勝つ相続

山岸久朗氏の「勝つ相続　－揉めない遺言書の書き方、伝授します－」を読みました。


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弁護士の先生が書いた相続対策の本をはじめて読みました。

著者は、関西ではテレビに出演されていて有名な弁護士のようです。

弁護士が書いているので、税金の話ではなく、いわゆる「争続」の話が中心です。

弁護士ならではの生々しい現場の話は興味深いです。

保険業界人向けに書かれているわけではないので、とても読みやすく書かれているのですが、事業承継のところでは知らない言葉がたくさん出てきました。

相続のテキストで見る「寄与分」とか「特別縁故者」など、言葉は知っていましたが、実体がはじめてわかりました。


私たちは、税理士のみにアプローチしていますが、弁護士も含めたアプローチも検討する必要がありそうです。

組織文化とリーダーシップ

エドガー・Ｈ・シャインの「組織文化とリーダーシップ　－リーダーは文化をどう変革するか－」を読みました。


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今は復刊されているようですが、古い本が手に入ったので読みました。


文化という言葉を気軽に使っていましたが、そこから難しい。



「「文化」という言葉は、組織のメンバーによって共有され、無意識のうちに機能し、しかも組織が自分自身とその環境をどうみるかを、基本的で「当然のこととみなされた」方法で定義するような「基本的仮定」や「信念」というより、より深いレベルのものとして使用されるべきなのである」



一次的植えつけメカニズム

①リーダーが注目し、測定し、統制するもの
②危機的事件または組織の危機に対するリーダーの反応
③リーダーによる、慎重な役割モデリング、教育、指導
④報奨や地位を与える基準
⑤募集、選抜、昇進、退職、免職の基準


文化の一次的植えつけメカニズムを読んでいると、昨日の元銀行員の話を思い出しました。
不良債権処理、公的資金を入れるという危機的事件に対する反応として、売上を上げることよりも、粛々と不良債権処理をする、売上を上げるよりも不良債権処理が評価される。

保険業界も不払問題とか業務改善命令などで同じような反応があったのでしょうかね。

⑤で文化に適合する人を採用すると、永続する、進行中の文化を変革するのは、適合しないので困難、昇進によってフォローアップされると強化されると書かれていて、文化が変わりにくいことがよくわかりました。



２５年前に出版された本ですが、全く古さを感じません。






中途入社が多い保険業界では、中途入社の人は、前に属していた会社から持ち込んだアイデンティティがあり、新しい会社で新しいアイデンティティを構築し、相互に受け入れていき、文化的経験が持ち込まれ、新しい文化の形成になる

未来のイノベーターはどう育つのか

トニー・ワグナーの「未来のイノベーターはどう育つのか　－子供の可能性を伸ばすもの・つぶすもの－」を読みました。


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イノベーターを（結果的に）育てるのに親が子供に対してどのような関わり方をしてきたのか、どのような教育を受けることを支援していったのか、ＳＴＥＭ系イノベーターと社会イノベーターの子供とその親へのインタビューで明らかにされています。

今まで考えたこともなかったような親の関わり方に衝撃を受けます。


昨日、メガバンクを辞めて、外資系生保でソリシターをしている方とお話をさせていただきましたが、銀行では減点主義でコンプライアンスさえ遵守していればよい評価が得られる、しかしとてもつまらないので、転職したと言われていました。今は新しいことを考え、チャレンジできるので楽しいともおっしゃってました。

これからは、何かを知っている（知識がある）だけでは価値が低いし、変化していかなれば取り残されてしまいます。

この本を読んでいて、子供のころからイノベーターの芽を摘まないようにしなければならないとは思いましたが、今からでも遅くないような気もしました。


子供や部下をお持ちの方にお勧めです。



イノベーターに必要なスキル（７つのサバイバル術）

１　批判的思考と問題解決力
２　ネットワーク全体におけるコラボレーションと
　　影響力によるリーダーシップ
３　敏捷性と適応力
４　イニシアチブと起業家精神
５　情報へのアクセス力と分析力
６　口頭と書面でのキチンとしたコミュニケーション力
７　好奇心と想像力



イノベーターに最も欠かせない資質

・好奇心。すなわちいい質問をする癖と、もっと深く
　理解したいという欲求。
・コラボレーション。これは自分とは非常に異なる
　見解や専門知識を持つ人の話に耳を傾け、他人
　から学ぶことから始まる。
・関連付けまたは統合的思考
・行動志向と実験志向


イノベーターを育てる３つのカギ

専門性（知識）
クリエーティブな思考力
モチベーション

挑戦欲で動く人 任感で動く人

今月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文のタイトルのひとつです。


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気になっていたことが書かれていたので、食いついちゃいました（笑）。



