「研修評価」の教科書

中原淳先生、関根雅泰氏、島村公俊氏、林博之氏の「研修開発入門　「研修評価」の教科書　−「数字」と「物語」で経営・現場を変える−」を読みました。 

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研修実施についての本は星の数ほどありますが、実施した研修を評価する本はほとんどありません。平易に書かれたものは全くと言っていいほどありません。

なので、実施することがゴールになっていたり、受講者の行動変容や成果ではなく、反応が評価の対象になっていたりすることがほとんどです。

成果は行動変容の結果なので、間接的な効果のため、行動変容をゴールに研修をしようとするとなると、行動を明確化しなくてはいけません。

ソリシターの世界では、行動の明確化、形式知化されていないことが多いのではないでしょうか。

行動変化が起きる４つの条件

⑴個人が、「変化したい」という欲求を持つこと

⑵個人が、「何をどうやればよいか」理解していること

⑶個人が、「適切な雰囲気」で働いていること

⑷個人が、変化することで評価されること

受講者の行動変容を左右する「職場の雰囲気」

抑止的・・・学んできたことの活用を上司が禁止している

やる気をそぐ・・・「やってはいけない」と直接的にはいわないが、上司が快く思っていないことは確実に伝えられている

中立的・・・研修を受けてきたという事実を上司が無視している

職務が今までどおりに完了するのであれば、何もいわない

奨励的・・・学んだ成果を職務に活用することを奨励している

要求的・・・部下が何を学んできたかを上司は把握していて、それを確実に仕事に転用させたいと思っている

この本をきっかけに、研修開発の捉え方が変わるのではないかと思います。

従業員が仕事に愛情を持てる職場をつくる

 今月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文のタイトルの１つです。

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著者はマーカス・バッギンガム。

今年、海外では「Love ＋ Work」という本が出版されてるようで、その抄録です。

日本人は、エンゲージメントが低いと言われ続けていますが、取組を聞いたことがありません（知らないのは私だけでしょうか）。

「勤続率、業務成果、エンゲージメント、レジリエンス、インクルージョンの最も有効な予測因子は、賃金水準、同僚への思い、勤務地ではなく、さらに言えば組織ミッションの強い信奉でさえなかった。これらのすべて、若干の説明にはなったが、以下の３点のような重要性は持たなかったのである」

・先週は毎日、楽しく仕事ができたか。

・自分の強みを活かすチャンスに日々恵まれたか。

・得意なことや好きなことをする機会を職場で与えられているか

これに当てはまる人はほとんどいないのではないでしょうか。

従業員が仕事を愛するような組織を意図的に勤務時間の２０％つくるだけでも効果があると言っています。

個人的には、「学習」「多様性」「チーム」「信頼」がキーワードになると思います。

日本語版が楽しみです。

新版 小さな会社★儲けのルール

 竹田陽一氏、栢野克己氏の「新版　小さな会社★儲けのルール　−ランチェスター経営７つの成功戦略−」を読みました。

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１　弱者の基本戦略

２　弱者の商品戦略

３　弱者のエリア戦略

４　弱者の客層戦略

５　弱者の営業戦略

６　弱者の顧客戦略

７　弱者の時間戦略

小さな保険会社や小さな保険代理店がどのように競合に対して戦っていくのかを考えるにあたって、答えが書いているわけではありませんが、とても参考になる本だと思います。

募集人の数が数人、５社程度乗合している代理店を担当している人は社長と一緒にこの本を読んで戦略を検討してみるといいと思います。他者のソリシターと異なるポジショニングが取れますので、一目置いていただけるでしょうし、感謝されると思います。

