成功する支社の法則⑬

「学びの場」で間違った運営をしてほしくないのが、実はよくあることなのですが、「学びの場」を「業績追及の場」に変えてしまうことです。

外資系だと、決算企業の多い、３Qの締めの月、日本社だと上半期締めの月の９月、月末に近づいてくると、毎週金曜日８時半から９時まで「学びの場」をオープンすると決めていて、通常は、「学びの場」になっていても、今日は業績報告（「業績追及の場」）にします、ということがよく見られます。

これをやってしまうと、月末になるたびに、業績が悪くなるたびに、「学びの場」が「業績追求の場」になるのではないの？という不安感、不信感が募っていきます。

システム思考で言うと、学びが少なくなる→業績が少なくなる→学びが少なくなる→・・

悪いスパイラルに入っていきます。

難しいことですが、リーダーの（「学びの場」に対する）コミットメントが必要です。

成功する支社の法則⑫

新しい本が下に出ています。

野田智義氏・金井壽宏氏の「リーダーシップの旅　－見えないものを見る－」です。



読むきっかけになったのは、上にクルクル回っている「シンクロニシティ」のあとがきで紹介されていたことです。

リーダーシップの本は、過去にたくさん読みましたが、この本は異質でしたね。

金井氏の書いている部分は、すでにたくさん本も書かれていますし、何冊か読まれたり、新聞や雑誌で文章を目にした方も多いと思います。

内容はいかにも大学の先生という文章でしたが、野田氏の書かれている部分は衝撃でした。


成功する支社を作るリーダシップの参考になると思います。

成功する支社の法則⑪

昨日、「共通言語」ということを書きましたが、代理店営業をしている多くの会社では、中途入社の方が非常に多くなっていると思います。

中途入社の方は、もちろん、即戦力として重要な存在なのですが、組織（チーム）として何かをするときには、阿吽の呼吸というわけには、いきません。

育ってきた環境が違うので、常識だと思っていたことが非常識であったり、非常識であると思っていたことが常識だったり、表面的な会話ではなかなか意思の疎通が図れません。深く話していくことによって、新しい気づきが生まれます。

そこで、ずっと書いてきている「学びの場」、つまり、学習する組織、その中で代表されるシステムシンキング、ダイアログ、共有ビジョンなどが重要になってくるんですね。

成功する支社の法則⑩

西村行功氏の「システム・シンキング入門」を読みました。



読む予定はなかったのですが、周りで読んでいる（現在形）人が複数いたので、つられて読んでみました。

非常にわかりやすい本で、システムシンキングを勉強するなら一番最初に読むと良い本です。

成功する支社（この場合はもっと大きな組織単位かな）には、共通言語が必要だとこのごろ強く感じています。その共通言語としてシステムシンキングは有効だなと感じています。

成功する支社の法則⑨

今日は支社長のマネジメントについて書きます。

支社長の中には、自分はエキスパートですべてのことに答えられなければならないと思っている方が多いと思います。

また、所属員に指示命令をしなければいけないと思っている方も多いと思います。

今月号（２００８．１０）の「ハーバード・ビジネス・レビュー」にエイミーC・エドモンドソンの興味深い論文がありました。

上にはクルクル回っていませんが、一読お勧めです。

成功する支社の法則⑧

チームメンバーのコミュニケーションスキルを向上させるのにはどうした良いかずっと考えていました（今も考えていますが・・）。

ヒントのひとつになると思って読んだのが、アーノルド・ミンデル、エイミー・ミンデルの「うしろ向きに馬に乗る」です。

アーノルド・ミンデルは、プロセス指向心理学の創始者です。



プロセス指向心理学に興味を持ったのは、「視覚、聴覚、身体感覚等のシグナルを分析して、プロセス構造の仮説を立てて、介入していく」ことです。

なんとなく難しく書いてしまいましたが、優秀なソリシターの方なら皆さん無意識でやっていることです。

代理店さんのしぐさや、表情、言葉のニュアンスなどいろんな情報をインプットして、そこからどのようなアウトプット代理店さんに合うか仮説を立ててアプローチしているのではないでしょうか？

これを心理学的側面からアプローチして体系化できたらなあと思って読んでいました。
結果は、難しくて体系化なんて・・

成功する支社の法則⑦

担当者を変えられるのであれば、適材適所の人材配置がお勧めです。

win-win-winだからです。

代理店さんにとっても気の合う、馬の合う担当者のほうが良いでしょうし、ソリシターにとっても、訪問するのが楽しいでしょうし、会社にとっても業績が上がる可能性が高くなりますし、未稼働代理店になるリスクが減ります。

とはいっても、並行してソリシターのコミュニケーションスキルをあげて、どんな代理店さんにも対応できるようにしていかなければなりません。優秀な代理店さんであればあるほど、要求が厳しいので、コミュニケーションスキルが要求されます。たまに、売れないのに難しいことばかり言う代理店さんもいますが、そのような方は、どんなソリシターも近寄らなくなりますから、淘汰される（業廃に追い込まれる）でしょう。

成功する支社の法則⑥

「学習」だけでは、パフォーマンス向上はもちろん難しいところがあります。

たとえば、代理店さんとの「相性」という問題があります。

お互い人間なので、「合う・合わない」があると思います。

この人とは合わないなあ、と思うような場合でも「合わせる」というコミュニケーション能力が必要だとは思いますが、環境が許すのであれば、担当者を変更するほうが良いでしょうね。

支社長の重要な役割の中に、「学びの場」を作ることのほかに、「適材適所の人材配置」があります。