ｉｎｓｉｇｈｔ

ターシャ・ユーリックの「ｉｎｓｉｇｈｔ　－いまの自分を正しく知り、仕事と人生を劇的に変える自己認識の力ー」を読みました。





サブタイトルにある通り、「自己認識」がテーマの本です。


「自己認識とは、要するに、自分自身のことを明確に理解する力ー自分とは何者であり、他人からどう見られ、いかに世界へ適合しているかを理解する能力だ」


自己認識には、２種類があると言っています。


「内的自己認識は、自分自身を明確に理解する力のことを指す。それは自分の価値観、情熱、野望、理想とする環境、行動や思考のパターン、リアクション、そして他者への影響に対する内的な理解のことだ」

「外的自己認識は、外の視点から自分を理解すること、つまり周りが自分をどう見ているかを知る力だ」


著者は、自己認識は伸ばすことのできるスキルだと言っています。

自己認識を伸ばすことのできた人には７つの要素が見つかったようです。


インサイトの七つの柱

・価値観
　自らを導く行動指針
・情熱
　愛を持っておこなうもの
・願望
　経験し、達成したいもの
・フィット
　自分が幸せで存分に力を尽くすために必要な場所
・パターン
　思考や、感情や、行動の一貫した傾向
・リアクション
　自分の力量を物語る思考
・インパクト
　周りの人への影響



巻末には自己認識を高める１３のワークが掲載されていて、読みっぱなしにさせてくれません（笑）。

また英治出版さん、リーズナブルな本を出してくれました。

センスメイキング

クリスチャン・マスビアウの「センスメイキング　－本当に重要なものを見極める力ー　文学、歴史、哲学、美術、心理学、人類学、・・・・テクノロジー至上主義時代を生き抜く審美眼を磨け」を読みました。





ＡＩやビッグデータが注目されている現在にそれだけじゃダメだと警鐘を鳴らしている１冊です。


センスメイキングの五原則

１　「個人」ではなく「文化」を
２　単なる「薄いデータ」ではなく「厚いデータ」を
３　「動植物」ではなく「サバンナ」を
４　「生産」ではなく「創造性」を
５　「ＧＰＳ」ではなく「北極星」を



私もＡＩやビッグデータに振れすぎていると感じている１人です。

データでは相関関係はわかるかもしれませんが、因果関係はわかりずらいと思いますし、文化や関係性の中に意味を数値化、分析できるとは思えませんし、数字だけよりもフィールドワークで得た顧客の表情、しぐさ、ニュアンス、間など数値化しづらいものまで含めた情報の方がよっぽど価値があって、より顧客のニーズに答えられる可能性が高いと思います。



「「人は何のために存在するのか」という問いかけに対する答えは明白だ。「人は意味をつくり出し、意味を解釈するために存在するのだ」」


著者の言いたいことがこの一文に詰め込まれているような気がします。

意味を解釈するためには、人文科学を学ぶことが重要だと言っています。



「保険を知らない者は保険は売れない。保険しか知らない者は保険は売れない。」　と壁に書いている代理店さんがいらっしゃいますが、まさしくこれに通じると思います。

たまたま今日、私の向かいに座っている後輩に対して、「自社の商品のＰＲだけしていても保険は売れない」という話をしていました。


ビジネス書しか読んでない私も反省することばかりですが、文学や歴史など、いろんなものに触れていかないとものごとを見誤る可能性が高くなるなと感じました。

インテグラル理論

ケン・ウィルバーの「インテグラル理論　－多様で複雑な世界を読み解く新次元の成長モデル－」を読みました。





昨年大ヒットし、ビジネス書対象にも輝いた「ティール組織」のベースにある理論の入門書です（今売っている本には７万部突破の帯がついていますので、まだ売れ続けています）。