生命保険代理店は手数料率、手数料額が高いので、あまり活動効率が良くなくても今のところやっていけていると思いますが、徐々に厳しくなってくると思います。

どこで生き残るか、どこに活路を見出すのか、遅れている業界だからこそチャンスがあるような気がします。

絶対買いの１冊だと思います。

２１世紀の教育

ダニエル・ゴールマン、ピーター・センゲの「２１世紀の教育　−子どもの社会的能力とＥＱを伸ばす３つの焦点−」を読みました。 

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「ＥＱ」のダニエル・ゴールマン、「学習する組織」のピーター・センゲの２人の書いたほんとなれば、買わずにはいられません。

原書のタイトルであるトリプルフォーカス、３つの焦点は「自身」（inner）「他者」（other）「外の世界」（outer）です。

１つ目のinnerは自分自身に注意を向け、自分のパーパスやソースにつながることです。

これは子供たちだけの話ではなく、大人になってもとても重要なことだと思います。仕事の捉え方、向き合い方が大きく変化すると思います。

２つ目のotherは他者に注意を向け、理解することです。

３つ目のouterは外の世界に注意を向け、何がどのようにつながっていて、どのように相互作用しているのかに気づくことです。

ＳＥＬ （Social Emotional Learning）が教える５つの能力

・自分に気づく力

　自分は何を感じているか、なぜそう感じているかを理解する能力

・セルフ・マネジメント

　感じていることに適切に対処する能力

・他者を理解する力

　他者が何を考え、何を感じているかを理解し、他者からの視点を把握する能力

・ソーシャルスキル

　上の３つを統合して、調和の取れた関係性を築く能力

・より良い意思決定

　上のすべての感情的知性に関するスキルセットを総動員して、人生におけるより良い意思決定をする能力

小中学校の導入事例から話を進めていますが、大人にとっても重要な要素になっていると思います。

コミュニケーションの本質は「聞く」ことである

 今月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文のタイトルの１つです。

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７０年前に書かれたロジャース＝レスリスバーガーの論文です。

７０年前から「本質」は変わっていません。

コミュニケーションの阻害要因は「判断しようとする傾向」があること

良い・悪い、賛成・反対などと判断するために聞いてしまっていることを深く反省します。

相手の話を理解しながら聞くとコミュニケーションできて判断する傾向を避けることができると言っています。

できない理由も書かれています。

・勇気に欠けている

・感情が高ぶっている

・人数が多すぎる

「勇気に欠けている」というのは驚きでした。

判断せずに理解しようとして聞くと、自分の意見や態度、人格が変わるリスクがあります。これを受け入れる勇気は、言われてみれば、ありません（悲）。

聞くことの難しさがここに詰まっているように感じました。

武器としての組織心理学

 山浦一保先生の「武器としての組織心理学　−人を動かすビジネスパーソン必須の心理学–」を読みました。

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「組織心理学とは、組織のトラブルの原因を突き止め、うまくいってる集団に共通する「リーダーシップ」や「人間関係」を明らかにする学問です」

組織心理学の定義がこれだとすると、組織人にとっては最も学ばないといけない学問ですね。

「お金」の勉強を小さい頃からした方がいいという議論がありますが、「組織心理学」も高校の授業にあってもいいですね。

この本は、「妬み」「温度差」「不満」「権力」「信用（不信感）」の５つのテーマで書かれています。

どれも組織の困りごとではないでしょうか。

この５つの対処法も子供の頃から知っていた方が良さそうなものです。

とても読みやすいので、困っている方には特にオススメです。

経営リーダーのための社会システム論

 宮台真司先生、野田智義先生の「経営リーダーのための社会システム論　−構造的問題と僕らの未来−」を読みました。

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野田先生のこの本が大好きなので、新刊が出ない出ないかと待っていました。

「リーダーシップの旅」

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これを書こうと思い、ブックカバーを外したら、帯に４人の経営者のコメントが書いてありました。

