チャールズ・A・オライリー、マイケル・L・タッシュマンの「両利きの経営 -「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く-」を読みました。
二兎追う(本業とまったく違う事業をする)と失敗するのもだと思っていましたが、なぜ失敗するのか、どのよにしたら成功するのかがわかる内容になっています。
ただ、同じことをずっとやっていても、持続可能かどうか疑問ですが・・・
この本での二兎は「探索」と「深化」です。
「探索」とは、自社の認知の範囲を超えて、認知を広げていこうとする行為のことです。
「深化」とは、成功しそうなものを見きわめて、深堀して磨きこんでいく活動です。
企業が成熟すると、どんどん深化に偏っていきます。
探索には不確実性が高く、目先の成功を追いたいという気持ちが強くなると深化ばかりになってしまいます。
両利き経営の4つポイント
戦略的意図
経営陣の関与・支援
組織構造
共通のアイデンティティ
金融業界は特にそうかもしれませんが、保守的な企業体質の会社が多いと思いますので、「探索」してイノベーションを起こすというのは難しい環境だと思います。
イノベーションを起こすための組織構造を変えることも難しい会社も多いような気がします。
それでなくても、少子化で被保険者となる人がどんどん減っていきますし、節税商品の規制で保険料収入が激減するだろう中、「探索」が必要な時期だと思います。
2019/06/12
ハイアール:組織の官僚化を打破する仕組み
今月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文のひとつです。
官僚主義に困っている人は多いと思います。
逆に、官僚主義が楽な人も多いと思います。
権限は明確なので、やること決まっているし、専門化しているので、いろんなことしなくていいし、マニュアル化しているので、決められたとおりにやればいいので、大きな組織にはピッタリです。
ただ、上記のような組織だとイノベーションは起きません。
ハイアールは、顧客のために創造する価値と従業員が受け取る価値を連携するという意味を込めて、「人単合一」と呼んでいるようです。
特徴として、7つ挙げられています。
1.画一的な事業体からマイクロエンタープライズへ
2.漸進的な目標から誘導目標へ
3.社内独占から社外契約へ
4.トップダウンの調整から自発的な協働へ
5.厳密な境界からオープンイノベーションへ
6.イノベーション恐怖症から起業家精神の拡大へ
7.従業員からオーナーへ
10人から15人のマイクロエンタープライズ(ME)という小さなチームに分割して、使えなかったら、社内のMEではなく、社外の組織と連携してもいいという仕組みなので、オーナー、起業家感覚で仕事をしないと仕事がなくなります。
相当なリーダーシップがないとできないと思いますが、うまく回るようになると強力な組織になると思います。
日本企業はどんどん引き離されるような気がします。
官僚主義に困っている人は多いと思います。
逆に、官僚主義が楽な人も多いと思います。
権限は明確なので、やること決まっているし、専門化しているので、いろんなことしなくていいし、マニュアル化しているので、決められたとおりにやればいいので、大きな組織にはピッタリです。
ただ、上記のような組織だとイノベーションは起きません。
ハイアールは、顧客のために創造する価値と従業員が受け取る価値を連携するという意味を込めて、「人単合一」と呼んでいるようです。
特徴として、7つ挙げられています。
1.画一的な事業体からマイクロエンタープライズへ
2.漸進的な目標から誘導目標へ
3.社内独占から社外契約へ
4.トップダウンの調整から自発的な協働へ
5.厳密な境界からオープンイノベーションへ
6.イノベーション恐怖症から起業家精神の拡大へ
7.従業員からオーナーへ
10人から15人のマイクロエンタープライズ(ME)という小さなチームに分割して、使えなかったら、社内のMEではなく、社外の組織と連携してもいいという仕組みなので、オーナー、起業家感覚で仕事をしないと仕事がなくなります。
相当なリーダーシップがないとできないと思いますが、うまく回るようになると強力な組織になると思います。
日本企業はどんどん引き離されるような気がします。
2019/06/11
THE MODEL
福田康隆氏の「THE MODEL -マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス-」を読みました。
