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2021/06/23

これからのマネジャーが大切にすべきこと

ヘンリー・ミンツバーグの「これからのマネジャーが大切にすべきこと　ー４２のストーリーで学ぶ思考と行動－」を読みました。

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またまたあたりの本を引きました。ミンツバーグの最新刊です。

４２本のブログを１冊の本にまとめたものですが、ほんとに面白い、笑っちゃいます。特に毒づいてるところが最高です。

他にも、笑い話というか小噺、寓話のようなものもいくつも入っていて、シュール的な笑いもたくさんあります。

お高く止まったリーダーシップ

１．リーダーは重要人物である。製品の開発やサービスの

　提供に携わる人たちとは別世界の人だ。

２．リーダーは「上」に行けば行くほど偉くなる。

　「トップ」に座るＣＥＯは会社そのものだ。

３．戦略は、ピラミッド型組織の上から下へと指示される。

　トップがドラマチックな行動を取り、明確で計画的で

　大胆な戦略を打ち出す。その戦略を実行するのは、

　そのほかの人たちの役目だ。

４．リーダーシップとは、意思決定をおこない、人材を

　含む資源を分配することだ。したがって、上がってきた

　報告と計算に基づいて行動することがリーダーの役割と

　なる。

５．リーダーの地位は、自分の意思を他人に押しつける

　人物に与えられる。

地に足のついたマネジメント

１．マネジャーがどのくらい重要な存在かは、メンバーを

　どのくらい重要な存在にできるかで決まる。

２．優れた組織とは、上意下達のピラミッド型の組織では

　なく、メンバーが互いに影響を及ぼし合うネットワーク

　型組織だ。優れたマネジャーは、ピラミッドのてっぺんに

　腰かけず、ネットワークの中を縦横無尽に動き回る。

３．新しい戦略はネットワークの中から生まれる。強い

　参加意識をもった人たちが目の前の小さな問題を解決して

　いくとき、そこから大きな戦略が形成される。

４．マネジメントとは、生身の人間と自然に意思を通じ

　合わせること。マネジャーは、具体的な状況に軸足を

　置いて、自分の頭で判断し、人々を引き込まなくては

　ならない。

５．リーダーシップとは、尊敬される人のみが得られる、

　人々からの尊い信頼である。

４２本のブログなので、１本１本はすぐに読めます。

移動中の少し時間が空いたときにでも立ち読みでもいいので読んでほしい１冊です。

2021/06/14

職場で従業員のバーンアウトに対処する方法

今月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文のタイトルの一つです。

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今月号のテーマは「バーンアウト」です。コロナ禍で世界的に多くなっていることの現れなんでしょうね。

バーンアウトとは、燃え尽き症候群のことです。ＷＨＯは「職場における慢性的なストレスが適切に対処されずにいる結果として起きる諸症状」と言っているようです。

マスラック＝ジャクソン＝ライターによると、主因は以下の６つということです。

①継続不可能な程の業務過多

②コントロール不在とみなされる状態

③努力に見合わない報酬

④支援コミュニティの欠如

⑤不公平

⑥理念やスキルの不整合

どれも組織の問題ですが、組織が悪いといってバーアウトになるのももったいないので、バーンアウトを回避しやすい条件から自分でできることを探したいと思います。

・目的意識を持つ

・業務量がこなせる範囲である

・職場でメンタルヘルスを話題にしてもかまわないと感じる

・親身なマネジャーがいる

・家族や友人とのつながりを強く意識する

４番目以外は自分でコントロールすることが可能ですね。

ただ、２，３番目は言い出しにくい人もいますね。

５番目はコロナ禍で難しい状況になっています。

早く対面できるようになってほしいですね。

2021/06/08

ＴＨＥ　ＣＡＴＡＬＹＳＴ

ジョーナ・バーガーの「ＴＨＥ　ＣＡＴＡＬＹＳＴ　一瞬で人の心が変わる伝え方の技術」を読みました。

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またまた素晴らしい本に当たりました。

「影響力の武器」に加えて、営業のバイブルに追加です。

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「影響力の武器」はたくさんの人にお勧めしましたが、難しいと言う人が多く、積ん読になっているようです（悲）。

