ソリシター.com

変革の哲学

2012-02-10T00:07:00.000+09:00

Ｐ・Ｆ・ドラッカーの「変革の哲学」を読みました。

ツイッターのドラッカーＢＯＴを読んでいる感覚で読みました（笑）。

医薬品メーカーでは、製品の四分の三が一〇年で入れ替わるくらいでなければ、自らの存続があやしくなることを知っている。しかし、どれだけの保険会社が、商品の開発や改善、勧誘やクレーム処理の研究に、自らの成長、さらには存続さえかかっていることを認識しているだろうか。・・・「現代の経営」

自らの製品、サービス、プロセスを陳腐化させることが、競争相手による陳腐化を防ぐ唯一の手立てである。・・・「未来企業」

イノベーションを行なうには、組織全体に継続学習の風土が不可欠である。イノベーションを行なう組織では、継続学習の空気を生み出し、それを維持する。ゴールに達したと考えることを許さない。学習を継続するプロセスとする。・・・「マネジメント」

いかなる企業にも、三種類のイノベーションがある。製品とサービスにおけるイノベーション、市場におけるイノベーションと消費者の行動や価値観におけるイノベーション、製品を市場へもっていくまでのあいだにおけるイノベーションである。・・・「マネジメント」

変化はコントロールできない。できることは、その先頭に立つことだけである。・・・「明日を支配するもの」

不適切な規模の組織には、肥大化した分野、活動、機能が必ずある。著しく努力を必要とし、多額の費用を必要としながら、成果をあげない分野がある。他の分野でいかに利益をあげても、肥大化した分野がそれ以上を吸い取る。・・・「マネジメント」

何度読んでも、どの本を読んでも面白いですね、ドラッカーは。

会議のリーダーが知っておくべき１０の原則

2012-02-09T23:46:00.000+09:00

マーヴィン・ワイズボード、サンドラ・ジャノフの「会議のリーダーが知っておくべき１０の原則　－ホールシステム・アプローチで組織が変わる－」を読みました。

久々の新刊の紹介です。一昨日発売された本です。

フューチャーサーチのワイズボード＝ジャノフのコンビに金井先生の監訳・解説付きです。

１０の原則とは、以下の通りです。

　１　ホールシステムを集める
　２　コントロールできることをコントロールし、できないことは
　　　手放す
　３　全体”象”を探究する
　４　人々に責任を持ってもらう
　５　コモングラウンドを見つける
　６　サブグルーピングを極める
　７　不安と仲良くなる
　８　投影に慣れる
　９　信頼できる権威者になる
１０　ＹＥＳを意義深いものにしたいなら、ＮＯと言えるように
　　　なる

ホールシステムアプローチに関しては、以前に紹介した「ホールシステムアプローチ」がわかりやすいと思います。

ちなみに、「ホールシステム」とは、権限、資源、専門知識、情報、必要性を持つ人々を含むグループと書かれています。

フューチャーサーチの提唱者たちなので、１０の原則もフューチャーサーチでいっていることとと同じところもあります。

が、そりゃそうだ、と納得するところが多く、無駄な会議が減るなあと思いました。

凡人が最強営業マンに変わる魔法のセールストーク

2012-02-07T23:47:00.000+09:00

佐藤昌弘氏の「凡人が最強営業マンに変わる魔法のセールストーク」を読みました。

かなり古い本ですが、今ごろ読みました（笑）。

保険会社の中には、一部の人しか話せないでしょ、というようなセールストークだったり、そんなトークでどうして売れるの、というようなトークを使っている会社もありますが、この本で紹介されているセールストークは誰でも真似できそうなぐらい簡単です。

どうしてそのようなトークを使うのかという理由もわかりやすく、納得感が高い内容です。

一般的に、セールストークを紹介している（保険業界向けでない）営業本は、なかなか保険業界では使えないなと感じるものが多いですが、この本は保険業界でも使えます。

ソリシター（代理店営業）にも参考になります。

同行させてもらったり、電話で話したりしているのを聞いていると、「マインド・キー・クエスチョン」が使えない人が多いなと思っていました。

２つのマインド・キー・クエスチョンとは、①「たとえば？」「（もう少し）具体的に言うと？」、②「〇〇だと、何か××すぎるのですか？」です。

①の方です。

なんで、そこで突っ込んで質問しないの？それじゃ、答えが導き出せないでしょ？ということが多々あります。

魔法のセールストークへの４ステップ

ステップ１　お客に、ファースト・マジック・クエスチョンをする
ステップ２　マインド・キー・クエスチョンを使って、より深く
　　　　　　　要望を聞く
ステップ３　お客の要望を整理し、相手に確認させる
ステップ４　お客の要望にピッタリの商品・サービスを提案
　　　　　　　する

ファースト・マジック・クエスチョンとは、「今回〇〇なわけですが、いまの××に何かお悩み（ご不満）でもおありなんですか？」です。

流石、人気コンサルタントですね。超お買い得です。

感動をつくる

2012-02-06T23:56:00.000+09:00

リー・コッカレルの「感動をつくる　－ディズニーで最高のリーダーが育つ１０の法則－」を読みました。

１０の法則とは以下の通りです。

法則　１　　だれもが大切

　・一人ひとりが大切であることを示すためにどんなんことをして
　　いるか、たびたび自問する。
　・従業員一人ひとりが、お客様一人ひとりが、自分が特別だと
　　感じられてるような環境をつくる。
　・一人ひとりの個性を認める。
　・だれに対しても、どんなときでも心から敬意を払う。
　・部下を知るための時間をつくる。
　・一人ひとりに知るべき情報を知らせ、学ぶべきスキルを学ば
　　せる。
　・必要とされているときは力を貸す。
　・職位や肩書きにかかわらず、部下が話をしたいというときには
　　耳を傾ける。
　・話を聞くときは、集中して聞く。
　・本当の自分を見せる。虚像をつくりあげる必要はない。

法則　２　　型を破る

　現在の構造はうまくいっている。なぜなら、
　・あなたがいなくても業務が円滑に行われている。
　・説明責任、責務、権限の範囲がはっきりしている。
　・容易に、効果的に決定が行われる。
　・情報がすべての人にうまく伝わる。
　・求める答えがすぐに得られる。

　現在の構造はうまくいっていない。なぜなら、
　・時間の無駄、役割分担が不明確、コミュニケーションのミスと
　　いった不満が聞こえてくる。
　・なにかを決めるときは、あまりに多くの了承を得なければなら
　　ない。
　・生産性の低い仕事が組織のなかに「隠れて」いる。
　・一人のマネジャーが管理する従業員が多すぎる、あるいは少な
　　すぎる。
　・会議が長すぎる、頻度が多すぎる、生産性が低い。

法則　３　　社員をブランドにする

　・候補者が職務に必要な技術的なスキル、管理者としてのスキル、
　　リーダーとしての資質をもっていることを確かめる。
　・採用や昇進の候補者を選ぶ前にどのような人が理想的かを
　　考える。
　・経歴ではなく、能力で選ぶ。
　・手元の候補者からもっと良い人を選ぶのではなく、職務にもっと
　　ふさわしい人を選ぶ。
　・候補者が現在のチームにとけ込むことができるかどうかを慎重に
　　検討する。
　・面接や選考過程でチームのあらゆる職位の人たちに参加して
　　もらう。
　・構造的面接を活用する。
　・「はい」や「いいえ」と答えるだけでなく、じっくりと考えることが
　　必要な質問をする。
　・採用した人が一緒に働くことになる人たちからも、時間をかけて
　　じっくり意見を聞く。
　・候補者の現在の仕事ぶりや、管理している職場を観察する。
　・候補者の知識を試し、可能なら、得意なものをやって見せて
　　もらう。
　・職責に適さなくなった人を解雇したり、異動させたりする決断を
　　恐れない。

法則　４　　研修をとおして魔法をつくる

　・従業員一人ひとりを企業文化にとけ込ませる。
　・価値や使命を明確にするステートメントをつくり、その意味を一人
　　ひとりに理解させる。
　・職位にかかわらず、従業員一人ひとりに目的意識を植えつける。
　・教師、コーチ、カウンセラーとしてのあなた自身の責任を真剣に
　　とらえる。
　・従業員に責務を果たし、お客様の期待を超えるために必要な
　　技術を教える。
　・あなたの組織でも、テイク・ファイブやマジック・モーメントに相当
　　することができるように従業員を教育する。
　・お客様に満足してもらうサービスを提供するために、それぞれが
　　どのような役目を果たすべきかをわかりやすく説明する。
　・従業員と定期的にコミュニケーションを図る方法をいくつか用意
　　しておく。
　・建設的なフィードバックをすぐに効果的に行う。
　・従業員一人ひとりになにを求められているかを理解してもらう。
　・定期的に知識やスキルをテストする。
　・あなた自身が、毎日、手本を示していることを忘れない。

法則　５　　問題を排除する

　・問題が起こったときは、手順の間違いがないかを検討する。
　　だれかを責めてはいけない。
　・従業員やお客様が困っていることがないか、つねに注意を払う。
　　解決のために手順を変える。
　・決められた手順のせいで仕事がうまくいかなかったり、お客様に
　　満足いただけなかったりすることがないかを現場の従業員に、
　　尋ねてみる。
　・決められた手順のせいで困ったことがないか、どんなやり方が
　　気に入って、どんなやり方が気に入らないかをお客様に尋ねて
　　みる。
　・不満を抱いているお客様に直接電話をし、手順のどこに問題が
　　あるかを知る。
　・新技術を採用したり、調査を行ったりすることによって、手順を
　　つねに最新のものにする。
　・問題が起こる前に、それに備えた手順を用意する。
　・自己管理をすることで、日々の頭痛の種をなくす。
　・新しい手順が受け入れられたかを三カ月から六カ月後に検証
　　する。
　・「なぜこうするのか」という疑問をもっと頻繁に抱く。
　・手順を変更することによって節約した時間で、従業員を指導し
　　たり、従業員の相談相手になったり、講習会を開いたりする
　　ことができないかを考えてみる。
　・手順を変更することによってマネジャーがお客様と直接、接する
　　時間をつくる。
　・この一カ月のあいだにどれだけ多くの手順を変更をしたかを
　　自問してみる。
　・現行の手順や業務指針を従業員が理解し、支持しているか
　　どうかをつねに検証する。

法則　６　　真実を学ぶ

　・従業員がいる場所、お客様がいる場所を日に数度、とくに一日の
　　はじめに歩いてみる。
　・お客様や従業員がいる現場に姿を見せる。
　・お客様の、そして従業員の視点から現場を見る。
　・職場の一人ひとりと気兼ねなく話すことができる関係を築く方法を
　　見つける。
　・現場を歩きまわり、従業員がいつでもあなたと話ができるように
　　する。
　・部下と定期的に四つのＰについて話し合う機会をつくる。
　・公開討論会を開き、従業員たちに会社で起こっていることを知って
　　もらう。
　・従業員たちの言葉の行間を読むことを学ぶ。
　・従業員の提案や心配事にきちんと対応する。約束はつねに守る。
　・配慮、思いやり、尊敬、気配りを示し、守秘義務を重んじる。
　・マネジャーや現場の社員にどのような結果を出しつつかるかを訊く。
　・深く、深く真実を探る。

法則　７　　無料の燃料を燃やす

　・従業員や直属の部下と意義ある時間を過ごす。
　・従業員が行うイベントに参加したり、姿を見せたりする。
　・従業員の名前を覚え、感謝の言葉をいう。
　・すぐれた手本をはっきり、積極的に見せる。
　・みんなに挨拶をする。
　・従業員にとって、あなたが姿を見せること、声をかけることが大きな
　　意味をもつことを意識する。
　・従業員の成功や成果を祝う機会をつくる。家族、友人など本人が
　　大切にする人たちを含めるのを忘れずに。
　・感謝を示すバッジを用意する。
　・従業員がやっていることが正しいことであるのを示す機会をつくる。
　・良いものであれ悪いものであれ、仕事ぶりにはつねに注意を払い、
　　すぐにフィードバックを与える。
　・従業員がよりすぐれた仕事ができるよう指導し、訓練する。
　・成績の不振を我慢したり、無視したりしない。
　・すばらしい業績を達成したり、業績の改善が見られたときは、公的
　　にも、個人的にも評価する。
　・すばらしい仕事ぶりとはどういうものかをチームに知ってもらう。
　・毎日、「感謝、認識、奨励」する人を日程表に書き込む。
　・従業員に敬意を払っていることが感じられるような言葉をつくる。

法則　８　　一歩先を行く

　・業界やビジネスの流行だけでなく、文化の潮流や社会の動きを
　　把握する。
　・最先端のサービスや商品を見つける。
　・もっともすぐれたものに触れる。自分の体験に反映し、実行に移す。
　・評判がすぐれた企業のサービスを身をもって体験する旅に出る。
　・適切な会議に出席し、適切な雑誌を読み、適切な人々と知り合い、
　　業界の変化についていく。
　・プロとの絆を築く。専門家と知り合いになり、連絡を絶やさない。
　・なにがお客様の心を動かすかを知るための方法を開発し、独自の
　　ゲストロジーを行う。
　・機会あるごとに新しいことを試み、視野を広げる。
　・ネットサーフィンをして、新しいアイデアを得る。
　・ライバルが提供するサービスや商品の情報を積極的に収集する。
　・チームのメンバーに、仕事場でもどこでもつねに目を開き、耳を
　　傾けるよう勧める。彼らの貢献をみんなの前で称える。