オラクルやセールスフォース・ドットコムでセールスマーケティングを学んだ著者が科学的に書いています。
生命保険の営業本は、心構えや思考、ミッション・ビジョン、セールストークなどが中心に書かれているものが多いと思います。
生命保険会社はマーケティングは代理店任せ、ライフプランナー任せになっています。
ソリシター対しても、科学的なアプローチではなく、非科学的なアプローチになっていることが多いのではないでしょうか。
この本は、マーケティング、セールスのプロセスを1つずつ細かく分析して、科学的に解き明かしています。
生命保険は、ニーズが潜在化した商品で、かつあまりいい印象がない商品なので、他の商材で使っている分析、科学的アプローチはそのまま使えませんが、生命保険業界は、非科学的な部分が多く残っているので、とても参考になる本だと思います。
オラクルやセールスフォース・ドットコムでセールスマーケティングを学んだ著者が科学的に書いています。
生命保険の営業本は、心構えや思考、ミッション・ビジョン、セールストークなどが中心に書かれているものが多いと思います。
生命保険会社はマーケティングは代理店任せ、ライフプランナー任せになっています。
ソリシター対しても、科学的なアプローチではなく、非科学的なアプローチになっていることが多いのではないでしょうか。
この本は、マーケティング、セールスのプロセスを1つずつ細かく分析して、科学的に解き明かしています。
生命保険は、ニーズが潜在化した商品で、かつあまりいい印象がない商品なので、他の商材で使っている分析、科学的アプローチはそのまま使えませんが、生命保険業界は、非科学的な部分が多く残っているので、とても参考になる本だと思います。
2019/06/06
「学ぶ力」が開花する
パトリシア・マクラガンの「「学ぶ力」が開花する -ラーニング4.0のマインドセット-を読みました。
ラーニングも4.0のようです。
ラーニング1.0とは、試したり、模倣したりして、経験から学ぶことです。
ラーニング2.0とは、学校のようなコントロールされた環境の中で、必要な基礎知識を学ぶことです。
ラーニング3.0とは、大人として、人生と役割における課題に対処する方法を自ら作り出すことです。
ラーニング4.0とは、変化の速い世界で、絶え間なく自分を変革するための学ぶ能力を開発することです。
ラーニング4.0の10の特徴
想像力
全身全脳
自己変革
ディープ・ラーニング
いつでも・どこでも
情報の適切な利用
リソースの多様化
チェンジ・エージェンシー
テクノロジーとともに発展
経験の共有
ラーニング4.0の7つの実践
チームの中にある、いざなう声に耳を澄ませる
自分が望む未来を思い描く
くまなく探索する
点を線で結ぶ
金脈を手に入れる
学びを定着させる
現実で実践する
ラーニング1.0は生まれたときから人は持っているものですが、与えられた環境で基本的な知識だけを学ぶラーニング2.0で止まっている人が多いような気がします。
大学でやっていることは、ラーニング3.0だと思います。
著者の指摘の通り、時代の流れが早く、学び方を学ばないとどんどん取り残されてしまいます。
ラーニングも4.0のようです。
ラーニング1.0とは、試したり、模倣したりして、経験から学ぶことです。
ラーニング2.0とは、学校のようなコントロールされた環境の中で、必要な基礎知識を学ぶことです。
ラーニング3.0とは、大人として、人生と役割における課題に対処する方法を自ら作り出すことです。
ラーニング4.0とは、変化の速い世界で、絶え間なく自分を変革するための学ぶ能力を開発することです。
ラーニング4.0の10の特徴
想像力
全身全脳
自己変革
ディープ・ラーニング
いつでも・どこでも
情報の適切な利用
リソースの多様化
チェンジ・エージェンシー
テクノロジーとともに発展
経験の共有
ラーニング4.0の7つの実践
チームの中にある、いざなう声に耳を澄ませる
自分が望む未来を思い描く
くまなく探索する
点を線で結ぶ
金脈を手に入れる
学びを定着させる
現実で実践する
ラーニング1.0は生まれたときから人は持っているものですが、与えられた環境で基本的な知識だけを学ぶラーニング2.0で止まっている人が多いような気がします。
大学でやっていることは、ラーニング3.0だと思います。
著者の指摘の通り、時代の流れが早く、学び方を学ばないとどんどん取り残されてしまいます。
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