「二人の巨匠の知的シャワーを浴びると、目が回り、愛を感じ、最後には勇気が出ます」（高島宏平）

「不確実な社会を見通すための教科書。刺激と示唆に満ちています」（山田メユミ）

「これからの企業運営に必須の『社会』という観点を育む最良の書」（松本恭攝）

「世代を超え、未来社会を見通す道標。若者たちに読んでほしい」（宮城治男）

全てのコメントがこの本を端的に表しています。

平易な言葉で話進めてくれていますが、頭から煙が出そうですし、刺激、示唆だらけです。

この本を読んでいるのといないのでは、ものの見方、見え方が大きく変わってくると思います。

「社会は、人によって構成されている。そして社会は人がつくるものだ。しかしながら、本書は、社会は僕らの思い通りにはならないという出発点に立つ。これは社会学の最も重要なメッセージでもある」

「人は、絶対的な不満というより、何かを比較の対象とした不満、「過去よりもひどい」とか、「周りよりも状態が悪い」といった不満を感じやすい。これが相対的剥奪感です。加えて人は、わかりやすい異物や、昔はなかったような対象を指して、「悪いのはこいつらだ」と決めつけがちです。これが外部帰属化です」

「社会をいっぺんに立て直すのが難しいのであれば、小さなユニットで「われわれ意識」を再構築していけばいいじゃないか、というのが僕たちの考え方です」

絶対「買い」の１冊です。

これから宮台先生の本も漁りたいと思います。

マネジャーによる職場づくり 理論と実践

 中村和彦先生の「「組織開発」を推進し、成果を上げる　マネジャーによる職場づくり　理論と実践」を読みました。

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私の周りでもそうですが、多くの会社でテレワークが多くなり、職場づくり、組織開発が難しくなってきていると思います。

特に、入社間もない人や配置転換されてきた人が多い組織では、業務を身につけることも含め、難しくなってきていると思います。

また、働き方改革で時間的な制約も出てきていると思います。

結局は組織として成果が上がらないといけないので、タイトルは「マネジャーによる」となっていますが、組織を形成している人全員の課題と捉える必要があります。

マネジャーが読めばいいということではなく、チーム全員で読んで、チームで組織開発する、自己組織化することが求められているように感じました。

理論と実践がバランスよく書かれているので、とても読みやすいし、現場では参考になると思います。

トヨタ公式 ダンドリの教科書

 トヨタ自動車株式会社業務品質改善部編の「トヨタ公式　ダンドリの教科書」を読みました。

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コロナ禍でも部品不足でも、相変わらずすごい企業です。

「ダンドリ」のプロセスが全従業員に共通言語として染み込んでいたとしたら、他の企業は離される一方で、なかなか勝てないでしょうね。

ＰＤＣＡの「Ｐ」が大事ということです。

最近では、Ｐには時間をかけず、ＰＤＣＡを早く回すという話が多いですが・・・

１．仕事の目的・目標（到達レベル）を明確にする

２．仕事の最終的なアウトプットを明確にする

３．仕事の手順を明確にする

４．要所・要所で「これでよし」と判断できる基準を明確にする

５．各手順で必要なものを明確にする

ここまでが「Ｐ」です。

６．要所・要所で「これでよし」と自信を持って仕事を進める

７．仕事の結果と進め方を振り返る

８．仕事で得られた知見を伝承する

ここではハイレベルのプロセスだけを書きましたが、各プロセスをブレイクダウンしたものも本書では紹介されています。

前回紹介した「パーパス」やミッション・ビジョンからプロセスに至るまでがしっかり浸透していると、それは文化なので、簡単に真似ができるものではなくなります。

すごい企業です。

パーパス策定の原則

 今月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文のタイトルの１つです。

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今月号のテーマは「パーパス経営」です。

一昔前だと、「ミッション・ビジョン・バリュー」という言葉の方がよく聞きましたが、今は「パーパス」の方がよく言われるようになりました。

アメリカでも流行っているようなので、世界的流行なんでしょうね。この論文ではビジネスリーダーは自社のパーパスを考えないといけないという無言の圧力を受けているとまで言っています。