法則　９　　言動に注意する

　・つねに情熱とやる気を見せる。
　・毎日、わくわくしながら出勤する。熱意を従業員にも伝える。
　・仕事には適切な時間を費やす。正しいことを正しいやり方でやる。
　・つねに前向きな姿勢で取り組み、それがほかの人にも伝わる
　　ようにする。
　・パートナーとして強い関係を築く。自分が必要とされるときは
　　つねに応えられるようにする。
　・基準を高く設置し、みずからが設定した基準はすべて満たすよう
　　努力する。
　・言動、外見、環境を通じて、良い印象を与える。
　・単調や退屈を打破する方法を見つける。
　・対立関係にある人ともパートナーになれるよう努力する。つねに
　　第一歩を踏みだす。
　・衝突を避け、問題解決のために協力しあう。
　・一歩退き、ほかの人に任せるべきときを知る。
　・プロとしての手本を示す。つねに舞台の上にいることを忘れない。
　　

法則１０　　人格を育てる　

　・自分がなにを大切にしているかを知り、日々、つねにその価値に
　　従う。
　・人々のために尽くさなければ、だれもあなたに尽くしてくれないと
　　いうことを覚えておこう。
　・つねに真実をいおう。嘘をいったり、事実を曲げたりすれば、信頼
　　してもらえない。
　・だれに対してもやさしく、気を配り、敬意を払う。たとえ、仕事ぶりが
　　劣っているために指導したり、相談にのったりしているときでも、
　　それを忘れてはいけない。強いリーダーは妥協を許さないが、
　　非情ではない。
　・人を侮辱してはいけない。あなたにその権利はない。
　・相手の自尊心や自信を傷つけるようなことをしてはいけない。だれ
　　にもそんな権利はない。
　・大切なもののために戦う勇気を見せる。
　・違法なこと、違法に近いことはしない。従業員にもそれを求めない。
　・だれに対してもオープンになる。そして、従業員があなたに対して
　　オープンであるよう促す。
　・多様性に満ちた職場をつくり、一人ひとりの違いを尊重する。
　・リラックスしたり、楽しんだりする時間をつくる。チームのメンバー
　　にもそうするよう勧める。
　・従業員に企業の価値を知ってもらうとともに、彼らもそれぞれの
　　価値に従うことをを教える。
　・リーダーとしての影響力は、あなたの人柄によってきまる。あなたの
　　人柄がすぐれていなければ、リーダーとしてなにも遺すことができ
　　ない。

またまた、ディズニー本ですが、この本は今まで紹介したディズニー本と違って、リーダーシップの本です。

ここに書かれていることは、当たり前と言えば当たり前なのですが、なかなかできない。

偉くなればなるほど、自分の言動は常に正しいと思ってしまう人が多い中で、つねに、自分の考えは正しいのか、自分の判断は正しいのかを、部下の話を聞き、自問する能力が高い、これだけ聞けるリーダーは見たことがないですね。

もちろん、ディズニーなので、ホスピタリティがベースです。

すばらしい本でした。おススメです。

、

「学習する組織」をつくる

2012-02-02T23:51:00.000+09:00

カレン・Ｅ・ワトキンス、ビクトリア・Ｊ・マーシックの「「学習する組織」をつくる」を読みました。

かなり古い「学習する組織」の本です。

組織はこの本にもある通り、変革を遂げなければ生き残っていくことは出ません。変革していくには、学習し続けないといけません。「学習する組織」でないと淘汰されると思います。

昨年出版された「学習する組織」はかなり売れていて、評価も高いようなので、「学習する組織」が浸透してくれればなあと思っています。

学習する組織とは

①学習する組織とは、単なる個人の寄せ集めではない。むしろ、
　学習はさまざまなレベルの組織単位で集合的に、時には会社
　全体で同時的に生ずる。
②学習する組織とは、変革能力をもった組織である。
③学習する組織とは、個人の学習能力を増大させるだけでなく、
　組織構造、組織文化、職務設計、そしてメンタル・モデル（物事が
　どうなっているのかについての前提・・Ｓｅｎｇｅ，１９９０）も再定義
　できる組織である。
④学習する組織とは、時には顧客も含めて従業員を意思決定、
　対話、情報共有に参加させる組織である。
⑤学習する組織とは、体系的な思考方法と組織的な知識蓄積を
　促す組織である。

学習する組織の共通点

・綿密に計算してリスクを冒し、実験の模範になるリーダーの存在。
・分権的な意思決定と従業員のエンパワーメント。
・スキルの蓄積と学習能力の監査。
・学習を共有し、それを仕事に活かしていくシステム。
・従業員にイニシアティブを与える報酬と構造。
・長期的成果と他の人の仕事への影響に対する配慮。
・機能横断的作業チームの頻繁な活用。
・日常の経験から学習する機会。
・フィードバックと情報開示の文化

学習する組織を創造するための六つの行為原則

・継続的に学習機会を創造する。
・探求や対話を促進する。
・共同とチーム学習を奨励する。
・学習を取り込み、共有するシステムを確立する。
・集合的ビジョンに向けて人々をエンパワーメントする。
・組織を組織環境と結合する。

学習しない組織と学習する組織

個人
抑制され、散発的で、一時的な　　　継続的で、将来の組織ニーズに
学習　　　　　　　　　　　　　　　　　　　戦略的に結びつけられた学習
一貫性も、連続性もない学習　　　　段階的に育成される学習
学習された無力感　　　　　　　　　　　パーソナル・マスタリー：前提に
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　挑戦し、探求することの学習

チーム
プロセスへの注意を払うこと　　　　　集団の発展と共同的なスキル
なく、仕事だけに集中させられ　　　　に焦点を当てた学習
た学習
チームではなく、個人に対する　　　　チームや全部門に対する報酬
報酬
部門間の細分化、独立化　　　　　　　機能横断的、自己管理的
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　チーム

組織
表面的で、それまでのスキル　　　　　それまでに獲得されたスキル
とは無関係な、中途半端な学習　　　に積み重ねていく学習
学習障害（構造的な硬直性）に　　　　みんなの学習を促進するため
は注意を払わない構造的な組織　　　の柔軟な構造の創造
再編を通した学習

社会　
トンネル・ビジョン：社会に対する　　　相互依存性の認識と、全般的
政策のインパクトの無視　　　　　　　　な社会への貢献
社会的影響を統制しようとする　　　　望ましい将来を築くための、
試み　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　将来のトレンドの継続的精査
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　と予測

学校の勉強だけではメシは食えない！

2012-02-01T23:33:00.000+09:00

岡野雅行氏の「学校の勉強だけではメシは食えない！　－世界一の職人が教える「世渡り力」「仕事」「成功」の発想－」を読みました。

この本も電子書籍で読みました。価格もリーズナブルでいいんですが、便利ですね。満員電車でもスラスラ読めますし、ポケットに入れて持ち運びもできます。

著者は、有名な岡野工業の社長（著者の言葉でいうと、代表社員）です。

何冊も書かれていますが、初めて読みました。

この本は、若者の質問に対して、答えていく形式で書かれています。答えが口語調で、歯に衣着せぬ書きっぷりがおもしろい。

保険会社でソリシターをしていると、このような豪快なタイプの人にはなかなか接する機会がありません。

書いていることは過激だけれど、人ができないことをとんでもない努力をして成し遂げる、学び続ける、現状に満足せず、進化し続ける、すごい刺激を受けました。

すごい会社のすごい考え方

2012-01-30T23:30:00.000+09:00

夏川賀央氏の「すごい会社のすごい考え方」を読みました。

これも電子書籍で８５円。

この本は、以下の８社を取り上げています。

任天堂（考える）
アップル（闘う）
レゴ（捨てる）
グーグル（学ぶ）
スターバックスコーヒー（笑う）
ＩＫＥＡ（厳しくなる）
サムスン（やり遂げる）
ディズニー（思い出す）

どの会社もビジネス書の常連の会社ばかりです。どの会社も何冊も本が出ています。全部読むのは大変なので１冊にまとめました、という感じです。８社で薄い本１冊なので、物足りないところも多いですが、エッセンスは感じることができます。

スターバックスやサムスンは詳しく読んでみたいと思いました。

頭がいい人の敬語の使い方

2012-01-29T20:39:00.000+09:00

本郷陽二氏監修の「頭のいい人の敬語の使い方」を読みました。

この手の本は初めて紹介すると思います。これもずいぶん前ですが、いただいた本です。

この本を読んでいると、自分の頭の悪さがわかります。全然敬語が使えていません。

○　「とんでもないことでございます」
×　「とんでもございません」

上司の指示に対する受け答えは、
○　「かしこまりました」
×　「わかりました」

○　「〇〇は本日、休んでおります」
×　「〇〇は本日、お休みをいただいております」

「役不足」は与えられた仕事やポジションが、能力に見合っていない、能力に対して軽すぎるという意味で使う言葉です。

たまには、この手の本を読むのもいいですね。

パーキンソンの法則

2012-01-27T23:59:00.000+09:00

Ｃ・Ｎ・パーキンソンの「パーキンソンの法則」を読みました。

パーキンソンの法則とは、「仕事の量は与えられた時間を満たすまで膨張する」ということです。

第１の素因：役人は２人の部下に仕事を分担し、その部下はまた
　　　　　　　２人の部下に仕事を分担し、１人の仕事を７人でやる
　　　　　　　ことになる
第２の素因：７人の人間は互いに仕事をつくり合う

という２つの素因によって、役人の数は、仕事の量の増減に関係なく増加することを指摘しています。

私の周りでも上記のようなことが起こっています。ノンセールス（予算を持たない営業部門の人）が増えると、やることがないのか、つまらないエクセルシートを作って、報告書の量が増えます。報告書の量が増えると、分析に忙しくなり、またノンセールスの人が増えます。まさしくパーキンソンの法則です。

営業時間が短くなるし、それよりも、つまらない報告書を書かされるのと気分が悪くなります。役所ならまだしも、民間企業で間接部門が大きくなったら、高コストになって、悪いスパイラルに陥るしかありません。

これを読んでいたら、先日紹介した日産の会議、ワークをアウトして、ぜい肉をそぎ落とさないといけないですね。

中古ワンルームは「東京２３区」を買いなさい！

2012-01-25T23:47:00.000+09:00

重吉勉氏の「中古ワンルームは「東京２３区」を買いなさい！　－家賃下落、空室、資産価値縮小・・・３大マイナス要因を徹底分析！リスクがリスクでなくなる収益マンション選び－」を読みました。

昨年もいろんな方から、いろんな本をいただきましたが、この本は今年はじめていただいた本です。

タイトルの通り、マンション投資の本です。皆さんのところも多いと思いますが、私の携帯電話にも一昨日セールスの電話がかかってきたばかりです（笑）。
サブタイトルに「リスクがリスクでなくなる」とありますが、リスクをしっかり書いているので、これを読むと、ますますマンション投資をする人がいなくなるんじゃないかなあと感じてしましました。

マンション経営の将来の収益に影響を与える３大リスク

①家賃下落リスク
②空室リスク
③修繕積立金上昇リスク

この本で面白いないと思ったところは、現金で購入した場合、ローンでした場合の将来のキャッシュフローを書いているところです。

不動産系のＦＰは、このようなシミュレーションをしてコンサルティングをしている話を聞いたことがありましたが、売る側の人がここまで書いているのはおもしろいですね。

地方に１棟買いをしている人を知っていますが、私も著者と同じ意見で、投資をするなら、東京２３区で中古がいいと思います。

こころを動かすマーケティング

2012-01-24T23:59:00.000+09:00

魚谷雅彦氏の「こころを動かすマーケティング　－コカ・コーラのブランド価値はこうしてつくられる－」を読みました。

久しぶりのマーケティングの本です。

今までの仕事では、マーケティングにはまったく無縁だったので、刺激的でした。

生命保険会社では、ほとんどマーケティングの話を聞きませんね。

テレビや新聞、雑誌で通販をしていたり、Ｗｅｂで申し込みを受け付けてる方は専門分野なんでしょうね。

セミナーしている代理店さんや来店型ショップの担当者には、必要な知識かもしれません。

この本は、サブタイトルの通り、コカ・コーラのマーケティングなので、生命保険の世界にはそのまま持ってこれませんが、コカ・コーラは、ご存知の通り、日本コカ・コーラは商品開発、最終製品の製造、販売はボトラー会社が行っています。

これは生命保険の代理店ビジネスに近いところがあります。保険会社は商品開発、設計・販売は保険代理店さんです。違うところはいっぱいありますけど、日本コカ・コーラのセールスパーソンもソリシターも間接営業です。

