人を洗脳する賢者の黒い言葉

内藤誼人氏の「人を洗脳する賢者の黒い言葉」を読みました。






タイトルはいかがわしいですが、心理学の本です。

しかし、この「洗脳」という言葉はマイブーム（古ーい）です。洗脳をしようというわけではありませんが、お互いが望む結果へ進めるように心理学の知識とスキルは必要だと思います。

いつも書いていることですが、売れている人とそうでない人の人の違いは、ぼーっと聞いていると分からないぐらいの微妙な言い回しだと思っています。


この本は、著者得意の心理学者の実験結果の紹介本です。

なので、たくさんチェックしましたが、あとがきが一番心に残りました。



ビジネスマンなら、「常識を疑え」というセリフは耳にタコであろうが、人間関係に対する常識に関しても、それは言える。（中略）自分が持っている思い込みを、今一度洗いざらい再点検してみることをオススメしたい。

ゲームストーミング

デイブ・グレイ、サニー・ブラウン、ジェームズ・マカヌフォの「ゲームストーミング　－会議、チーム、プロジェクトを成功へと導く８７のゲーム－」を読みました。






先日紹介した「アイデアバイブル」のような本です。







サブタイトルに、「８７のゲーム」とありますが、ファシリテーションのツールと読み替えていいと思います。なので、８７のゲームは、「アイデアバイブル」同様、辞書のように使うのがいいと思います。
８７のゲームの中には、知っているものもありましたが、初めて見るものがたくさんありました。中には、これは使える、おもしろい、というものもいくつもあります。



「ゲーム」と「遊び」は違います。ゲームには、ゲーム空間、境界、ルール、道具、ゴールの構成要素があります。
 
不確実性が高い現在、プロセスを守ってコツコツやればよいという時代ではありません。イノベーションを起こすには、それがゲームのような感覚が必要だということです。
 
 
 
ゲームストーミングの１０のポイント
 
　１　　開幕と閉幕
　２　　発火
　３　　道具
　４　　結節点作り
　５　　意味空間
　６　　スケッチとモデル作り
　７　　無作為性、逆転、再構成
　８　　即興
　９　　選択
１０　　新しいことに挑戦する
 
 
 
この本は、会社に置いておいて、会議のときなどにちょと使ってみると、今までとは違うアウトプットが出てくると思います。

サーバント・リーダー

ジェームズ・ハンターの「サーバント・リーダー　－「権力」ではない。「権威」を求めよ。－」を読みました。





 
絶版になっていた「サーバント・リーダーシップ」が新たに発売されました。アマゾンの中古で買おう買おうと思っていたのですが、結構高かったので躊躇していました。
 
この復刊はうれしい。
 
サーバントリーダーは私の理想です。
 
つい最近も、自分が死んだときに、墓石に何と書いてほしいかという質問に対して、「サーバント・リーダーここに眠る」と掘ってほしいと答えたところです。
 
 
この本は、修道院での７日間でサーバント・リーダーシップを学んでいく物語になっています。
 
 
サブタイトルの「権力」と「権威」の違いは、以下のように定義されています。
 
 
権力：たとえ相手がそうしたがらなくても、地位や力によって、自分の意思どおりのことを強制的にやらせる能力
 
権威：個人の影響力によって、自分の意思どおりのことを誰かに進んでやらせる技能。
 
 
 
権威は「技能」と言っています。
 
 
 
サーバント・リーダーシップは逆三角形で以下のようにモデル化しています。
 
リーダーシップのモデル
 
リーダシップ
　　　↑
　　権威
　　　↑
奉仕と犠牲
　　　↑
　　　愛
　　　↑
　　意志
 
 
 
リーダシップは、意志から始まって、意志は意図と行動を足したものということです。

２日連続の超おススメの本です。



上でクルクル回っている「シンクロニシティ」とこちらの本もあわせておススメです。


 
 