SDGsやESGが叫ばれる中、事業の目的が金儲けのためでは、サスティナブルではありません。

パーパスの３つの意味

・コンピタンス・・・自社の商品・サービスが何の役に立つかという働き

・文化・・・何のために事業を行っているかという自社の意図

・大義・・・自分たちが目指す社会善

パーパスを決定するのは重要な経営判断になりますが、パーパスに期待するものは、部門によってコンピタンスよりであったり、文化よりであったり、異なります。

策定にあたって、著者らは３つのルールを示しています。

１．持ってもいない大義を掲げるなかれ

２．強い企業文化があればそれで十分

３．パーパスをマーケティング部門に丸投げしない

日本ではどんなパーパスを掲げても、アメリカのようにバッシングされて変えざる得ないようなことにはならなさそうですが、言行一致していないと短期的にはリテンション、中長期的にはステークホルダーが離れていくことになるでしょう。

年度始めに時間をとって考えたいテーマです。

北欧流 小さくて最強の組織づくり

 可児鈴一郎氏、オッレ・へドクヴィストの「肩書を減らすと業績が急改善する　北欧流　小さくて最強の組織づくり」を読みました。

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日本には「サムライ」の気質が残っているように北欧には「ヴァイキング」の気質が残っているようです。

ヴァイキングは、一般的なイメージと違い、交易商人のウエイトが大きかったようです。商人として重要視していたのが、情報収集と人脈構築で、異文化適応力が高かったようです。

異文化適応力の指標

１．柔軟度

　自文化以外にも多様な文化が存在し、それぞれ独自の利点や長所を持っています。自文化とほかの文化のあいだにあるのは「優劣」ではなく、単なる「差異」です。この指標はそれぞれのよさがあることを認めていく柔軟さに関するものです。

２．自己調整度

　この指標は、引っ込み思案や臆病にならずに自分の考えを主張することができるばかりでなく、決して独りよがりにならずに相手がどのように自分をみているのかを考えながら、自己の思考や行動を調整していける能力に関するものです。

３．安定度

　人づきあいが上手なことは社会生活を円滑に進めやすくします。自分の内的状態が平静なことは、ストレスなどの精神的苦痛を低減する重要な要因です。環境の変化などにうまく適応するには、対人的にも個人的にも安定していることが重要ですが、この指標はこうした傾向に関するものです。

スウェーデン企業の組織体系を語るときによく出てくるのが、「フラット・オーガニゼーション」という言葉のようです。

分社化して小さな組織にしてフラットかつ権限委譲する、情報共有がポイントのようです。

北欧ビジネスの４つの原点

１．運命を切り開こうとする個人による活気あふれる組織

２．ルールを重んじた能力主義を貫く公平な集団

３．民主的な意思決定によるコンセンサスの形成

４．小集団による機動的なゲリラ活動

興味深い組織です。スウェーデン企業で一度働いてみたいですね。

クリティカル・シンキング

岡本義行先生、江口夏郎先生の「クリティカル・シンキング」を読みました。

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そろそろ新入社員も研修も終わり、配属されてくる頃だと思います。

新入社員だけではないですが、クリティカル・シンキングは必要な思考です。

GWに久々にクリシン本に触れましたが、重要性を痛感しました。

この本は、「考えること」「分解すること」「チェックすること」の３章で構成されています。

多面的に考えてみたり、体系化、構造化してみたり、仮説検証や比較してみたり、書くとどれも当たり前ことなんですが、こういったことをヌケモレなく論理的に思考する習慣があるのとないのとでは、ビジネスパーソンとしてクオリティに大きな差が出るなと感じました。

薄い本で１時間もあれば読めると思いますので、一度（久しぶりに）手に取って見てはいかがでしょうか。

 

だから僕たちは、組織を変えていける

斉藤徹先生の「だから僕たちは、組織を変えていける　−やる気に満ちた「やさしいチーム」のつくりかた−」を読みました。

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売れているみたいです。私が手に取ったのは第５刷、本の売れない時代に３ヶ月で５刷です。