この本に書かれているように、もっとマーケティングを取り入れる必要があるかもしれません。このままだと、保険会社の利益を削って、レッドオーシャンでの戦いです。

ドラッカーもマーケティングとイノベーションだと言っていますし、そろそろ真剣に取り組んでもいいかもれません。

開発秘話もおもしろかったです。

どうしてあなたは部下とうまくいかないのか？

2012-01-23T23:51:00.000+09:00

堀之内高久先生の「どうしてあなたは部下とうまくいかないのか？　－職場で人間関係に困ったときに読む本－」を読みました。

タイトルの通り、部下を持つ上司のために書かれていますが、もちろん部下が読んでも面白いです。

本の帯に「コーチングの本を何冊読んでもうまくいかないあなたへ。」と書いてあります。

コーチングを導入している会社もあると思いますが、うまくいっていないところが多いのではないでしょうか？

コーチングがうまくいかない理由には吹き出してしまいましたし、コーチングの方法には、「なるほど」と唸ってしまいました。

さすが、著名セラピストです。

誰が読んでも参考になると思います。おススメです。

以下のこと、ＯＫですか？

・簡潔な指示を出せば、部下は「気づきのある部下」に変わる。
・失敗した部下には「なぜなんだ」ではなく「何があった」で。

・怒ることは子ども（チャイルド）の行い。
・叱っている自分を意識して、問題点だけ叱る。
・「ほめる」ではなく、相手を「ねぎらう」。

・嫌いな相手を「嫌いだ」と認める。
・「嫌い」なのは自分の問題。相手を変える努力はいらない
・くすぶる感情は「イメージ」を使って解消できる。

・風通しのよい会社とは、社員の気づかいが変化につながる会社。
・「建前」も会社には必要。自分の建前が会社全体のためになるか、
　本音とかけ離れていないかを確認する。
・人を辞めさせるときは、安易に同情しない。でも、相手の言い分を
　最大限に「聴く」。

・あなたは「困難を乗り越えてきた人」だということを知る。
・相手の話は、耳と心で「聴く」。
・あなたも、部下も、困難を乗り越えることができるようになっている。

日産　驚異の会議

2012-01-22T20:52:00.000+09:00

漆原次郎氏の「日産　驚異の会議　－改革の１０年が生み落したノウハウ－」を読みました。

タイトルから離れた内容が多いので、期待していたものとは違いますが、内容は興味ぶかいです。

私も、社内外でこのごろ言っていることなのですが、ファシリテーションスキルがマネジャーをはじめ、すべての人に最も必要なスキルの１つだと感じています。

なんせ、会議の時間がもったいない。もっとクリエイティブにできるし、もっと建設的にできるし、もっと短い時間でできると思っています。

それにどうしても、一番偉い人が、下手をすると、１時間のうち５０分しゃべったり、一番偉い人の一声で、今まで話したことが台無しになったりすることがあります。

この本の最後に書いてあるのですが、会議の手法がそのまま共通言語になっているということです。

多くの生命保険会社で、合併があったり、中途入社の人が多かったり、損害保険会社から出向してきたり、様々な文化で育った人が入り交ざっています。

共通言語をつくることが大事だとは思っていましたが、会議の手法が共通言語というのは、一石二鳥です。すばらしい。

日産の会議の手法は、シックス・シグマとワーク・アウトの影響を強く受けています。シックス・シグマとかワークアウトの本を読んだことのある方は、とてもわかりやすいと思います。

「日産の会議」で使われる１１のツール（道具）

０１　ポストイット（付箋）とホワイトボード
０２　課題定義書
０３　集中討議進行表
０４　系統図（三種の神器１）
０５　親和図（三種の神器２）
０６　ペイオフ・マトリクス（三種の神器３）
０７　課題達成計画書
０８　デジカメ議事録
０９　プロセスマップ
１０　漏れ分析
１１　パーチェス・ファネル

グラウンドルール

予定外の議題を持ち出さない
ポジションパワーを使わない
積極的に「聴く」「話す」「書く」「行動する」
時間厳守
「いかに～するか」などの建設的な表現方法
携帯電話はマナーモードに
安全なシェルター

日産ウェイ

「クロスファンクショナル・クロスカルチュラル」
（異なった意見・考えを受け入れる多様性）
「トランスペアレント」
（すべてを曖昧にせず、分かりやすく共有化）
「ラーナー」
（あらゆる機会を通じて、学ぶことに情熱を。学習する組織の実践）
「フルーガル」
（最小の資源で最大の成果）
「コンペティティブ」
（自己満足に陥ることなく、つねに競争を見据え、ベンチマーキング）

「モチベート」
（自分自身を含め、人のやる気を引き出していますか？）
「コミット　アンド　ターゲット」
（自ら達成責任を負い、自らのポテンシャルを十分に発揮していますか？）
「パフォーム」
（結果を出すことに全力を注いでいますか？）
「メジャー」
（成果・プロセスは誰でも分かるように測定していますか？）
「チャレンジ」
（競争力のある変革に向けて継続的に挑戦していますか？）

日産の会議のすべてを最初からマネするのは難しいと思いますが、会議をするときに、グラウンドルールを貼ってておくだけでも違うと思うんですけどねえ。

経験学習入門

2012-01-21T00:47:00.000+09:00

松尾睦先生の「職場が生きる　人が育つ　「経験学習」入門」を読みました。

松尾先生の最新作です。前に紹介した「経験からの学習」が面白かったので、この本が出てすぐに注文したのですが、手に入れるまで、１カ月以上かかってしまいました。

前作は、専門家向けでしたが、今回は一般の人向けです。

最初に結論を書いてくれています。

経験から学ぶ力

適切な「思い」と「つながり」を大切にし、「挑戦し、振り返り、楽しみながら」仕事をするとき、経験から多くのことを学ぶことができる

この「思い」と「つながり」、「挑戦し（ストレッチ）」「振り返り（リフレクション）」「楽しみながら（エンジョイメント）」を数多くのインタビューを交えながら解説しています。保険業界では、プルデンシャル生命のマネジャーにもインタビューしています。

第５章のＯＪＴは、年々少なくなくなってきており、問題ですね。

序章　　　経験から学べる人、学べない人
第１章　　成長とは何か
第２章　　経験から学ぶ
第３章　　経験から学ぶための三つの力
第４章　　「思い」と「つながり」
第５章　　学ぶ力を育てるＯＪＴ
第６章　　学ぶ力を高めるツール

第１章のまとめ

・成長には、能力的成長と精神的成長がある
・プレーヤーとしての成長とマネジャーとしての成長は異なる
・成長し続けるためには「学びほぐし（アンラーン）」が必要になる

第２章のまとめ

・人は、直接経験と間接経験から学んでいる
・経験は与えられる側面と、自ら創り出す側面がある
・人は、経験学習サイクルを回すことで学んでいる
・よく考えられた実践は、経験学習サイクルを活性化させる

第３章のまとめ

・ストレッチ：足場形成
・リフレクション：進行形の内省
・エンジョイメント：意味発見

「思い」のまとめ

・仕事の信念としての「思い」は、経験から学びに影響を与える
・「自分への思い」と「他者への思い」が融合するとき、大きな
　成長のエネルギーとなる
・自分への思いには、認められたいという「業績目標」と成長
　したいという「学習目標」がある

「つながり」のまとめ

・職場外から率直な意見を聞く
・人を選び、誠実につきあう
・自ら発信し、相手を受け入れる

第５章のまとめ

・育て上手の担当者は「目標のストレッチ」、「進捗確認の相談」、
　「内省の促進」、「ポジティブ・フィードバック」に力を入れている
・若手の発達段階によって、指導方法を変える必要がある
・新人を「放置」したり、二～五年目の若手の目標を「ストレッチ
　しすぎる」と人材をつぶす危険性がある

第６章のまとめ

・経験から学ぶ力のチェックリストで自己診断、他者診断をする
・経験学習カルテで、経験から学ぶ力を高める
・経験キャリアシートで経験を振り返り、職場で経験を共有する
・経験学習の事例集を作り、経験学習パターンを明らかにする

人生は手帳で変わる

2012-01-19T23:57:00.000+09:00

フランクリン・コヴィー・ジャパン編著の「人生は手帳で変わる」を読みました。

初めての手帳本です。

流行ってますよね。

今までは、スマートフォンでスケジュール管理、ポストイットをメモ代わりに使っていて、あまり手帳を使っていなかったのですが、今年からこの本の手帳に変えてみました。

価値観や目標を明確にして、有意義な時間の使い方ができるようにしていこうと思い、使いはじめています。

たとえば、以下のようなところです。

第１領域（緊急かつ重要）

・締切仕事
・クレーム処理
・病気や事故　　　　　　など

第２領域（緊急でないが重要）

・人間関係作り
・健康維持
・自己啓発　　　　　　　など

第３領域（緊急だが重要ではない）

・突然の訪問
・多くの電話
・多くの会議　　　　　　など

第４領域（緊急でも重要でもない）

・暇つぶし
・単なる遊び
・ネットサーフィン　　　など

第１領域に奔走したするだけになっていたり、よく見てみると、第４領域が多かったりというのではなく、第２領域に多くの時間使えるように自己管理したいと思います。

インフォーマル組織力

2012-01-17T23:53:00.000+09:00

ジョン・Ｒ・カッツェンバック、ジア・カンの「インフォーマル組織力　－組織を動かすリーダーの条件－」を読みました。

生命保険業界でいう三大疾病は、ガン、急性心筋梗塞、脳卒中ですが、組織の三大疾病は、業務プロセスに無駄が多く、内部の調整に時間を取られる「非効率」、職場に活気が足らず、とがった人材や面白いアイデアが出てこない「不活性」、顧客が競合が今どうなっているのか、という視点ではなく、内部で長年培われた掟が強い影響力を持っている「内向き」と訳者まえがきに書かれています。面白いメタファーですね。

この本は、事例もたくさん紹介されており、文章はやさしく、最後にわかりやすくまとめてくれていて実践のヒントまで書いてあるのですが、実践は難しいでしょうね。私が社会人になった時から比べると、インフォーマルなところがどんどん減ってきていると思います。

一例ですが、年々コンプライアンスが厳しくなり、すべてのことをルール化して、がんじがらめになってきていると思います。

誰かがコンプライアンスについてうまい表現をしていましたが、「狼から羊を守ろうと柵の中に犬を放ったら、犬がすべての羊を殺してしまった。」と言っていました。

最近では、自由に発想することまで奪われているように感じることもありますね。

この本で言っているインフォーマルな要素は、人やグループの行動・意思決定に現れる共通の考え基準である「共通の価値観」、部署を問わず同じ目的のもとに集い、同じ習慣や個性を持ったグループである「コミュニティ」、自分の力で意味ある目標を達成したときに誇りに思う「プライド」です。

インフォーマルな組織に関するヒント

・戦略プランニング
・イノベーション
・コスト削減
・組織文化の変革
・顧客サービス

個人としてやるべきこと

・あらゆる仕事にプライドを持つ
・自分のネットワークを確立する
・自分自身の能力を拡張する

中間管理職としてやるべきこと

・ミドルパフォーマーのモチベーションをあげる
・自ら組織の外に踏み出す
・価値観にもとづいた意思決定を行い、尊敬できる同僚と話し合う

経営幹部としてやるべきこと

・現場スタッフから学ぶ
・繰り返し物語を語る
・実験をする

オンカメラロープレのカメラはお客様役に向けろ

2012-01-15T22:57:00.000+09:00

ビデオカメラのある会社はオンカメラロープレをすることもあると思います。

オンカメラロープレでは、セールスパーソン役にカメラを向けて、ロープレを撮影して、映像をセールスパーソン役がチェックするのが一般的だと思います。

チェックする項目は、ノイズ（えーと、あのー、など）、ボディランゲージ（手や体の動きなど）、アイコンタクト（目の動き）などですかね。

これらは、セールスパーソンがうまく話せているかを見ています。

もちろん、ノイズや、ボディランゲージ、アイコンタクトも重要ですが、この頃、（会社の中でも、代理店さんと話してても）ここが問題だなあと感じているところが、相手の反応を見れていないところです。

お客様役にカメラを向けたときのチェックポイントは、セールスパーソン役が話した言葉に対する反応です。どこで関心を示したか、どこで前のめりになっているのか、どこでのけぞっているのか、どこで声のトーンが変わったのか、目の動きはどうかなど。

お客様役の反応を見るためには、お客様役がお客様役になりきらないといけません。そのためには、お客様の設定を細かく決めて、お客様役もロールプレイなので、役割（ｒｏｌｅ）を演技（ｐｌａｙ）しないといけません。

お客様の反応にちゃんと対応できているか一度試してみてはいかがでしょうか。

成功者の告白

2012-01-14T21:00:00.000+09:00

神田昌典氏の「成功者の告白　－５年間の起業ノウハウを３時間で学べる物語－」を読みました。

久々の物語です。物語はいいですね。のめり込めますね。

起業する前から軌道に乗るまでが書かれていますが、最初のお客様を見つけること、組織のマネジメントから不倫まで、起業時に起こるいろいろな問題を取り上げてくれいます。

不倫を取り上げている本は初めて読みました。おもしろい。

ビジネスで成功するためには、第一にタイミング、第二にタイミング、第三にタイミングだ。つまり、いつ市場に参入するかが鍵なんだ

僕がビジネスモデルを判断するときには、大きなチェックポイントが三つある。第一のポイントは、このビジネスモデルまたは商品が成長カーブのどこに位置づけられているのか。第二のポイントは、ライバル会社との比較で優位性があるかどうか。第三のポイントは、ビジネスを継続するためにじゅうぶんな粗利が確保できるモデルか。最低限これらをクリアしていないと、どんなに工夫してもビジネスとして成立しないんだ