自分の小さな「箱」から脱出する方法

アービンジャー・インスティチュートの「自分の小さな「箱」から脱出する方法　－人間関係のパターンを変えれば、うまくいく！－」を読みました。








今年に入って５０冊ぐらいは読んでいると思いますが、いちばんの衝撃作です。

昨夕、この本の存在を教えてもらい、早速、夜買いに行き、読みはじめました。今もスリッパで頭をはたかれたような衝撃が続いています。


この本は、「自己欺瞞」について、フィクションで書かれています。、この本の中では、自己欺瞞のことを「箱に入っている」というメタファで表現しています。

「自己欺瞞」を引き起こす原因は、自分の感情に背くことだと言っています。

自分の感情に背くと、どのような人間関係になっていくかを以下のようにまとめてくれています。



自分への裏切り

１　自分が他の人のためにすべきだと感じたことに背く行動
  を、自分への裏切りと呼ぶ。

２　いったん自分の感情に背くと、周りの世界を、自分への
  裏切りを正当化する視点から見るようになる。

３　周りの世界を自分を正当化する視点から見るようになる
   と、現実を見る目がゆがめられる。

４　したがって、人は自分の感情に背いたときに、箱に入る。

５　ときが経つにつれ、いくつかの箱を自分の性格と見なす
  ようになり、それを持ち歩くようになる。

６　自分が箱の中にいることによって、他の人たちをも箱の
   中に入れてしまう。

７　箱の中にいると、互いに相手を手ひどく扱い、互いに
   自分を正当化する。共謀して、互いに箱の中にいる
   口実を与えあう。



私は、思い当たる節が大ありなので、ショックを受けました。

すべて自分が源なんだ・・・


箱から出るには、どうしたらいいんだ・・・



箱の中にいるときに、しても無駄なこと

１　相手を変えようとすること

２　相手と全力で張り合うこと

３　その状況から離れること

４　コミュニケーションを取ろうとすること

５　新しいテクニックを使おうとすること

６　自分の行動を変えようとすること



たしかに、行動を変えても箱からは出られないよな。



最後に箱から出る方が書いてあります。が、是非読んでほしいので、そこは書かないことにします。

人を生かす

稲盛和夫氏の「実学・経営問答　人を生かす」を読みました。





大好きな稲盛さんの本です。

稲盛さんが盛和会の会員（中小企業の社長や役員など）の質問に答えている本です。

歯に衣着せぬ物言いで、面白いです。言いすぎでしょ、というぐらいズバズバ答えています。


言っていることは、至極まともなことで、単なる金もうけではなく、企業の存在理由や従業員を思う気持ち、謙虚に学ぶこと、率先垂範など、盛和会の会員が多くなる理由がわかります。



久々に、ピーター・センゲの「学習する組織」の「自己マスタリー」の章をパラパラめくっていたら、稲盛さんのことが何度も取り上げられてました。





 

裏方ほどおいしい仕事はない！

野村恭彦氏の「裏方ほどおいしい仕事はない！」を読みました。






この本は、会社を動かす裏方の仕事「事務局力」をテーマにしています。


 
「事務局力」の７つの仕掛け
 
①「ケア」するメール
②アガペー（神の愛）モード
③鍋奉行ホワイトボード
④付箋ワークセッション
⑤内職プレゼンテーション
⑥あれこれベンチマーク
⑦あとづけバイオグラフィー
 
 
 
これだけではよくわからないと思いますが。
 
この本は、ズバズバ書いてあって面白いです。たとえば、管理職は目指すな！と言ってます。
 
 
「管理職を目指す人」の行動指針
 
業績目標の達成に躍起
残業をたくさんする
上司の好きなタイプになる
部門利益に貢献する
無理な挑戦はしない
 
 
「自分の価値観に従って生きる人」の行動指針
 
理想の実現に真剣
社外の人と活発に会う
他部門の上位層にメンターを持つ
会社利益を考えて行動する
挑戦して失敗してもめげない
 
 
上の行動指針では、課長にはなれても、それより上にはなれないと言っています。下は（少なくてもうちの会社では）課長にもなれない可能性が高いと思うので、正しいとは思いませんが、下のような生き方は大好きです。
 
上のリストにもう一つ付け加えるなら、上は「上司に気に入られ、同僚から嫌われる」、下は「上司から嫌われるが、同僚から好かれる」という感じでしょうか。
 
 
他にも、こんな記述があります。
 
 
タコツボ化した組織のもとで、「自分の仕事をスピーディにこなしている人」＝「生産性の高い人」という認識がまかり通っていることは、恐ろしいことだ。組織全体でみると、何も変化が起こせないような危機的状況に陥っているときに、その最大の加担者である「自分の仕事しかしない人々」が、最も生産性が高い人だと認識され、評価され、昇進しているのだから。
 
 
このタコツボ乗り越える力が「事務局力」ということです。
 
 
 
コンサルタントである著者が、興味深いことをいっています。新しいことをチャレンジしている人は参考になると思います。
 
 
通常、フォーマルな提案の場では、意思決定者は提案者よりも情報を持っていない。「このアイデアはいかがですか？」と言われても、決定者は判断の基準を持っていないので、過去の経験で判断することになる。そうなると、どうしても保守的な判断になりやすい。（中略）提案が通るかどうかは、「参加者の心理プロセス」である。提案を一発で通せる人と、通せない人の最大の違いは、そこの理解の差にある。
 