最初に発達段階のモデルとして、スパイラル・ダイナミクスが紹介されています。


発達の螺旋：スパイラル・ダイナミクス（ベック＝コーワン）

９．統合的ーホロン的：コーラル
８．全体の眺め：ターコイズ
７．しなやかな流れ：イエロー
６．人間らしい絆：グリーン
５．努力への意欲：オレンジ
４．真理の力：ブルー
３．力のある神々：レッド
２．血族の精神：パープル
１．生存の感覚：ベージュ


最初の６段階は「生存の段階」で第一層の思考、上の３段階は「存在の段階」で第二層の思考です。


これらの発達段階を上がっていくには、４つの重要な要因があると言ってます。

・達成ーその段階における基本的な課題を達成する
・不協和ー変容が起きるためには二つの段階の間で不協和を感じる
・洞察ー現在の段階を手放すには洞察が生じる
・自己開放ー次の段階の対して自らを開く


イエローの段階まで達しているので、全人口の１％、ターコイズにいたっては、全人口の０．１％だそうです。

分断されたこの世界、統合というのは難しい、ティール組織（イエローの段階）をつくるというのも難しいということがよくわかります。


「発達とは、自己中心性が次第に減少していくこと」



入門書ということもあって、文章はわかりやすいのですが、体得するという段階には程遠いです。

データ分析で小売企業の人的資源を最適化する

今月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文のタイトルの一つです。





小売企業研究のテーマとして論文が書かれていますが、生命保険会社の支社でも同様のことを考えないといけないと感じました。

まず支社内のソリシターの人数の最適化です。

・昨年度のＡＮＰから人数を決めていいのか
・リクルートが出来ている、稼働ができている支社の
　人数は増え続け、リクルートが出来ていない、
　稼働ができていない支社の人数は減らし続けるのか
・ヒット商品が出たら人数を増やし、商品競争力が
　なくなったら人数を減らすのか
・人数が足りていないときの遺失利益をどのように
　計算するのか
など


次に、どこの会社も事務担当を減らしたり無くしたり、若返らせたり、パートや派遣社員に変更したりしていますが、事務担当の人数とスキルの最適化です。
ソリシターの事務量が増えている（外出できない）会社が多くなっていると思います。

・本当に費用対効果は検証できているのか
・費用対顧客サービスは検証できているのか
・費用対事務スキルの検証はできているのか
など


三番目に、社員研修を一生懸命やっている保険会社もあれば、全く研修をしていない保険会社もありますが、ソリシターのスキルとＡＮＰの最適化です。

昨日、他社では優績代理店の方とお話しする機会があり、当社のソリシターのことを聞いてみると、来ないし、合わないし、業廃したと聞かされました。
その代理店さんを担当している支社長も部長も他社で優績かも見えていませんし、仲間の代理店さんも見えていませんし、自社のＡＮＰしか見えていません。
担当ソリシターを怒鳴り散らすことはしていますが、教育はしていません（悲）。

・そのような状況でソリシターのスキルと
　ＡＮＰの最適化ができるのか
など


代理店営業は遅れてるとつくづく感じました（悲）。

両利きの経営

チャールズ・Ａ・オライリー、マイケル・Ｌ・タッシュマンの「両利きの経営　－「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く－」を読みました。