大企業は資本力があるから、粗利が三～四割あればビジネスを成立させてしまうんだね。ところが起業家の場合、信用がないので銀行からの借り入れには限度がある。そこで粗利から得られる現金で、ビジネスを運営しないとならない。すると一般的な目安として、住宅のような高額品を売るのでなければ、最低五～六割は粗利がほしい。

衝動買いができない価格帯の商品には、少なくとも四五日から六〇日は悩む。人によっては半年ぐらいはずっとその商品を買うか買うまいか考える

ネット環境では相手が見積依頼をしたとき、数時間以内に見積りが返ってこないと契約率は激減する

リーダーシップ・コンピテンシー

2012-01-12T23:51:00.000+09:00

今月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文です。

１６種類のコンピンテンシーがあると言っています。このコンピテンシーが好業績と密接に関わっているようです。

変革を主導する

　グループを外部と結びつける
　・幅広い視点を養う。
　・戦略的視点を養う。
　・周囲の人たちを鼓舞し、動機づける。
　・対人関係スキルが高い。
　・指導力を発揮する。
　・情報を収集・吸収する。
　・改革を後押しする。
　・精神的にさまざまな人たちとコミュニケーションを図る。

　改革を後押しする
　・周囲の人たちを鼓舞し、動機づける。
　・良好な人間関係を築き、人脈を広げる。
　・周囲の人たちの持つ能力を引き出す。
　・報奨と評価を与える。
　・組織を一つにまとめ、多様性を尊重する。
　・革新的である。
　・結果を重視する。
　・リスクを恐れず、現状を打破する。
　・戦略的視点を養う。

　戦略的視点を養う
　・顧客を第一に考える。
　・革新的である。
　・問題を解決し、問題点を分析する。
　・精力的にさまざまな人たちとコミュニケーションを図る。
　・ストレッチ・ゴールを設定する。
　・商才を発揮する。
　・改革を後押しする。
　・周囲の人たちを鼓舞し、動機づける。

対人関係スキル

　協働し、チームワークを育む
　・信頼できる
　・良好な人間関係を築き、人脈を広げる。
　・組織を一つにまとめ、多様性を尊重する。
　・戦略的視点を養う。
　・ストレッチ・ゴールを設定する。
　・精力的にさまざまな人たちとコミュニケーションを図る。
　・正直で誠実である。
　・変化に適応する。
　・周囲の人たちの持つ能力を引き出す。

　周囲の人たちの持つ能力を引き出す
　・自己啓発を怠らない。
　・周囲に関心と配慮を示す。
　・周囲の人たちが成功すると、やる気が出る。
　・組織を一つにまとめ、多様性を尊重する。
　・戦略的視点を養う。
　・効果的なフィードバックと展望を提示する。
　・周囲の人たちを鼓舞し、動機づける。
　・革新的である。
　・報奨と評価を与える。
　・正直で誠実である。

　人間関係を築く
　・協働し、チームワークを育む。
　・正直で誠実である。
　・周囲の人たちの持つ能力を引き出す。
　・耳を傾ける。
　・精力的にさまざまな人たちとコミュニケーションを図る。
　・報奨と評価を与える。
　・組織を一つにまとめ、多様性を尊重する。
　・楽観的に振る舞う。
　・自己啓発を怠らない。

　周囲の人たちを鼓舞し、動機づける
　・周囲の人たちと精神的な絆を結ぶ。
　・ストレッチ・ゴールを設定する。
　・明確なビジョンと進路を示す。
　・精力的にさまざまな人たちとコミュニケーションを図る。
　・周囲の人たちの持つ能力を引き出す。
　・協働し、チームワークを育む。
　・イノベーションを促す。
　・指導力を発揮する。
　・改革を後押しする。
　・優れた手本になる。

　精力的にさまざまな人たちとコミュニケーションを図る
　・周囲の人たちを鼓舞し、動機づける。
　・戦略的視点を養う。
　・ストレッチ・ゴールを設定する。
　・外部の動きに効率的に対応する。
　・信頼できる。
　・周囲を巻き込む。
　・メッセージを明確にして伝える。
　・問題を解決し、問題点を分析する。
　・指導力を発揮する。
　・革新的である。
　・周囲の人たちの持つ能力を引き出す。

成果を上げる

　指導力を発揮する
　・問題を予測する。
　・スピードを重視する。
　・計画性と企画力がある。
　・周囲の人たちを後押しする。
　・曖昧な状況に、適切に対処する。
　・やり抜く。
　・周囲の人たちを鼓舞し、動機づける。
　・ストレッチ・ゴールを設定する。
　・正直で誠実である。

　ストレッチ・ゴールを設定する
　・周囲の人たちを鼓舞し、動機づける。
　・リスクを恐れず、現状を打破する。
　・周囲に支援を仰ぐ。
　・戦略的視点を養う。
　・改革を後押しする。
　・決断力がある。
　・技術や事業に関する専門知識がある。
　・結果を重視する。

　結果を重視する
　・計画性と企画力がある。
　・正直で誠実である。
　・問題を予測する。
　・望ましい結果をはっきりと見通す。
　・効果的なフィードバックと視点を提示する。
　・ストレッチ・ゴールを設定する。
　・みずからアカウンタビリティ（説明責任）を果たす。
　・素早く行動する。
　・報奨と評価を与える。
　・高業績チームを組成する。
　・適切な人材を集める。
　・革新的である。

個人的な能力

　自己啓発を怠らない
　・耳を傾ける。
　・周囲の人たちのアイデアをすすんで受け入れる。
　・周囲の人たちを尊重する。
　・正直で誠実である。
　・周囲の人たちを鼓舞し、動機づける。
　・効果的なフィードバックと視点を提示する。
　・指導力を発揮する。
　・リスクを恐れず、現状を打破する。

　革新的である
　・リスクを恐れず、現状を打破する。
　・リスクを顧みず、周囲の人たちを支援する。
　・問題を解決し、問題点を分析する。
　・改革を後押しする。
　・成功や失敗をすぐさま活かす。
　・戦略的視点を養う。
　・指導力を発揮する。

　問題を解決し、問題点を分析する
　・指導力を発揮する。
　・計画性と企画力がある。
　・決断力がある。
　・革新的である。
　・意欲的に難問に取り組む。
　・戦略的視点を養う。
　・自主的に行動する。
　・技術的な専門能力がある。
　・精力的にさまざまな人たちとコミュニケーションを図る。

　専門能力を示す
　・問題を解決し、問題点を分析する。
　・良好な人間関係を築き、人脈を広げる。
　・精力的にさまざまな人たちとコミュニケーションを図る。
　・究極を追求する。
　・指導力を発揮する。
　・周囲の人たちの持つ能力を引き出す。
　・正直で誠実である。
　・チームに最も貢献する行動を取る。

性格
　
　正直で誠実である
　・周囲の人たちへの関心と配慮を見せる。
　・信頼できる。
　・楽観的な態度を示す。
　・相手を尊重して自己主張する。
　・周囲の人たちを鼓舞し、動機づける。
　・曖昧な状況に対処する。
　・決断力がある。
　・結果を重視する。

このごろよく言われていることですが、欠点を克服するより、ここにあるコンピテンシーのひとつでも際立たせた方がリーダーシップのレベルが上がると言ってます。

また、各コンピテンシーには、コンピテンシー・コンパニオンが１２個前後あり、これらを習得することで、コア・スキルがさらに強化されると言っています。

今月号は興味深い論文が多くて面白いです。

まず、ルールを破れ

2012-01-11T23:59:00.000+09:00

マーカス・バッキンガム、カート・コフマンの「まず、ルールを破れ　－すぐれたマネジャーはここが違う－」を読みました。

１０年ぐらい前に後輩に借りて読んだのですが、今回は自分で買って読みました。

この本は、すぐれたマネジャーの標準的スタイルが書かれているわけではありません。逆に標準的スタイルは存在しないと言っています。

以下の一二の質問は興味深いです。

職場の強さを測るための質問

Ｑ　１　仕事の上で自分が何をすべきか、要求されていることが
　　　　わかっているか
Ｑ　２　自分の仕事を適切に遂行するために必要な材料や
　　　　道具類が揃っているか
Ｑ　３　毎日最高の仕事ができるような機会に恵まれているか
Ｑ　４　最近一週間で、仕事の成果を認められたり、誉められたり
　　　　したことがあるか
Ｑ　５　上司や仕事仲間は、自分を一人の人間として認めて接して
　　　　くれているか
Ｑ　６　仕事上で自分の成長を後押ししてくれている人がだれか
　　　　いるか
Ｑ　７　仕事上で自分の意見が尊重されているか
Ｑ　８　会社のミッション／目的を前にして自分自身の仕事が重要
　　　　だと感じられるか
Ｑ　９　仕事仲間は責任を持って精一杯クォリティーの高い仕事を
　　　　しているか
Ｑ１０　仕事仲間にだれか最高の友だちがいるか
Ｑ１１　最近半年間で、自分の進歩に関してだれかと話し合った
　　　　ことがあるか
Ｑ１２　仕事の上で学習し、自分を成長させる機会を与えられた
　　　　ことがあるか

これらの一二の質問をする順番、重要度があると言ってます。

以下に書いていることは、賛否があると思いますが、私も「適材適所」がソリシターには大事だと思います。

１　すぐれたマネジャーは才能で人を選ぶ。
２　すぐれたマネジャーは成果を適切に定義する。
３　すぐれたマネジャーは部下の強みを活かすことに専念する。
４　すぐれたマネジャーは部下の強みに適した場所を探り当てる。

看護婦にとっては、努力家というより、人のために尽くすという努力する才能の方がはるかに大切なのだ。とはいえ、もし努力家が必要とされる職務、たとえば保険代理店、医薬品セールス担当など、待ちの姿勢ではなく自分から働きかけなければならない仕事を管理する場合には、それに適した才能の持ち主を選んだ方がよいということを忘れないことが大切だ。こうした燃えるような意欲を感じない人に、火をつけることはできないからだ。

セールス担当者にとって医薬品セールスの目標とは、医師や健康医療団体に影響力を持てる存在になって、じっくり時間をかけ、処方される「自社の」薬の量を増やすことだ。この場合、成功するかどうかは、セールス担当者の忍耐力と影響力に適した人づきあいの才能と大いに関係がある。逆にこれは、契約を成立させる才能とはほとんど関係がない。

最高のセールス担当者を研究した結果、最優秀者は最低の担当者と同様、なかなか電話をかける気にならないものだということだということが、すぐれたマネジャーにはわかっている。どうやら最高のセールス担当者は最低の担当者の場合と同様、電話で自分自身を売り込んでいるように感じてしまうらしい。

損害保険の代理店を経営しているジョンは、だれもがわかっている過ちを犯して初めてこの事実を思い知らされた。その部下のなかで最も成績のよいエージェントはマークという名前の男性だった。年間最優秀エージェントという類の賞を何度も受賞しており、副賞の飾り板はもう欲しくないと周りの人に漏らしていた。もしまた自分の功績を認めてもらうようなことがあるなら、引き出しの肥やしとなってしまう意味のない飾り板とは違うものの方がありがたいと言っていた。ジョンはこのマークの話を黙って聞きながら、それでも自分の判断の方を信じていた。セールスをする人間は一人残らず飾り板が大好きな人種だと思っていた。

上の４つの文章は、いろんなことを考えさせられます。代理店さんとソリシターの仕事は、全く違いますし、ライフプランナーからソリシターになった人も多いと思いますが、苦労してる人が多いと思います。

また、製薬会社のＭＲとソリシターの仕事はとても似ていると思いますが、この文章は参考になると思います。

チェンジ・リーダーの条件

2012-01-09T22:16:00.000+09:00

Ｐ・Ｆ・ドラッカーの「チェンジ・リーダーの条件　－みずから変化をつくりだせ！－」を読みました。

エッセンシャル版三部作のマネジメント編です。

これが最も気になりました。

ほとんどの事業が、少なくとも二種類の顧客をもつ。たとえばカーペット産業は、建築業者と住宅購入者という二種類の顧客をもつ。カーペットが売れるためには、両者が購入してくれなければならない。生活用品のメーカーは、少なくとも主婦と店という二種類の顧客をもつ。主婦に買う気を起こさせても、店が品物を並べてくれなければ何にもならない。逆に、店が目につくように陳列してくれても、主婦が買ってくれなければ、これまた何にもならない。

代理店営業の世界でも同じことが言えます。二種類の顧客は、代理店さんと契約者です。保険の世界でも、二種類の顧客がいることは認識されていますが、まだまだ契約者が特定の商品を指名して買うということは少ないと思います。しかし、代理店さんのことを考えて、手数料を上げても売れません（手数料が良くて、商品が悪い商品が売れたのを見たことがありません）。逆に、手数料が高くなくても（極端に低くなければ）、保険料が安かったり、返戻率が高い方が売れます。昔と違って、代理店さんも顧客第一の方が多くなってきて、悪いものは売らない人が多くなってきました。なのに、年度末に近づいてくると、手数料アップキャンペーンが多くなってくるんですよねー。メーカーも二種類の顧客をしっかり見て、マネジメントしないといけないですよね。