売れている理由が第２章で分かりました。

何と言ってもわかりやすい。

参考文献は、ここで紹介している本が半分ぐらいで目新しいことはありませんが、小難しい本をたくさん読むより、この１冊に簡潔に凝縮されていて、しかもわかりやすい。

ダニエル・キムの「成功の循環モデル」はご存知の方も多いと思います。

関係の質　→    思考の質　→    行動の質　→    結果の質　→    関係の質

とループしていくというものです。

ループしていくためにどうしたら良いかが中心に書かれています。

ゴールデンウィークに時間のある方はぜひ読んでほしい１冊です。

一生困らない自由を手に入れるお金の教室

 森本貴子氏の「一生困らない自由を手に入れるお金の教室」を読みました。

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有名保険代理店の方が書かれた本です。

かなり売れてるらしいです（知りませんでした）。

手に取った瞬間に売れてる理由が分かりました。

・グラフ・表・イラストが多くて、見やすい。

・カラフルで、見やすい。

・基本的に２ページで１つのこと説明しているので、読みやすい。

・ここまでお金に関するいろんなことが網羅されている本が他にない。

業界人なら知っていることが多いと思いますが、知らないことも多々含まれていると思います。

いろんなことが網羅さえているので、辞書的に机の中に入れておくと便利だと思います。

また、マネーセミナーをする人にとっても、参考になると思います。

謙虚で共感力のあるリーダーに変わる方法

 今月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文のタイトルのひとつです。

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傲慢さとは、「権力を手にしてプライドと自信が過剰になった状態」

謙虚さとは、「プライドに囚われず、傲慢さのない状態」

権力がなくても、傲慢な人はいます（猛省）が、ここではマネジャーになった瞬間に傲慢になる人に警鐘を鳴らしています。

ここで書かれていることは耳の痛い話ばかりですが、同僚に以下の評価をしてもらいたいと思います。

①積極的にフィードバックを求める。

　たとえ批判的な意見でも、積極的に聞こうとする。

②何か知らないことがあれば、正直に認める。

③知識やスキルで他者のほうが秀でていれば、それを認める。

④他社の強みに気づく。

⑤他社の強みを事あるごとに称賛する。

⑥他者の貢献に感謝を示す。

⑦他者からすすんで学ぼうとする。

自己採点では、全然できてません（猛省）。

図解 組織開発入門

坪谷邦生氏の「図解　組織開発入門　−組織づくりの基礎をイチから学びたい人のための「理論と実践」１００のツボ−」を読みました。

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今回も「当たり」です。

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「仏作って魂入れず」

仕組みを作っても組織は何も変わりません。

「魂」＝「組織開発」

この本では、「組織開発」とは、「組織を良くするため、実践者の価値観をベースに、人と人の間の関係性へ働きかけること」と定義されています。

「組織開発」を学ぼうとすると、難解な本に何冊も立ち向かわないといけないですが、わかりやすく１冊にまとめてくれいています。

ただ、実践者の「やり方」ではなく、「あり方」を問われるのでうまくいく企業は限られると思います。

 

うまくいった企業だけが持続可能だと思いますので、避けては通れないないと思います。

ＮＯＩＳＥ

 ダニエル・カーネマン、オリヴィエ・シボニー、キャス・Ｒ・サンスティーンの「ＮＯＩＳＥ上下」を読みました。

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バイアスという言葉は、日常でもよく耳にする言葉、意識されていることですが、「ＮＯＩＳＥ」というのは全く聞いた言葉なかったですし、もちろん意識したこともなかったです。

バイアスは、何かの影響のせいで、本来であれば、真ん中と答えるところを右とか左とか偏った答えになってしまうことです。

一方、「ＮＯＩＳＥ」は何かの影響のせいで、本来であれば、真ん中と答えるところを右や左に大きくばらついてしまうことです。

最初に例で挙げられているのは、損害保険金の支払いです。例えば、ＮＯＩＳＥがなければ１００万円の支払いのところ、ＮＯＩＳＥのせいで、１,０００万円になったり、１０万円になったりしているということです。