この本は、「影響力の武器」を読みやすくしたような本になっています。

「人は何かを禁止されると、かえってそれをやりたくなる」

「心理的リアクタンスは、何かを禁止されたときだけでなく、何かをするように言われたときにも生まれる」

「心理的リアクタンスと説得レーダーに対抗するには、「変化を仲介する」というテクニックが有効だ。自分で説得しようとするのではなく、相手が自主的に説得されることを目指す」

「質問なら、答えを自分で見つけようとする」

「質問には、相手が自分の答えに責任を持つようになるという効果がある」

「自分の態度と価値観に矛盾が生じると、人は落ち着かない気分になる。この気持ちの悪さは、心理学の世界で「認知的不協和」と呼ばれている。認知的不協和を感じた人は、なんとか正常な状態に戻そうとする」

「信頼関係がなければ、何を言ったところで相手は絶対に説得されない」

これはすべて第１章に書かれていることです。

セールるに携わる人すべてに役に立つのではないでしょうか。

超オススメの１冊です。

2021/06/04

チームワーキング

中原淳先生、田中聡先生の「チームワーキング　ーケースとデータで学ぶ「最強チーム」のつくり方ー」を読みました。

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ここ最近手に取る本は「当たり」ばかりです。

コロナ禍で在宅や非対面が多くなり、同じ支社の人とさえ距離が遠くなっていると感じることが多くなっています。

その中で、「チーム」と言われてもどうしていいのかわからないということも多いでしょう。

そんな中、救世主的な本だと思います。

今まで「チーム」がテーマで書かれている本は、欧米の事例やデータを基にして書かれた訳書が中心でした。なので、これは日本では、日本企業ではありえないということも多々ありました。

この本は、日本でデータを集め、日本であるあるのケーススタディが用意されています。

今まで一番しっくりする「チーム」の本になってるかもしれません。

「チームを見つめる３つの視点」

①チーム視点

　チームの全体像を常に捉える視点

②全員リーダー視点

　自らもリーダーたるべく当事者意識を持ってチーム活動に貢献する視点

③動的視点

　チームを「動き続けるもの、変わり続けるもの」として捉える視点

「チームワーキングを生み出す３つの行動原理」

①Goal　Holding　

　目標を握り続ける

②Task　Working

　動きながら課題を探し続ける

③Feedbacking

　相互にフィードバックし続ける

どれも「～ing」です。

続けることが重要です。

2021/05/26

リフレクション

熊平美香氏の「リフレクション　ー自分とチームの成長を加速させる内省の技術ー」を読みました。

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先月、「読んでわかる！リフレクション」を紹介しましたが、こちらのリフレクションは実践的です。

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著者の本は、こちらの本も超オススメです。

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どちらもベースにあるのは、「学習する組織」です。

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まず、私は「学習する組織」でないと、会社は生き残れないと思っています。したがって、「学習する組織」をつくる必要があります。「学習する組織」をつくるにあたって、必要になってくるもののひとつが「リフレクション」になります。

「リフレクションとは（Reflection）とは、自分の内面を客観的、批判的に振り返る行為です」

日本語でいうと、「内省」です。

リフレクションの基本５メソッド

・自分を知る

・ビジョンを形成する

・経験から学ぶ

・多様な世界から学ぶ

・アンラーンする（学んだことを手放す）

この本の中には、リフレクションの方法がこれでもかと書かれています。ここまで詳しく書かれている本を初めて見ました。

大企業が変わるための救世主的な本になると思います。「買い」の１冊だと思います。

2021/05/18

組織が変わる

宇田川元一先生の「組織が変わる　ー行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法　２ｏｎ２－」を読みました。