マネジメントが果たすべき三つの役割

・組織に特有の使命すなわち目的を果たすこと
・組織に関わりのある人たちが生産的な仕事を通じて生き生きと
　働けるようにすること
・自らの組織が社会に及ぼす影響を処理するとともに、社会の
　問題に貢献すること

企業の目的は、顧客の創造である。

販売とマーケティングは逆である。同じ意味でないことはもちろん、補い合う意味さえもたない。

三種類のイノベーション

製品におけるイノベーション
市場、消費者行動、価値観に関わるイノベーション
製品を市場にもっていくまでの間におけるイノベーション

もちろん、つねになんらかの販売は必要である。しかしマーケティングの理想は、販売をを不要にすることである。マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、製品やサービスを顧客に合わせ、おのずから売れるようにすることである。

生命保険は、一八世紀、一九世紀における最大のリスクたる早死をカバーすることによって、一九一四年までの一五〇年間、世界中いたるところにおいて、高収益産業として成長し、最大の金融サービス業となった。いまや、今日最大のリスクたる長命をカバーすることが、二一世紀の新商品として高収益の大産業になっておかしくない。

企画の手順

2012-01-07T23:33:00.000+09:00

中村信夫氏の「企画の手順　－ビジュアルに進める「黄金の４ステップ」－」を読みました。

黄金の４ステップとは、

１．「あるべき姿」を描き、
２．「現実」を正しくつかみ、
３．その間のギャップを埋める「手段」を発想し、
４．それを「行動」に移すこと

です。

ＢＤ（ビジネス・デザイン）法は、この「黄金の４ステップ」をシステムとして手順にしたものです。

ＢＤ法のステップ

１．「あるべき姿」としての願望をイメージし、その構成を描く

２．願望達成上障害となる問題点を出し、その因果関係を明らかに
　　する

３．当面のギリギリに高い目的と目標を設定する

重点問題の調査

４．目的・目標達成のためのアクションのアイデアを発想し、目的・
　　手段の体系をつくる

５．いくつかの戦略的な重点手段を選定し、アクションプログラムを
　　つくる

成功の７つの法則

１．自分の願望を強く意識すること
２．達成すべき目的・目標を立て、その可能性を信ずること
３．目的・目標達成のための行為の道筋をマップ化すること
４．心身をリラックスして、その完成を繰り返し祈ること
５．常に積極的な心構えを保ち、否定的な考えは一切拒否すること
６．因果・因縁を大事にすること
７．今日の行動こそ成功に不可欠なものと考え、勇気を持って
　　直ちに行動すること

この本は、ＢＤ法の各ステップを詳しく説明し、補助手段としてのブレーンストーミングのやり方まで、図入りで解説されています。

ブレーンストミングの言葉は、もちろん知ってましたが、やり方は初めて知りました。

手順以外にも、実例や応用まで、順序立てて書かれています。

滅茶苦茶古い本ですが、おススメの１冊です。

働くことの喜びはみんなディズニーストアで教わった

2012-01-05T23:58:00.000+09:00

加賀屋克美氏の「働くことの喜びはみんなディズニーストアで教わった」を読みました。

「社会人として大切なことはみんなディズニーランドで教わった」の外伝です。

これも一緒に電子書籍で買いました。

機能紹介した本の終盤はこの著者のことがずっと書かれていましたが、夢に向かって突き進むまっすぐな姿勢に、じぶんはここまでできていないよなあー、と反省させられます。

この本は、著者がディズニーランドを退職して、ディズニーストアでの仕事をについて書かれています。

ディズニーランド、ディズニ―ストアに共通することは、本当に楽しんで仕事をしているということです。ここまで楽しく仕事をしていれば、お客さまも引き寄せられると思います。

組織風土がそれを作り出しているのでしょう。

香取氏の本は癖があって読みにくいと感じるところもありますが、この本のほうが読みやすいです。

社会人として大切なことはみんなディズニーランドで教わった②

2012-01-04T00:41:00.000+09:00

香取貴信氏の「社会人として大切なことはみんなディズニーランドで教わった　熱い気持ち編」を読みました。

昨日の本の続編です。これも電子書籍で購入しました。

前作の内容とかぶるところはありますが、今回も新しいエピソードや名言がたくさん書かれています。

水に濡れて大切な着物が汚れてしまうのであれば、汚れないようにして、私たちが運営するアトラクション全部を楽しんでいただこうと考えるのがサービスなんじゃないのか？

人は、汚れているところは平気で汚すけど、いつも清潔で整理整頓されているところは絶対に汚さない。そして、いつも清潔であることが信用を作るんだ！それがいちばん大切だから、自社やるべきなんだよ

その話を聞いた私たちスタッフの心の引き出しに、マニュアルには書いていない「ディズニーらしい応対」がおのずと増え、マニュアルでは教えることのできない、ハート（心）のサービスが創造されるわけです。

おまえの尊敬する責任者の町丸や生重や宮外たちは、みんな楽しそうにやってたじゃない？だからこそ、おまえもあの人たちのようになりたいと思えたんでしょ！必死に追いつこうと学んだんでしょ！

責任者が行なう管理っていっても、なにを管理するのか、わかんなかったじゃない。でも白さんが教えてくれたのは、いつでもスタッフの笑顔に責任を持つんだって、それが最大の役割だって！

自分の後輩を紹介したからって、三年経ったいまでも、何度も自分の時間とお金を使って、紹介したおまえらの様子を見には来ないだろう。それに、もう自分の部下でもなんでもないわけだからさぁ

いつでもゲームセットを決めるのは自分ってことなんだよ！

これもすぐに読める本ですので、休みモードから切り換えるのにいいと思います。

社会人として大切なことはみんなディズニーランドで教わった

2012-01-03T12:44:00.000+09:00

香取貴信氏の「社会人として大切なことはみんなディズニーランドで教わった　－そうか、「働くこと」「教えること」「本当のサービス」ってこういうことなんだ！－」を読みました。

あけましておめでとうございます。

今年も新年は読みやすい本から選びました。これも電子書籍で８５円でした。

震災時のディズニーランドのキャストの対応がテレビや雑誌で何度も取り上げられていましたが、それのソースを感じさせてくれる本です。

高校生のときからディズニーランドでアルバイトをしていたときの経験談を自分の言葉で語ってくれています。

ゲスト（お客様）に対する意識の高さ、人が人を育てる文化、など強烈です。

かなり砕けた文章で書かれていますが、内容は唸ってしまうところが多いです。これを読むと、アルバイトの震災時の対応も納得できます。

すごい組織です。

お客様に接する職業の人や部下や後輩を持つ人は何度も読み返したい本だと思います。

ベスト３

2011-12-30T00:55:00.000+09:00

２０１１年最後のブログになりそうなので、今年読んだ本のベスト３を書きたいと思います。

今年は正月に「もしドラ」から始まり、「断絶の時代」まで、１６０冊近くの本（雑誌除く）を読みました。
半分以上古い本だったんじゃないですかね。新刊に捉われずランキングしたいと思います。

第１位　　学習する組織（ピーター・Ｍ・センゲ）

ファンが選ぶビジネス書ランキングでも１位に選ばれたようですが、私もこれを選びます。

第２位　　内向型営業マンの売り方にはコツがある（渡瀬謙）

古い本ですが、私のこのタイプなので、とても参考になりました。

第３位　　自分を変える最新心理テクニック（リチャード・ボルスタッド）

これも古い本ですが、セールスに役立つ心理テクニックが満載でした。

断絶の時代

2011-12-29T23:59:00.000+09:00

Ｐ．Ｆ．ドラッカーの「断絶の時代」を読みました。

原書の初版が１９８３年ですから、古典ですね。しかし、今読んでも全く古くありません。

タイトルの「断絶」とは、「社会と文明における根源の変化」です。

この本は以下の４つのテーマで書かれています。

第１部　起業家の時代
第２部　グローバル化の時代
第３部　多元化の時代
第４部　知識の時代

最後に書かれている「知識の時代」は何度も書かれていますが、その中で、教育に関してかなり多くのことが書かれていて、かなり刺激的でした。

ソリシター教育にも通じるところがあると思います。

仕事の心得

2011-12-28T23:30:00.000+09:00

中井俊巳氏の「デキる人はみんなやってる　仕事の心得「３３」」を読みました。

これも電子書籍。ページ数の少ない本なので、電子書籍のみのようです。

仕事の心得「３３」は以下の通りです。

　１　ほんの少し早めに起きる
　２　ほんの少し前倒しする
　３　ほんの少し勇気を出す
　４　ほんの少し心遣いを添える
　５　ほんの少し視点を変える
　６　ほんの少し視野を広げる
　７　どんな時もマイペース
　８　どんな時もスマイル
　９　どんな時もポジティブ
１０　どんな時も清潔感
１１　どんな時も周りに感謝
１２　どんな時も反省
１３　ちょっとだけ整理整頓をする
１４　ちょっとだけ効率性を意識する
１５　ちょっとだけ移動時間を利用する
１６　ちょっとだけスキマ時間を利用する
１７　ちょっとだけ気配りをする
１８　ちょっとだけマナーを意識する
１９　ちょっとだけ手抜きをする
２０　小さな仕事を完璧にする
２１　小さな変化を楽しむ
２２　小さなことをはじめる
２３　小さな人間関係を大事にする
２４　小さな失敗から学ぶ
２５　小さなことでもメモをする
２６　小さな幸せを見つける
２７　自分から挨拶をする
２８　自分から動く
２９　自分からゆずる
３０　自分から謝る
３１　自分から失敗を報告する
３２　自分で自分を肯定する
３３　いつも相手を想う

読んでいて、昔を思い出したのが、２０番目の「小さな仕事を完璧にする」です。小さな仕事もできないのに大きな仕事を任せられる訳がありません。

初心忘るべからず。

もちろん上記だけでは、どういう文脈で言ってるのかよくわかりませんので、読まれることをお勧めします。３０分ぐらいで読めますので。

交渉の認知心理学

2011-12-25T12:28:00.000+09:00

マックス・Ｈ・ベイザーマン、マーガレット・Ａ・ニールの「マネジャーのための交渉の認知心理学　－戦略的思考の処方箋－」を読みました。

久々の学術書です。だから高い（笑）。

しかし面白い。特に、実験が。

２０ドルをオークションにかける実験→相手が降りてくれればもうけが出るかもしれないため、損失を受け入れてしまう。

３×３の９つの点を、４本の直線を使った一筆書きで結ぶ実験→前提をたてて問題を解いてしまう。

７０ドルで買おうと思っている時計が３ブロック先に４０ドルで売っていると知ったら歩いていくか？８００ドルで買おうと思っているビデオカメラが７７０ドルで売っていると知ったら歩いていくか？→割引率によってフレーミングされてしまう。

などなど

交渉のためのヒントもたくさん書かれています。タイトルには、「マネジャーのため」とありますが、誰が読んでも面白いし、参考になると思います。

交渉で吟味すべき情報

処方箋１：現在の交渉相手との合意が成立しない場合、自分はどうするか、を検討せよ。

処方箋２：現在の交渉相手が、自分と合意しない場合はどうする気なのかを検討せよ。

処方箋３：交渉の本当の問題を探せ。

処方箋４：ひとつひとつの案件が自分にとってどれくらい重要なのかを検討せよ。

処方箋５：交渉相手にとっての一つ一つの案件の重要度を検討せよ。

処方箋６：バーゲニング・ゾーン（双方にとって合意しないよりは良いといえる妥協の範囲）を検討せよ。

処方箋７：どこにトレード・オフが存在するが検討せよ。

処方箋８：次のバイアスによって自分がどれくらい影響されているのかを検討せよ。（①すでに選択している戦略に理性を欠いて深入りする、②パイの大きさは決まっているという迷信、③固着（アンカリング）と調整、④交渉の枠づけ、⑤手に入りやすい情報、⑥勝者の呪縛、⑦自信過剰。）