 
おススメの１冊です。
 

僕がリクルートトップセールスマンからＭＢＡになった訳

江草三四朗氏の「僕がリクルートトップセールスマンからＭＢＡになった訳」を読みました。





 
ＭＢＡの内容について書いてある本かなと思い、電子書籍をダウンロードしましたが、ＭＢＡを目指す人の情報・解説書でした。
 
思っていた内容とは違いましたが、刺激を受けました。
 
リクルートのような厳しい会社で営業をしながら、平日夜、土曜日に大学院に通い、ＭＢＡを取得する人がいる中で、かたや何も学ばずに無駄な時間を過ごし、のほほんとしている私がいるということ、深く反省しながら書いています。
 
４年ぐらい前から大学院に行きたいと思っていますが、いまだ実現していません。私の周りでは、大学院にいっている人が数人いるのですが・・・
 
 
代理店主と一緒に仕事するに当たって、経営を勉強するというのは非常に役に立つと思っています。というか、代理店主の一番大きな悩みではないかと思います。
 
学ばないと。

知識創造経営のプリンシプル

野中郁次郎先生、紺野登先生の「知識創造経営のプリンシプル　－賢慮資本主義の実践論－」を読みました。





 
野中先生、紺野先生ペアの最新作です。かなり気合が入った１冊だと思います。
 
ものすごい数の企業の実践例が紹介されており、書きあげるまでに相当の時間が費やされたと思われます。
 
なので、滅茶苦茶内容が濃い。この頃簡単な本ばかり読んでいたせいかもしれませんが、滅茶苦茶読むのに時間がかかりました。
 
 
 
私が気になって、どうしても書きたかったところは、以下です。
 
 
 
　「モノづくり」モデルを基本としてきた日本企業には、特にビジネスモデルイノベーションが求められるだろう。確かに日本製の部品や技術力の高さは依然根強い。しかし、製造業にしても、流通業や情報通信サービス業にしても、従来日本はキャッチアップ型の事業（すでにある事業や市場）を基盤にして、その上に改善を重ねることが得意であった。
　しかし、それも限界を迎えている。キャッチアップ戦略は必ず後発のキャッチアップ戦略に抜かれる、というのが定石だ。これを避ける道はイノベーションしかない。（Ｐ．２１６）
 
 
「日本は技術で頑張れ」といわれながら「技術だけでは儲からない」といわれ、「新規事業で頑張れ」といわれながら「それで本当に大丈夫か？」と聞かれるような、矛盾したメッセージの板挟みになるのが日常化している。「自分の考えでやってみろ」と上司に言われて実際にやってみると、「そこまでやれと言った覚えはない」と怒られる。（中略）ひたすらこうした組織の内向きで曖昧な関係が継続されたままなので、企業が柔軟性を失っていったのも事実だ。これが、いわば「組織的ひきこもり」のような内向きの精神的症状をもたらしている。
　ダブルバインドを打ち破るには、母親（支配者）から逃げ出すか、第三者とのつながりを築くか、あるいは新たに第三の道を見出さなければならない。それには閉塞的な企業の枠を超えた対話、現状から逸脱した未来創出のための場の構築を経て、結果的に自らのあり方を生み出すこと、あるいは再構築するプロセスが必要である。（Ｐ．２４－２５）
 
 
閉塞していて、相互に対話の起きない内向きの社会や組織では、知識創造は起きない。こうした状況を転換するには、意識的な境界の融合や境界間の創発が生み出されなければならない。システム間、組織と環境との間での相互作用、創発が起きる媒介が必要となる。（中略）「フューチャーセンター」やリヴィングラボ（イノベーションのための都市などにおける社会実験）などの協業的な試みは、こうした場のデザイン例であると考えられる。（Ｐ．３３－３４）
 
 
新たなビジネスは閉じられた企業組織内部からではなく、社会的な関係性を持った「個」の気づきからしか生まれないとさえいってよい。個の力を集めて社会の問題を解決してビジネスにつなげていく新たな機能が企業に求められている。有力な存在として期待できるのが、フューチャーセンターという場である。（Ｐ．３０５－３０６）
 
 
 
ということで、私がやりたい「フューチャーセンター」に（無理やり？）こじつけてしまいました。
 
いつもならば、オスターワルダーのビジネスモデル・デザインのフレームワークを紹介して、商品競争ではなくて、ビジネスモデルを考えましょう、とするところですが、今日はがっつり書いちゃいました。
 
 
他にも読みどころたくさんの超お買い得な１冊だと思います。