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宇田川先生の最新刊です。

前作「他者と働く」も素晴らしいでしたが、本作も負けず劣らず素晴らしい内容になっています。

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組織の慢性疾患に対処する方法として、「１ｏｎ１」ではなく、「２ｏｎ２」という手法を提案しています。

組織の慢性疾患の６つの特徴

１．ゆっくりと悪化する

２．原因があいまいで特定できない

３．背後に潜んでいる

４．後回しにされがちである

５．既存の解決策では太刀打ちできない

６．根治しない

組織の慢性疾患への４つの対処方法

１．危機感は生まれにくいことを自覚する

２．セルフケアのための対話を心がける

３．問題を単純化しない

４．自分が問題の一部になりやすい状況を把握しておく

これらの解決策として「２ｏｎ２」が提唱されています。

４人１組で２ペアに分かれて問題を交互に話し合います。

１ペアは問題近いペア、もう人ペアは問題に遠いペアです。

１ｏｎ１と大きく違うと考えられるのは、感情的になりにくいということだと思います。２人で話し合っているときに、別の２人に見られているとなると、冷静に、考えて話す様になると思います。また、問題から遠いペアの考え、視点が得られるので、解決策のバリエーションが増えると思います。これも大きいと思いますが、４人の学びです。

１ｏｎ１に比べるとプラス２名を拘束することになりますが、それ以上のメリットがありそうです。

流行るかもしれません。

2021/05/17

営業を刷新するための３つのステップ

今月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文のタイトルひとつです。

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今月号は「売れる営業」がテーマです。

マーケティングがテーマになることはよくありますが、「営業」がテーマになることは珍しいですね。

生命保険の代理店営業に近い論文はもちろんありませんでした。

その中で取り上げたのは、SaaSビジネスに移行したマイクロソフトの事例です。

ソフトの売り切りではなく、毎月（毎年）の使用料をいただくビジネスモデルへ変換するにあたっての３ステップです。

１．顧客セグメンテーションの再考

２．営業組織の再編

３．営業担当者の接し方を最適化する手法の導入

生命保険も売り切りではなく、毎月（毎年）保険料を払っていただいて成り立つビジネスです。にもかかわらず、売り切りモデルに近い営業の評価・仕組みになっています。

「マイクロソフトのＣＦＯであるエイミー・フッドはこう指摘する。「結局、従量課金モデルではカスタマーサービスがすべてです。時間の経過に伴う、カスタマーサービスの積み上げが重要です」」

「トーマス・スティーンバーグとマイケル・アハーンの調査によると、セールストレーニングの多くは商品デモを過度に重視しすぎるあまり、顧客による効果的な商品使用例についての共有、顧客との相談、または問題解決のトレーニングを軽視している。従量課金モデル営業では、従来軽視されてきたトレーニングこそ重要である」

「営業組織に助言してきた筆者の経験上、トレーニングをめぐり最もよく見られる問題は、マネジャーが管理業務に忙殺されて、現場の営業担当者のパフォーマンスを観察する時間を十分に取っていないことである」

報酬やトレーニング、ここで指摘している文化まで変革することが、生命保険会社の持続的な利益の創出につながっていくのではないかを思います。

2021/05/10

人類とイノベーション

マット・リドレーの「人類とイノベーション　ー世界は「自由」と「失敗」で進化するー」を読みました。

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読み応えあります。

研究・調査の量が半端ないです。

エネルギーや食料、輸送や通信など、数え切れないぐらいイノベーションが取り上げられています。

結論としては、過去にイノベーションについて書かれた本と同じことが書いてあるのですが、そこに至るまでの内容は他とは一線を画しています。

試行錯誤（失敗）を許容（自由）し、既得権益や官僚主義に負けず、スピーディに行うことは、日本で、生保業界で、大企業で実践することはイメージできません（悲）。

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