処方箋９：同じバイアスによって自分の交渉相手がどれくらい影響されているのかを検討せよ。

合理的に交渉する仕組みを作るための質問

（１）自分のボトムラインはどこか？
（２）自分の利益は何か？
（３）各々の交渉項目は、比較してみると自分にとって
　　　どれくらい重要なのか？

裏会計学

2011-12-24T23:52:00.000+09:00

柴山政行氏の「公認会計士が教える！裏会計額　－不況を生き抜く生活の知恵－」を読みました。

これも電子書籍です。これも８５円でした。

電子書籍のみみたいですね。大きな文字で１３３ページなので、本にはならないですかね。

タイトルがちょっと怪しいですが、内容は身近な生活で役立つ正統派の本です。特に、時間をお金で換算して、損得を考えるところなどは公認会計士らしいですね。

裏会計学１　　便利になって得すること、損することを知る

裏会計学２　　「見えない損失」を認識できる者が取引を自由に
　　　　　　　　　操る

裏会計学３　　時間の価値を判断要素に入れる

裏会計学４　　取引の有利なタイミングを知る

裏会計学５　　お金に見合う価値があるかを見極めて有利な
　　　　　　　　　取引をする

得するためのルール　１　　電子マネーにより思わぬ支出をして
　　　　　　　　　　　　　　　　いる？

得するためのルール　２　　パック旅行は本当にお得？

得するためのルール　３　　自分も相手も得をする合理的な
　　　　　　　　　　　　　　　　　クレームとは？

得するためのルール　４　　ポイントカードは本当にお得？

得するためのルール　５　　駅近物件は本当に高い？

得するためのルール　６　　家電購入時、販売店の長期保証に
　　　　　　　　　　　　　　　　　入るべきか？

得するためのルール　７　　割引には割引するわけがある！？

得するためのルール　８　　時間がないときの買い物は損？

得するためのルール　９　　スキー道具は購入するべきか？
　　　　　　　　　　　　　　　　　レンタルするべきか？

得するためのルール１０　　必要に迫られた買い物は損のもと？

得するためのルール１１　　売り手のタイミングを知ることで損を
　　　　　　　　　　　　　　　　　する？

得するためのルール１２　　会社の財務で諸表で「お買い得」を
　　　　　　　　　　　　　　　　　知るには？

得するためのルール１３　　通販で送料無料に固執すると損を
　　　　　　　　　　　　　　　　　する？

得するためのルール１４　　ランチコースの値段の差は品質の差
　　　　　　　　　　　　　　　　　とは限らない？

得するためのルール１５　　損をしないための心のバランスシート
　　　　　　　　　　　　　　　　　とは？

繁栄し続ける会社のルール

2011-12-23T21:48:00.000+09:00

小宮一慶氏の「繁栄し続ける会社のルール」を読みました。

これも電子書籍で読みました。

著名コンサルタントの本が、８５円。

この本で言っていることを一言で言えば、この文章になるでしょう。

お客さま志向のビジョンや理念が、一人ひとりの社員に浸透している。

どこの会社も「顧客志向」というようなことは必ずどこかに書いていると思いますが、浸透している会社は少ないのではないでしょうか。

私の周りでも、毎日、「顧客不在」の話ばかりが繰り返されています。このままではいずれ淘汰されると思います。

「働きがい」を高めるというのは、ひとつのカギになると思います。「働きがい」を高めると、良い循環が分かると書いています。

働きがいを高める→良い仕事をする→会社の利益が上がる→社員の給料が上がる→ますます、働く幸せを感じられる

働きがいを高めるには

１．スキルを身につける
２．評価される仕組みを作る

コンプライアンスが厳しくなり、自由な発想まで制限され、「罰」ばかりが目立つような仕組みになっていますが、「金銭」以外での評価の仕組みが必要ですね。

ＨＰＩの基本

2011-12-22T00:43:00.000+09:00

ジョー・ウィルモアの「ＨＰＩの基本　－業績向上に貢献する人材開発のためのヒューマン・パフォーマンス・インプルーブメント－」を読みました。

タイトルのＨＰＩは、ヒューマン・パフォーマンス・インプルーブメントの略で、意味は以下のように書いてあります。

ＨＰＩ（あるいはパフォーマンス・コンサルティング）とは、人が関わって発生するパフォーマンス・ギャップを明確にし、解決することで組織の目標を達成させるシステマティックで、体系的なアプローチです。

本書の冒頭に当たり前ではありますが、衝撃的なことが書いていあります。

「組織が直面する多くの問題は、トレーニングでは解決しません」

外部のコンサルなんかを使うと、総合的な提案をしてくれるのだと思いますが、社内で何か問題が出てくるとすぐに、「研修をしよう」という解決策が提示されることがありますが、トレーニングだけではなく、会社全体システムにアプローチしていかないといけないということです。

パフォーマンス・コンサルティングの主要な役割

アナリスト　　　　　　　　　ビジネス・ゴールとパフォーマンス・
　　　　　　　　　　　　　　　ギャップを明確化し、根本原因分析
　　　　　　　　　　　　　　　を実施、パフォーマンス向上への
　　　　　　　　　　　　　　　アクションを提言する。
　　　　　　　　　　
インターベンション・　　　ソリューションの管理、または
スペシャリスト　　　　　　　ソリューション設計開発段階での
　　　　　　　　　　　　　　　提供チームへのアドバイス。通常
　　　　　　　　　　　　　　　各施策はソリューションの専門家が
　　　　　　　　　　　　　　　担う役割となる。

チェンジ・マネジャー　　　組織におけるソリューションの展開
　　　　　　　　　　　　　　　と実施の調整。特に複雑で大きな
　　　　　　　　　　　　　　　動きを伴う複数の取り組みが必要
　　　　　　　　　　　　　　　な場合、組織内の合意形成や
　　　　　　　　　　　　　　　サポート体制を築く役割を担う。

エバリュエーター　　　　　プロジェクトの進展の段階的測定を
　　　　　　　　　　　　　　　行う。取り組みの改善・向上データ
　　　　　　　　　　　　　　　の収集。組織レベルでの進展や
　　　　　　　　　　　　　　　組織にとっての価値を査定する
　　　　　　　　　　　　　　　ためのデータを収集する。

パフォーマンス・ギャップの原因

・組織構造／プロセス
・リソース（資源、資金、人員など）
・情報
・知識／スキル
・動機／モチベーション
・健康／安全

本の構成が読みにくいのですが、これから注目される本だと思います。

真実の瞬間

2011-12-21T22:50:00.000+09:00

ヤン・カールソンの「真実の瞬間　－ＳＡＳのサービス戦略はなぜ成功したか－」を読みました。

２０年以上前の本なので、もう古典ですね。２０年以上経っていますが、内容は色あせてないですね。

スカンジナビア航空の社長だった著者が、なぜ赤字会社が優良企業に変わっていったかを書いています。

最初に以下の文章が書かれています。

人はだれも自分が必要とされていることを知り、感じなければならない。

人はだれも一人の人間として扱われたいと望んでいる。

責任を負う自由を与えれば、人は内に秘めた能力を発揮する。

情報をもたない者は責任を負うことができないが、情報を与えられれば責任を負わざる得ない。

これはいつも感じていることです。

数字が悪い時は、「私は必要とされていないのではないか？」
数字の悪いソリシターは、期待されてないよな。

数字が悪い時は、人間扱いされないときもあるなあ。
数字の悪いソリシターは、いつもひどい扱いを受けてるよなあ。

責任がないから、まあ適当でいいや。
自分がやりたいと言ったことは、一生懸命やるよなあ。

商品ごとの収益を知らなければ、「とりあえず売れればどの商品でもいいや。」
商品ごとの収益が分かれば、「どうすれば会社の利益に貢献できるかな。」となります。

著者が言っていることは、至極当たり前のことばかりで突拍子もないことはありませんが、実行することが難しいことばかりです。

たとえば、「権限委譲する」ということは、口では言えてもなかなか実行できません。

よく見かける光景は、このような流れです。

部下にやらせてみる→やらせたいいが、大筋はできているのに、細部が気に入らないため、ダメだしを連発する→部下がやる気をなくす、または、いちいち文句を言われるので、自分で考えず、いちいち指示を仰ぐ→常に、上司が関与しなればならなくなる

私の留守の間に、多くの意思決定がなされていた。そのなかには意に沿わないものもあったが、肝心なのは責任者が意思決定を行ったという事実だ。

上記のようなことは、なかなか言えません。

企業の営業経費を負担し、収益をもたらしてくれるのは、余人ならぬ顧客である。したがって、すべての経営計画は、顧客の視点から策定されなければならない。顧客の要望を最もよく熟知しているのはだれか。もちろん、顧客にじかに接している最前線の従業員だ。そこで当然、商品計画に関する最大限の影響力と、最も多くの責任と権限をもつ必要があるのは現場従業員ということになる。

生命保険業界でも、上記のことが実践できれば、差別化が図れると思いますが、難しいですね。

ザ・ラストバンカー

2011-12-18T21:46:00.000+09:00

西川善文氏の「ザ・ラストバンカー」を読みました。

ご存知の通り、元三井住友銀行頭取、前日本郵政社長の著者です。

これを呼んでいる人の中には、三井住友銀行や日本郵政を担当している人もいると思います。

サブタイトルは「西川善文回顧録」となっていますが、安宅産業、平和相互銀行、イトマン、、さくら銀行、ＵＦＪ銀行など暴露本といった感じです。

三井住友銀行時代の不良債権処理、合併話は相当面白いですね。

最後に少しだけ日本郵政での苦闘が書かれています。個人的には、もう少しこちらの方をたくさん書いてくれたらなあという感じです。

ただ、三井住友銀行時代は、苦労も楽しんでいるような感じですが、日本郵政時代は、政治との戦いで相当辛そうな感じがにじみ出ています。夫人に忠告されていたとはいえ、かわいそうに感じます。

ソリシターに直接関係ある本ではありませんが、とても面白く、どんどん読み進みたくなる本です。

複雑系のマネジメント

2011-12-17T00:35:00.000+09:00

今月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文のタイトルの１つです。

サブタイトルが「ビジネス・リーダー必修の新しい経営学」です。

複雑な問題には、「システムシンキング」を使っていましたが、最近出た研究会で、システムシンキングの限界という話がありました。現状分析にはいいですが、そこから先にステップには他のツールが必要ということでした。

脱線してしましたが、ここでは「入り組んだシステム」と「複雑系」の違い、「複雑系」は多元性、相互依存性、多様性の相互作用で結果が異なります。

複雑系を正確に予測するのは難しいですが、３つの分けて考えるというのは興味深い。
遅行：ＫＰＩなどのデータ
現在：自社のビジネスチャンスなどの現状のデータ
先行：今後の方向性の可能性に関するデータ

手持ちの情報の大半が、遅行に分類されると要注意と書いてあり、確かにいつもここばかり、頭をはたかれたような衝撃がありました。

定量分析以外にストーリーテリングを組み合わせるっていうのもできてないですねえー。

複雑性が高まっていますが、成功確率をあげるヒントにしたいですね。

プロセスをしっかり見ていくと問題点と解決策のアンマッチが見えてくる

2011-12-15T00:10:00.000+09:00

商品が売れなくなってきたり、期末で数字が欲しいときなど、手数料をアップするということが行われたりしますよね。

販売のプロセスを細かく見ていくと分かることですが、「手数料をアップする」という解決策を出すということは、問題点は「他社の同種の商品に比べて、商品スペックは同程度であるが、手数料が低く、提案する気にならない」というようなことになります。

「保険料表を作る」という解決策であれば、問題点は「他社の商品は保険料がすぐに確認できて、話がしやすいのに当社の商品の保険料はすぐに分からないので勧めにくい」というようなことになります。

保障内容が同等で、保険料が競合商品より１割高く、売れていない商品の手数料を１割上げたとしても、売れないでしょう。プロセスの中で、１割高い商品を提案するプロセスに変わることがほとんどないからです。

新しいツールとを作るときは、特に問題点と解決策がアンマッチしているケースが多いと思います。

時間やお金を無駄使いしないためにも、作る前にプロセスのどの場面で、どのようにして使うのか、使った結果、どういった効果があるのを問わないといけませんね。

プロセスで管理して、結果で評価せよ

2011-12-14T01:34:00.000+09:00

今年もあと２週間ほどになり、外資系では年度末の最後の追い込みというところでしょうか。

最後の追い込みで、見込みを確認されることがあります（というかそればっかり？）。

毎日のように数字を足しこんで、一喜一憂しているケースが良くあります。

一般的にされているのが、「結果（見込みや実績数字）で管理して、プロセス（頑張っているか）で評価する」です。

ソリシターがコントロールできること（ソリシターのアクションレベル）で、管理していかないと、ソリシターにコントロールできないことで管理しても、「ガンバリマス」ぐらいしか言えません。

「プロセス（ソリシターがどういった行動をすることで見込みや実績数字が増えるか）で管理して、結果（実績数字）で評価（人事考課や表彰など）する」ことで、何の進歩もない、意味のない追求の繰り返しから、ソリシターの行動の質が図れます。

ソリシターがコントロールできることで管理されると、適当な返事（「ガンバリマス」）という返事ばっかりすることができなくなります（つらーい）。

そのためには、管理する側がどういった行動をするとよいかを細かいプロセスで把握していることが必要になります（当然ですが）。

「仕事を細かいプロセスで把握していない」＝「結果はいつも運任せ」になりますから、毎月良い結果が出ることを祈るしかありません。

これではつらいですね。

まずは、ソリシターの行動を細かいプロセスで、書き出してみましょう。

パラダイムの魔力

2011-12-11T23:50:00.000+09:00

ジョエル・バーガーの「パラダイムの魔力」を読みました。

著者は、「パラダイム」を以下のように定義しています。

パラダイムとは、ルールと規範であり（成文化されている必要はない）、（１）境界を明確にし、（２）成功するために、境界内でどう行動すればよいかを教えてくれるものである。

よく言われる「パラダイム・シフト」以下のように書かれています。

パラダイム・シフトとは、新しいゲームに移行すること、ゲームのルールがすっかり変わってしまうことである。

この本は、新しいパラダイムはいつ現れるのか、どんな人がパラダイムを変えるのか、パラダイムを変える人のあとを追うのは誰か、パラダイム・シフトは渦中にいる人にどんな影響を与えるか、について書かれています。

今日の午後、勉強会の中で、今までと同じことをやっていては、人口が減っていっている、人口ピラミッドが大きく変化している中、先細っていくだけだという意見がありました。

