３６の智慧を書いています。


創造のエッセンス

人
　１．妄想を引き出し、熱を吹き込む
　２．ともに企む仲間をつくる
　３．辺境に眠る妄想を発掘する
　４．組織外の仲間から自信をもらう

場
　５．場と闇をつくり出す
　６．創発を生みやすい土づくり
　７．情熱の全体像を可視化する
　８．１．５歩先の旗を立てる

意志
　９．ムーンショット型ビジョンをつくる
１０．過去－現在－未来をつないだ新たな文脈づくり
１１．言葉と物語によって魂を入れた意志にする
１２．会社のタイプに合わせて意志をブランドに

創造
１３．独創を最大化する共創
１４．多様性から未来を創発する共創ファシリテーション
１５．生んで間引く創発型戦略
１６．目的に合わせた創造の方法論の使い分け


革新のツボ

辺境でのアングラ活動
　１．空き時間を利用して外に出る
　２．勉強会や研修を仲間づくりの場にする

部門横断の公式活動化
　３．１．５歩先の戦略的テーマ設定
　４．ハブ人材の開拓
　５．マメな文脈共有と参加を促す仕組み
　６．役員レベルのスポンサー獲得
　７．人事などの間接部門と一緒に予算化

革新の運動体をつくる
　８．大義をストーリー化して発信
　９．小規模の実験による成功の可視化
１０．外部メディアへの仕込み
１１．経営企画と動き、戦略部門化を目指す
１２．イノベーション感覚の高いトップを招聘
１３．インベーション型ＫＰＩの設定

革新のスケールアウト
１４．ＢｉｇＤａｔｅとＴｈｉｎｋＤａｔｅによる投資エビデンス
１５．ビジネスモデル革新に注力する
１６．１０Ｘの戦略と改善の併用
１７．可能性が見えた段階で集中投資
１８．事業部、販社共同での価値探索
１９．トップによる意義の啓発
２０．ツールやノウハウの共有

　
大企業から老舗企業、非営利法人など、事例がものすごくたくさん紹介されていて、これだけ多くの企業が変革にチャレンジしているのかと衝撃を受けました。

また、これだけまとめられてることにも感動を覚えました。


この本も流行りそうです。

中国企業は成長の壁を乗り越えられるか

今月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文のタイトルのひとつです。





サブタイトルが「このままでは日本企業の轍を踏む」となっています。

その理由のひとつが生産人口です。生産人口のカーブがちょうど日本の２０年遅れになっています。中国でも２０５０年には２０％の生産人口が減るらしいです。

生産人口だけでは日本企業の轍を踏むなんて言えません。


そのあとに言っているのが、生産性の低さ、国の債務、リーダーシップの欠如です。

驚くほど日本に似ています。


リーダーシップの中で、１９９５年にフォーチュン・グローバル５００にランクインしていた日本企業の売上の８５％は国内と国内偏重ということと、外国人の取締役がほぼ０％ということを指摘しています。

それでは長続きしそうにないですね。


外国人の比率はいまでもそんなに上がっていないような気がします。多様性は全く感じられないですね。

部下の強みを引き出す 経験学習リーダーシップ

松尾睦先生の「部下の強みを引き出す　経験学習リーダーシップ」を読みました。





年始１冊目は松尾先生の「経験学習」シリーズの最新版です。


「経験からの学習」





「「経験学習」入門」





「「経験学習」ケーススタディ」




上記の「「経験学習」入門」のなかで、以下のように言っています。


「適切な「思い」と「つながり」を大切にし、「挑戦し、振り返り、楽しみながら」仕事をするとき、経験から多くのことを学ぶことができる」


しかし、従来のマネジャーは以下のような指導が多いと思います（私の周りでも多いです）。

①弱みを克服させることに重点を置き
②問題や失敗のみを振り返らせ
③マネジャーが職場のすべてを仕切っている


育て上手のマネジャーは以下のアプローチをしています。

①強みを探り、成長ゴールで仕事を意味づけ
②失敗だけでなく成功も振り返らせることで、
　強みを引き出し
③中堅社員と連携しながら、思いを共有している


ここまではいろんな本で似たようなことが書いてあります。

が、この本のいいところは、「で、どうやるの？」ということころを細かく書いているところです。


読んでいるマネジャーがいないんじゃないかと思うところがとても残念です。

部下や後輩がいる人にはぜひ読んでほしい１冊です。

２０１９年ベスト５

明けましておめでとうございます。

年始の一番最初の投稿は、毎年恒例、昨年読んだ本の中で２０１９年に発売された本ベスト５です。


第５位
「ザ・メンタルモデル」




第４位
「直感と論理をつなぐ思考法」




第３位
「偉大な組織の最小抵抗経路」




第２位
「ＦＡＣＴＦＵＬＮＥＳＳ」




第１位
「他者と働く」





マイナーな本、マイナーな出版社が過半数を占めました。
店頭ではあまり見かけないですが、ぜひ読んでみてください。