「判断のあるところにノイズあり」

「ＮＯＩＳＥ」という言葉の意味を定義し、共有されると、それに対して対応策を考えることができます。

これから、バイアスと言葉と同様にノイズという言葉も同じように使われ、意識されるようになるのではないかと思います。

ニューノーマル時代の経営学

 森泰一郎氏の「ニューノーマル時代の経営学　−世界のトップリーダーが実践している最先端理論−」を読みました。

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テーマごとに最後にまとめが記載されていて、後からこそだけ読み返すだけでも内容が思い出せるようになっています。

「企業のビジョンやミッションは企業の業績に良い影響がある」

「ニューノーマル時代には、伸びゆく新しい市場をポジショニングアプローチの観点で探し出し、その市場の中で差別化できる戦略とビジネスモデルをＲＢＶの観点で構築する必要がある」

「経営陣は万能ではないので、多様性を増加させ、自身の情報のフィルターを広げていくことで、過去の勝ちパターンにとらわれず、新規事業でも成功することが可能になる」

「新規事業を成功させる要因には、①従業員の多様性、②現場の自発性、③シニアマネジメントの関与という３つの方向性がある」

「ニューノーマル時代の成長戦略とファイナンスについては、投資家や金融機関と密なコミュニケーションをとり、短期的なパフォーマンスと中長期的なパフォーマンスを両方理解されるように、情報提供が必要である」

ポジショニングやＲＢＶ、ジョブ、両利きの経営など、いろんな理論が取り上げらてれいて、それを１冊１冊読むのは大変ですし、学術書だと難しくなりすぎます。

この本はわかりやすいですし、使い勝手のいいと思います。

ＮＥＣの存在意義を問い続け、世界に誇る技術力を価値に結び付ける

 今月号のハーバード・ビジネス・レビューのインタビュー記事です。

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タイトルの通り、ＮＥＣの社長へのインタビュー記事です。

自分たちの強みの分析、選択と集中、縦割り組織の弊害の削減、エンゲージメントの向上、長期利益の最大化・短期利益の最適化がポイントだと感じました。

単語にしてしまうと簡単ですが、社内ででの抵抗が想像できます。長い目で見て勝てない部門や不採算の部門から撤退するには抵抗がありますし、その後のモチベーションやエンゲージメントの問題も出てきます。

また、部門長の立場的には、部門の利益、今季の利益だけを考えがちです。そうなると、会社全体の利益や将来の利益に影響が出てきます。そこを見極めて、バランスを取っていくのも大きな抵抗にあいそうです。

世界レベルでビジネスが見えている、社内の調整、説得ができる、組織開発もできる、全てを兼ね備えていると感じました。

あとは、今月号のテーマである「成熟企業の競争戦略」、破壊的イノベーションを繰り出してくるスタートアップとのスピードが課題になってくるのでしょうか。

バナナの魅力を１００文字で伝えてください

 柿内尚文氏の「バナナの魅力を１００文字で伝えてください　−誰でも身につく３６の伝わる法則−」を読みました。

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「伝える」ではなく、「伝わる」

「伝わる」とは、相手が理解する、腑に落ちる、納得するということです。

会社で電話をしている人の話を聞いていると、それ伝わっていないだろうなといことがよくあります。

私も電話をしていて、うまく伝わらなかったなと後悔することが多々あります。

自分の脳内マップと相手の脳内マップは違うのに自分の脳内マップで話してしまっていて、相手には脳内で見える化できないことが失敗の一因です。

これはこの本で触れられているごく一部で、どうすれば見える化できるか、そもそも話し始める前にどう準備すればいいのかなどわかりやすく書かれています。

文字も大きく、平易な言葉で書かれていますので、日頃本を読まない方にもオススメです。