確かに、同じことをやっていれば、利益を削って削って、消耗戦になっていくでしょうね。

この本は、１０年以上前の本ですが、注目されてもいいと思います。

好かれる人の魔法の言葉

2011-12-08T23:56:00.000+09:00

島田宣子氏の「好かれる人の魔法の言葉　言い方ひとつでトクをする好感度アップの会話術」を読みました。

３冊目の電子書籍です。これも８５円。

これも今のマイブームです。

「言い方」がテーマです。

前にも書いたことがあると思いますが、成績優秀なセールスパーソンもそうでないセールスパーソンも話している内容はそう変わりません。医療保険を販売するときは医療保険の説明をしています。違いは、「言い方」です。

この本は、１００％セールス向けに書かれた本ではありませんが、いろんな場面での「言い方」の善し悪しが書いてあります。

私も周りで、携帯で電話しているソリシターの「言い方」を聞いていると、この人天才だなと思う人も
いれば、なぜそういう「言い方」をするのかなあ、という人もいます。

こういうことは、日頃から訓練する必要がありますね。

人生を成功に導く質問力

2011-12-06T23:09:00.000+09:00

谷原誠氏の「弁護士が教える！人生を成功に導く質問力」を読みました。

この本も電子書籍で８５円で買いました。電子書籍はお買い得ですね。

テーマは「質問力」です。このごろ、仕事でも頻繁にこのことを言っています。

仕事でよく言っていることが冒頭に書いてありました。

質問の持つ２つの機能とは、
①質問に答えようとする考えさせる機能
②回答を強制する機能

質問をすることにより、その質問に含まれる内容を相手に強制的に考えさせることができます。これが第一の機能。そして、質問されたら、なかなか無視することができません。何らかの回答をしようとします。これが第二の機能です。

セールでよく言われる「ラポール」と質問の関係についても書いてくれています。

相手の一体感がないうちに、いきなり質問をされると人は反射的に警戒してしまうものなのです。

二者の間に壁のない環境で質問をすれば、相手は質問に快く答えてくれるようになります。

売れているライフプランナーのロープレを観ると、以下をやってます。

質問者の優位性を利用しつつ、あなたの要求をスムーズに通すには、「質問をシナリオ化すること」が有効です。

質問には「自然に受け入れてしまう魔力」があります。人は、何かを命令されると無意識に反発してしまうものですが、同じことを質問で言われると受け入れやすくなります。

売れている代理店さんとそうでない代理店さんの違いの大きなポイントのひとつも以下のように書かれていました。

感情が動いていないのに商品を勧めたら、売れるものも売れなくなります。もし、感情を動かす要素があるとしたら、あなたが提示した値段がとんでもなく安い時だけです。
対話の冒頭では、「契約したい」「商品を売りたい」「プレゼンで企画を通したい」などのあなたの要求を出すことを我慢して、まずは感情を動かすことに注力すべきです。

この本はお買い得です。おススメです。

ドクターマーケット攻略術

2011-12-04T23:44:00.000+09:00

牧野克彦氏の「あなたもできる！保険営業のためのドクターマーケット　隠れたニーズは引き出すな」を読みました。

講演を聴いたことのある人もたくさんいると思います。牧野氏の新作です。

今までの本もとてもよかったのですが、この本が今まで一番じゃないですかね。

生命保険の本は、精神的なことを書いている本が多いのですが、この本は実践でのトークが中心です。最後には、ライフプランナーの質問に対して、答えている質問集があります。あまりにストレートに答えているので、とても興味深いです。

少し抜粋してみますと、

「先生（税理士）、あなたは税理士の資格を持ってらっしゃるのですから、私より税務に詳しいのは当然です。それはイチロー選手が「私はプロ野球選手以外の人より野球が上手い」と言って自慢するようなことですから、恥ずかしいことですよ」

増患の悩みを解決する能力がなければ、何度訪問しても、開業医からみれば、「無能な営業マン」に見えるでしょうから保険契約につながる可能性は低いと思います。

開業医へ訪問する目的は仲良くなることではありません。私が開業医を訪問する目的は、「信頼され、良き相談相手になる」ためです。仲良くなっても大きな保険契約を預かることはできません。

多くの保険営業は「売り込み」することが仕事と思っているようですが、それは大きな間違いです。保険営業の本来の仕事は「問題解決」です。

お客様は気づいています。保障内容の分析と言いながら保険営業に保険証券を見せるとその答えは決まっています。

開業医が「こちらから連絡します」と答えた場合、その意味は「君は約に立たないから、二度と会うことはない」ということです。

私のミッションは。「大阪で開業医に一番役に立つ財務コンサルタント」です。だからワクワクしながらそのミッションに向かっています。いうなれば今は「夢の中」です。言い換えれば「夢中」です。そんな私がくじけることはありません。

何度も読みかえしたい本です。超おススメの１冊です。

ビジネスマンの父より息子への３０通の手紙

2011-12-03T23:57:00.000+09:00

キングスレイ・ウォードの「ビジネスマンの父より息子への３０通の手紙」を読みました。

これが３０通のタイトルです。

あえて挑戦を
教育の設計
成功について
惰性的な生き方には
実社会での最初の日々
誠実さの代価
「企業家」とは何か？
経験の重みに代えて
部下との衝突
共同事業への誘惑
結婚を気軽に考えないで
事業を拡大する上で重要なこと
金銭感覚はどうなっているのか
講演は自信を持って
礼儀正しさにまさる攻撃力はない
銀行融資をとりつけるには
政府の検査官について
多角経営は会社を安定させるか
読書の価値
効率的な管理とは何か？
人生の幸福とは
社員を解雇するとき
友情は手入れしよう
批判は効果的に
自分の財布の管理も計画的に
常に備えよ
ストレスと健康
優れた指導者の条件
生活のバランスを保とう
あとは君に任せる

タイトルを見るだけで、経営について幅広く書かれていることがわかります。

普通の経営書には書かれていない「結婚」のことについても触れられています。重要だと思いますが、あまり書かれてませんよね。配偶者が仕事のパフォーマンスの大きな部分を占めると思います。配偶者の協力なくしては、いい結果は残せないと思います。会社の中で、配偶者に電話をしているのを見るとき、このソリシターは１００％仕事に力を入れられないと思う人がいます。そのような人に共通しているのは、パフォーマンスは良かったり悪かったりバラツキがありますが、仕事のクオリティは低いですね。代理店さんと電話で話している内容が悪いですし、自己研鑽が少ないですね。

話を本の内容に戻すと、カナダ人の経営者が、２度の大手術の後、息子に自身が学んだことを教訓として残すために書いています。なので、父の息子への想い、暖かさを感じる本になっています。

代理店さんに読んでほしい本です。

営業は感情移入

2011-12-02T00:00:00.000+09:00

横田雅俊氏の「「トップセールス」１０００人の結論　営業は感情移入」を読みました。

この本はおもしろいですねえ。タイトルがあまり好きではなかったので（でも、生保の営業は感情移入だと思いますが・・）、読んでいませんでしたが、タイトルで誤解（食わず嫌い）でした。

この本では「営業センス」とは、「感情移入である」という結論を基に書かれています。

顧客の視点で考えてみると、営業担当者にとっても大切なのはスキルだけではなく、「顧客を理解しようとする姿勢」ではないか？

感情移入について、私たちは次のように定義ています。
他の人の状況・立場・感情・動機を感じ取り、理解すること
自分を相手の立場に置き、感情を分かち合う能力

注意する必要があるのは、「感情を読む」行為と「感情移入」は似て非なるものということ。感情を読むとは「この人はこう思っているのではないか？」と推測することです。その程度の営業担当者はたくさんいます。これに対して感情移入はまず相手の立場や感情に寄り添い、「自分が同じ立場ならこう感じ、こう思う」と共感することです。

感情移入のポイント

①顧客の立場を想像する
②とにかく顧客接点を増やす
③「なぜですか」と聞ける勇気

案件だけ追っている営業担当者は、案件がないと足を運ばないため、顧客が離反しても気が付きません。

顧客の求めるレベルに営業担当者の実力が追いついていません。

営業全体を底上げし、担当者をトップレベルに近づけるうえで重要なのは、マネジメントが「気付き」を与えることです。トップセールスと一般の営業マンが会話をしないのは、マネジャーがコミュニケーションや情報共有の機会や仕組みをつくっていないことが原因だともいえるのです。

本来であれば、共有されるべき有益なノウハウが、社内では評価されず、価値がないかのように扱われることがあります。

営業マネジャーの能力不足についても考えてみましょう。前述したように売れる理由・売れない理由を分析する習慣がないため、部下を育ててレベルアップさせるスキルが身に付いていません。背景には、普段の営業会議が予算管理にかたよっていることがあります。営業会議は数字に話ばかりで、いつも予算を達成できない営業マンやマネジャーの責任追求が行われています。

営業担当者の多くは、案件情報と顧客情報を区別していません。売り込むために必要な情報と、顧客のパートナーになるために必要な情報は違うということを理解していないのです。「条件を知っている」ことと「状況を知っている」こととは全く異なります。

「この営業担当者は悪口を言うから信用できない」と判断されないように、顧客の状況や感情の変化に注意深くあるようにしましょう。

このビジネスにおける感情移入を身に付けるには
知識力
観察力
質問力
想像力
共感力
記憶力
という六つの力が必要です。

この本は、代理店営業そのものとして、代理店営業として店員さんにお話しすること、マネジャーになったときのこと、いろんなことが参考になります。

超おススメです。

ハイ・フライヤー

2011-11-30T01:29:00.000+09:00

モーガン・マッコールの「ハイ・フライヤー　次世代リーダーの育成法」を読みました。

タイトルの「ハイ・フライヤー（高く飛ぶ人）」はメタファーです。

一貫した主張は、リーダーシップは開発できる、開発するには経験をさせることが必要ということです。

書いてあることは分かりやすいですが、これを実践できている企業はほとんどないんじゃないでしょうかねえ。

次世代リーダー育成は難しいということですね。

しかし、支社長には読んでほしい１冊ですね。

「成長を促す経験」の要素

異動
　不慣れな任務
　自分の力量を示す

仕事関連
　＜変化を生み出す＞
　新しい方向への展開
　継承される問題
　縮小の決定
　従業員との問題
　＜高レベルの責任＞
　高度な責任
　多様なビジネス
　仕事の負担
　外的プレッシャー
　＜非公式な活動＞
　権限外での影響力

障害物
　事業へのマイナス
　トップの支援不足
　個人的な支援不足
　頑固な上司

経営幹部の早期識別に関する１１の次元

　１．学習機会を追求する
　２．誠実の行動する
　３．文化の違いに適応する
　４．変化をもたらすことにかかわりあっていく
　５．広範囲の事業知識を追求する
　６．人も最も優れた部分を引き出す
　７．洞察力がある－新しい視点で物事を考える
　８．リスクを冒す勇気を持つ
　９．フィードバックを求め、それを利用する
１０．失敗から学習する
１１．批判に耳を駆け抜ける

自分が注意を払うほどには誰もその人の開発に注意を払わないということである。組織が開発を支持しようとも、それを抑制しようとも、個人は自分の潜在能力を開発していくことに対して責任を負う必要があるのだ。

人を動かす力

2011-11-27T20:45:00.000+09:00

椎名規夫氏の「人を動かす力」を読みました。

前作の「自分とまわりを変える魔法のＮＬＰ実践トレーニング」も良かったですが、この本もいいです。

今、私のテーマである「観察する」こと、「傾聴」だけでは足りない、がたくさん盛り込まれています。

言葉の背景にある感情や思考、価値観、信念などとコミュニケーションしていくために、言葉そのものを聴くだけではなく、「観察する」ということが必要です。

話していると、言葉そのものに反応して返答してくる人と、言葉そのものだけではなく、非言語メッセージをキャッチして、返答してくる人がいます。

この本には、非言語メッセージに返答していくための方法がわかりやすく書かれています。

おススメの１冊です。

人を動かすコミュニケーション力

０１　相手に「自発性」を持たせる・・・・・「自己決定感」

０２　ただ寄り添う

０３　言葉の背景、世界観を大切にする

０４　リフレーミング

０５　土台を研く

０６　自分の土台を見つけましょう

０７　個々の意見は、すべて正しい

０８　個々の世界観を知り柔軟性を持つ

０９　同じ視線で向き合う

１０　時制にアプローチしよう

１１　気長に学びましょう

１２　一対一の関係で向き合う

人を動かすアプローチ法

０１　短所は部分化する

０２　良い部分をすべてに当てはめる

０３　過去の苦い経験はフィードバック情報にする

０４　未来のポジティブな結果に焦点を合わせる

０５　価値観にアプローチしてみる

０６　意見の違いはその違いを尊重する

０７　個々が大切にしている価値観を尊重する

０８　未熟な部分を育てるのがリーダーの役目

０９　相手が知覚できる範囲でコミュニケーションする

１０　自分では解決できない問題があることを知る

１１　非難されているのは商品・サービスで、あなた自身ではない

１２　短所は持ち味であることを認識する

１３　リフレーミング

１４　事実、感情、行動を区別する。そして過去の事実に対して
　　　冷静に対処する

１５　さらなる貢献にチャレンジする

１６　まわりの成長を信じる

１７　信じている古い観念を手放す

１８　嫌悪感や憎しみは感謝で返す

１９　問題より機会に目を向けよう

２０　強みを伸ばす

２１　ただ寄り添う

２２　正義感が燃えるような出会いは、使命の発見！

２３　高い感受性を持つリーダーなら、落ち込むことは当たり前

ネクスト・ソサエティ

2011-11-26T23:59:00.000+09:00

Ｐ・Ｆ・ドラッカーの「ネクスト・ソサエティ」を読みました。

１０年前に出版されたドラッカーの論文集です。

１０年前の本なので、古さを感じさせるところはありますが、なぜ、その時にこんなことが書けるのか、未来を予測できるのか、誰もが見過ごしてしまう些細な出来事から将来が見えてしまうのか、謎です。