制御焦点理論の２つのタイプ


促進焦点型

・仕事が早い。
・多くの代替案を考慮し、ブレーンストーミングが得意。
・新しい機会に対してオープン。
・楽観的。
・最善の筋書きのみを想定する。
・前向きなフィードバックを求め、得られないとやる気を失う。
・うまくいかないと失望し、意気消沈する。


予防焦点型

・時間をかけ、慎重に取り組む。
・総じて正確。
・最悪の事態も想定する。
・期限まで時間的余裕がないとストレスを感じる。
・実証済みの確実な方法にこだわる。
・ほめ言葉や楽観主義に戸惑う。
・うまくいかないと心配し、不安になる。



私はもちろん促進焦点型です。

今まで上司も促進焦点型の人が多かったので、ウマがあうというか、やりやすかったのですが、予防焦点型の人だと、細かいし、チャレンジングじゃないし、やりにくい（笑）。（と言いつつも、好き勝手やるんですけど。）

分かってはいるんですけど、異なるタイプを受け入れ、長所を引き出すことが重要ですね（自戒）。

企業内学習入門

シュロモ・ベンハーの「企業内学習入門　－戦略なき人材育成を超えて－」を読みました。


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教育研修をしている人必読です。

ソリシターの教育に関しても、体系的なものはほとんどないのではないでしょうか。

この中でも指摘されていますが、教育部門のスポットがあたっておらず、力が入っていないため、専門家が養成されていません。

専門家として成功しても、次のポジションがなく、独立するしかないという状況です。

なので、外注することが多くなると、余計に社内に知が集積しないことになります。

知が集積していないため、ベンダーの評価もできない。

負のスパイラルですね。



企業内学習の７つの要素

企業内学習の戦略的整合性
ラーニング・ソリューションの提供
企業内学習の価値の実証
学習のリソーシング
企業内学習のブランディング
企業内学習のガバナンス
ラーニング・ソリューションの開発



今年一番のお勧め本です。

伝わっているか？

小西利行氏の「伝わっているか？」を読みました。


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内容も面白いけど、構成も面白いです。

イルカと相談者の人間の対話形式で伝わる方法を伝授していきます。

この本の中では、２０のメソッドをさまざまな相談者に紹介しています。


①　だけしか
②　選ばれてマス
③　共感図
④　アゲサゲ
⑤　ごほうび
⑥　ゲーム化
⑦　喜怒哀楽
⑧　続きはあとで
⑨　ひとコマ目線
⑩　あるない
⑪　プラス新しい
⑫　ひらめきスロット
⑬　イメチェン
⑭　カンタン解
⑮　なりきり
⑯　スリーポイント
⑰　ムリヤリルール
⑱　永久指標
⑲　なぜなぜ？
⑳　なんすか力


上記を読んでも、なんのことかさっぱりわからないと思いますので、読まれることをお勧めします（笑）。


セールスでよく使われているものも多数あります。

ちょっとだけ書くと、

②は社会的証明の原理です。「多くの方が～」ってやつです。
④はドアインザフェイステクニックです。

ゆるすということ

ジェラルド・Ｇ・ジャンポルスキーの「ゆるすということ　－もう過去にはとらわれない－」を読みました。


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薄い文庫本です。文字も大きく情報量は多くないのですが、衝撃的な本でした。


「ゆるす」ということがテーマで、「ゆるす」とはどういうことか、「ゆるす」とどういう効果があるのかを分かりやすく書いています。



「ゆるしとは過去の傷を喜んで手放すこと」



そんなことを言われてもなかなかゆるせないと思って読んでいたら、ゆるせない２０の理由が書いてあり、深く納得してしまいました。

その後に、ゆるせない理由をひとつひとつ取り除いていくことが書かれており、使えるなあと思いながら読んでいました。


ゆるすことが身につくまで、何度も読みかえしたい本です。

世界でいちばん大切にしたい会社

ジョン・マッキー、ラジェンドラ・シソーディアの「世界でいちばん大切にしたい会社　－世界の超優良企業がすでに始めている「人を幸せにする経営」－」を読みました。


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坂本先生の本のハーバードビジネスプレス版です。


コンシャス・キャピタリズム（意識の高い資本主義）の会社がいくつも出てきます。


「コンシャス・キャピタリズムとは、あらゆるステークホルダーにとっての幸福と、金銭、知性、物質、環境、社会、文化、情緒、道徳、あるいは精神的な意味でのあらゆる種類の価値を同時に創り出すような、進化を続けるビジネスパラダイムのことだ。」



コンシャス・キャピタリズムの４つの柱

・存在目的とコアバリュー
・ステークホルダーの統合
・コンシャスリーダーシップ
・コンシャスカルチャー／マネジメント



自分のことだけを考えて経営しても、結局は自分に跳ね返ってきます。すべてのステークホルダーのことを考えて経営（ウインの６乗）しないと長期的に上手くいかないですね。

できている企業は魅力的です。しかし、分かっていても、できないんですよね。