二兎追う（本業とまったく違う事業をする）と失敗するのもだと思っていましたが、なぜ失敗するのか、どのよにしたら成功するのかがわかる内容になっています。

ただ、同じことをずっとやっていても、持続可能かどうか疑問ですが・・・


この本での二兎は「探索」と「深化」です。

「探索」とは、自社の認知の範囲を超えて、認知を広げていこうとする行為のことです。

「深化」とは、成功しそうなものを見きわめて、深堀して磨きこんでいく活動です。


企業が成熟すると、どんどん深化に偏っていきます。

探索には不確実性が高く、目先の成功を追いたいという気持ちが強くなると深化ばかりになってしまいます。



両利き経営の４つポイント

戦略的意図
経営陣の関与・支援
組織構造
共通のアイデンティティ



金融業界は特にそうかもしれませんが、保守的な企業体質の会社が多いと思いますので、「探索」してイノベーションを起こすというのは難しい環境だと思います。

イノベーションを起こすための組織構造を変えることも難しい会社も多いような気がします。

それでなくても、少子化で被保険者となる人がどんどん減っていきますし、節税商品の規制で保険料収入が激減するだろう中、「探索」が必要な時期だと思います。

ハイアール：組織の官僚化を打破する仕組み

今月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文のひとつです。





官僚主義に困っている人は多いと思います。

逆に、官僚主義が楽な人も多いと思います。

権限は明確なので、やること決まっているし、専門化しているので、いろんなことしなくていいし、マニュアル化しているので、決められたとおりにやればいいので、大きな組織にはピッタリです。

ただ、上記のような組織だとイノベーションは起きません。


ハイアールは、顧客のために創造する価値と従業員が受け取る価値を連携するという意味を込めて、「人単合一」と呼んでいるようです。

特徴として、７つ挙げられています。


１．画一的な事業体からマイクロエンタープライズへ
２．漸進的な目標から誘導目標へ
３．社内独占から社外契約へ
４．トップダウンの調整から自発的な協働へ
５．厳密な境界からオープンイノベーションへ
６．イノベーション恐怖症から起業家精神の拡大へ
７．従業員からオーナーへ


１０人から１５人のマイクロエンタープライズ（ＭＥ）という小さなチームに分割して、使えなかったら、社内のＭＥではなく、社外の組織と連携してもいいという仕組みなので、オーナー、起業家感覚で仕事をしないと仕事がなくなります。


相当なリーダーシップがないとできないと思いますが、うまく回るようになると強力な組織になると思います。


日本企業はどんどん引き離されるような気がします。

ＴＨＥ ＭＯＤＥＬ

福田康隆氏の「ＴＨＥ　ＭＯＤＥＬ　－マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス－」を読みました。





オラクルやセールスフォース・ドットコムでセールスマーケティングを学んだ著者が科学的に書いています。

生命保険の営業本は、心構えや思考、ミッション・ビジョン、セールストークなどが中心に書かれているものが多いと思います。

生命保険会社はマーケティングは代理店任せ、ライフプランナー任せになっています。

ソリシター対しても、科学的なアプローチではなく、非科学的なアプローチになっていることが多いのではないでしょうか。


この本は、マーケティング、セールスのプロセスを１つずつ細かく分析して、科学的に解き明かしています。

生命保険は、ニーズが潜在化した商品で、かつあまりいい印象がない商品なので、他の商材で使っている分析、科学的アプローチはそのまま使えませんが、生命保険業界は、非科学的な部分が多く残っているので、とても参考になる本だと思います。

「学ぶ力」が開花する

パトリシア・マクラガンの「「学ぶ力」が開花する　－ラーニング４．０のマインドセット－を読みました。





ラーニングも４．０のようです。

ラーニング１．０とは、試したり、模倣したりして、経験から学ぶことです。

ラーニング２．０とは、学校のようなコントロールされた環境の中で、必要な基礎知識を学ぶことです。

ラーニング３．０とは、大人として、人生と役割における課題に対処する方法を自ら作り出すことです。

ラーニング４．０とは、変化の速い世界で、絶え間なく自分を変革するための学ぶ能力を開発することです。



ラーニング４．０の１０の特徴

想像力
全身全脳
自己変革
ディープ・ラーニング
いつでも・どこでも
情報の適切な利用
リソースの多様化
チェンジ・エージェンシー
テクノロジーとともに発展
経験の共有



ラーニング４．０の７つの実践

チームの中にある、いざなう声に耳を澄ませる
自分が望む未来を思い描く
くまなく探索する
点を線で結ぶ
金脈を手に入れる
学びを定着させる
現実で実践する



ラーニング１．０は生まれたときから人は持っているものですが、与えられた環境で基本的な知識だけを学ぶラーニング２．０で止まっている人が多いような気がします。

大学でやっていることは、ラーニング３．０だと思います。


著者の指摘の通り、時代の流れが早く、学び方を学ばないとどんどん取り残されてしまいます。