ソリシターに重要で、欠けているところで、このごろ気になってて、私自身メスを入れ始めたことが書いてありました。

知識労働者には二つのものが不可欠である。その一つが、知識労働者としての知識を身につけるための学校教育である。もう一つが、その知識労働者としての知識を最新に保つための継続教育である。

知識は急速に陳腐化する。

マネー・ボール

2011-11-23T23:08:00.000+09:00

マイケル・ルイスの「マネー・ボール」を読みました。

先日、ワールド・ビジネス・サテライトで取り上げらているのを観て、この前の日曜日に映画を観に行き、今日、文庫を読みました。

映画館に行ったのは久々でした。昨年までは、年間１５本ぐらい観てたんですけどねえ。

この本は、メジャーリーグの極貧球団が、少ない予算で強いチームを作る物語です。

今までにない価値基準で人選し、今まで注目されていない年俸の低い選手を集めて勝利していきます。

この本は、野球をテーマにしていますが、ビジネスの世界でも同じことを考えないといけないでしょう。

わたしたちは、高い返戻率、安い保険料、高い手数料、高いインセンティブなどをいつも求めてしまいます。すべてをそろえられる会社はいいですが、多くの会社は、給与が高かったり、人が多過ぎたり、高い利益率を設定していたり、継続率が悪かったりして、すべてをそろえられないでしょう。

アスレチックスのように、新しい価値基準で勝負する球団がでてきてもいいかもしれません。

ピザ屋を呼んだらそのまま帰すな

2011-11-21T23:57:00.000+09:00

近藤直樹氏、岩堀禎廣氏の「ピザ屋を呼んだらそのまま帰すな」を読みました。

初めての電子書籍で読みました。AppStoreで８５円でダウンロードできました。

面白いタイトルがついていますが、「学習する組織」をテーマにした本です。５つのディシプリンである「システム思考」、「メンタルモデル」、「自己マスタリー」、「共有ビジョン」、「チーム学習」について、難しい話ではなく、身近なテーマで、書かれています。

この本が書かれたときは、「学習する組織」は「最強組織の法則」が参考文献でしたが、今年、同名の本が、セカンドエディションとして出版されています。ここで、今年１３０冊以上紹介していますが、「学習する組織」は間違いなく今年最高の本です。

話を「ピザ屋を呼んだらそのまま帰すな」に話を戻すと、最後の「チーム学習」のところが特に面白かったですね。

会議では意見が出ないのだろうか？その原因は、「会議をダラダラやるのが嫌だ」と思っている人がかもし出す雰囲気である。その雰囲気は、会議に「発言に関する安心感と安全性」を欠落させる。

「結論を出す」発想に囚われていると、新しいアイデアが出にくくなる。つまり、「よさそうなアイデア」にすぐ飛びつくのだが、人間の思考は、過去の自分の経験を元に発想する以外の結論は、出しようがない。結果、「ありきたりのアイデア」を出してしまう。

情報の受け手と伝え手に情報格差がある場合、このように、正確に伝えれば伝えるほど、理解を妨げることがある。正確に伝えようとすればするほど、どんどん説明がわかりにくくなり、情報量がどんどん多くなってしまうからだ。

「社内半径５メートル以内の人間関係が悪くなると、人は転職する」のである。

部下が「やる気がない」「能力がない」から辞めるというよりも、部下の「やる気」「能力」を引き出すことに失敗しているだけなのだ。

感情の機微や、それぞれの立場は、一方通行のメールではなかなかわからない。

会議で重要なことは、議論でも、決定でもないかもしれない。それらは、一緒にいなくてもできる。つまり、一緒に「いる」ことが重要なのだ。

ヒプノセラピー

2011-11-19T00:33:00.000+09:00

Ａ・Ｍ・クラズナーの「クラズナー博士のあなたにもできるヒプノセラピー」を読みました。

催眠療法（ヒプノセラピー）の本です。

多くの方が、「怪しい」と思うのではないでしょうか？

テレビ番組でよくある催眠ショーとは違います。私も３，４年前まで、この本に書いてある「誤解」をしてました。

催眠についての誤解

◎意志が弱いと催眠にかかる？
◎秘密があばかれるのではないか
◎笑い者にされるのではないか
◎他人にあやつられるのではないか
◎「トランス」がこわい
◎「私は催眠にかかっていませんでした。だってあなたの
　言っていることが全部聞こえましたから」
◎ちゃんと目がさめるだろうか

著者のヒプノセラピーは、「習慣になっているふるまいを変えて本人が望む結果を導く」タイプのものです。

催眠とは、思考やイメージをリアルに体験させるプロセスである。

たいていの問題は「習慣」「感情」「健康の不調」に集約される

自己催眠には四つの柱がある。それは「リラックス」「参加」「集中」「想像力」だ。

自己催眠のセッションは「リラックスする」「催眠を深める」「自己セラピーをおこなう」「後催眠暗示を入れる」「目ざめる」で構成される。

「あがり症」を克服したいなら、「私は人まえに立ったとき自信に満ちている」と暗示するだけでなく、イメージのなかで、たくさんの人を前にしたあなたが笑みを浮かべて、余裕のある態度で堂々とスピーチしている姿を見るのだ。言葉による暗示は、イメージに一致するデータを潜在意識に送りこむ効果がある。

食べすぎてしまうのは、それが習慣となって潜在意識にインプットされているからだ。そこにある思考パターンを完全に変えなければ、過食の習慣も変わらない。自己催眠ではそれを変えることができる。私たちは「空腹」と「食欲」を混同しがちだ。「空腹」は必要性だが、「食欲」は習慣だ。

この手の本は、ワークをやらないとよく話からいことが多いですが、非常に分かりやすくて、セールスにも参考にあるところがあるとおもいます。

コールドリーディング

2011-11-17T00:09:00.000+09:00

石井裕之氏の「一瞬で信じ込ませる話術　コールドリーディング」を読みました。

初めて人気の石井裕之氏の本を読みました。

以前、仲間内で学んでいる人がいるので、勉強会の話も出ていました（が、やらずじまい）。

コールドリーディングとは、「まったく事前の準備なしで初対面の人を占うこと」「人の心をその場で読むこと」と書かれています。

悪いことに使う人もいるんでしょうが、これは営業に使えますね。

マイブーム（古い！？）なのですが、たとえば、「３つの保険」の話をして、高い確率で成約する人とほとんど成約しない人がいます。言っている内容は、両方とも同じですが、話し方、言い回しが違います。どういった言い回しをしたら、成約率が上がるのかのヒントがこの本にあると思います。

ストックスピール（誰もが体験するようなことをリーディングしたもの）のフレーズ例

「あなたのこれまでの人生は、もらうよりも与えることの方が多かったですね」
「あなたは、どんなに頑張っても本当の悪人にはなれない人ですね」

サトルネガティブ（否定疑問文をそれと悟られないようにさりげなく使うこと）のフレーズ例

「～ではありませんよね？」
「人から～とは言われませんか？」

サトルクエスチョン（質問していることを悟られずに質問すること）のフレーズ例

「～の意味がわかりますか？」
「～というのはなんだろうなあ・・・」

サトルプリディクション（未来を予言し、それを的中させたように思わせること）のフレーズ例

「近いうちに～があるはずです」
「くれぐれも～に気をつけてください」

ザ・ファシリテーター２

2011-11-15T23:45:00.000+09:00

森時彦氏の「ザ・ファシリテーター２」を読みました。

先日紹介した「ザ・ファシリテーター」の第２弾です。

第２弾では、ファシリテーターを主役にしたフィクションの要素だけでなく、リーダーシップの要素も入っています。

この本を思い出しました。

あと、前作よりも、ファシリテーションのフレームワークなどの解説が多くなっています。

この本のテーマの一つが、企業買収後の組織変革・融合です。この業界も合併をした、またはこれから行う会社があり、自分ごとのように読める方もいるかもしれません。

合併をされた、控えている会社の方には特におススメです。

「どんな企業変革も「危機感」が出発点」

確かに、危機感があれば変わりやすいでしょうが、危機感がなくても常に変革していきたいですね。

日本人にしかできない「気づかい」の習慣

2011-11-13T23:42:00.000+09:00

上田比呂志氏の「ディズニーと三越で学んできた　日本人にしかできない「気づかい」の習慣」を読みました。

ディズニーで働いていた著者が、ディズニーでもできない「気づかい」をテーマにして書いています。

この本には、軽い衝撃を受けました。

仕事では「スキル」中心の話ばかりになりますが、やはりスキルだけはないですよね。

サービスとはお金で買うもの、商品なのです。しかし、気づかいはサービスではありません。

自分が大切だと思っている人に対して、「この人は何が好きなんだろう？」「何をしたら喜んでくれるのだろう？」と考え、実際にしてあげること。これが気づかいの本質です。

ディズニーがすごいのは、この「ゲストを喜ばせる」という目的のために設備設計やスタッフ教育、組織づくり、すべて科学的に取り組んでいる点です。

有名な話ではありますが、ディズニーにマニュアルはほとんど存在しません。あるのは、「ディズニーのためにどうしたらよいか」を考えさせ、実行させる基準です。

カリフォルニアで初めてディズニーランドがつくられた時、彼らがやったことは優秀な心理学者やエンジニアのヘッドハンティングでした。

意識の差がそのまま気づかいの差となる

反省させられる１冊です。

ザ・ファシリテーター

2011-11-11T23:52:00.000+09:00

森時彦氏の「ザ・ファシリテーター」を読みました。

久々のフィクションです。一人の女性がファシリテーションを駆使して、会社を変革していく物語です。

この本に出てくるのは、製造メーカーなので、保険会社とは違いますが、この本で出てきている問題点は、保険会社と共通するものがあると思います。

保険業界も古い体質のところが多く、なかなか新しいことにチャレンジできないというか、変化を極端に恐れる人たちが多いというか、このままいいのかなと思うことが多いですね。

見た目は、３５０ページ以上ある分厚い本なので、手に取ることを敬遠してしまいそうですが、サクセスストーリーなので、読んでいて痛快ですし、ファシリテーションのツールやポイントが自然に入ってきますので、非常に面白いです。

超おススメの１冊です。

リーダーの役割と使命

2011-11-10T23:58:00.000+09:00

今月号のハーバード・ビジネス・レビューのタイトルです。

いつもと違って、最初にコカ・コーラ、ウォルト・ディズニー、ホールフーズ、イーベイのＣＥＯのインタビュー記事が載っています。これはこれでおもしろいですね。

コカ・コーラは最近紹介した生物多様性の本にも紹介されていましたが、ここでもサスティナビリティのことに触れています。

ディズニーは、個人的に好きで、毎年ディズニーランドに行ってます（笑）。ディズニーグッズも結構使ってまーす（再笑）。伝統と革新のなかでのリーダシップは非常に興味深いですね。

編集長がいちばん最後に質問していることなんかは、厳しい質問で日本ではなかなかないんじゃないでしょうか。

ソリシター研修

2011-11-09T23:56:00.000+09:00

３年半ぶりぐらいに、新人ソリシター向けに３時間ほどお話しさせていただきました。

もちろん、３時間一方的に話したわけはなく、というか、ほとんどしゃべることなく、ほとんどの時間、ソリシターの皆さんに考えていただく時間でした。

・ソリシターとして重要なことは？
・あなたの強み・弱みは何ですか？
・どんなプロセスで仕事をしてる？
・困っていること・できてないことは？
・アクションプラン

などなど

とりあえず、代理店さんのところに訪問しているというのが現状で、それが上司の指示とことらしく、かわいそうな環境でした。

自分の短期業績のことが、頭の中の大部分を占めているようでした。

そんなことなので、何を質問しても、明確に答えられない。

後から、研修主催者に話を聞いたことを、この３時間で、頭をトンカチで殴られたような衝撃があったらしく、代理店さんのことを何も知らないということを気づかされ、かなり凹んでたと言ってました。

ベテランと違って、仕事に対するひたむきさが伝わってきて、こちらもとても刺激を受けました。

企業のためのやさしくわかる「生物多様性」

2011-11-06T11:48:00.000+09:00

枝廣淳子氏、小田理一郎氏の「企業のためのやさしくわかる「生物多様性」」を読みました。

「生物多様性」の本は初めてですね。

「なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか？」、「もっと使いこなす！「システム思考」教本」などのシステム思考の著者が書いた本なので、第３章の「生物多様性をシステム思考で理解する」がとてもわかりやすいです。

ちなみに「システム思考」はこのように書かれています。

システム思考は、つながりを重視する思考で、とりわけ時間や空間の離れた要素間のつながりに着目します。「今、ここ」の問題だけではなく、空間的に離れたところへのつながりまで、また時間軸を伸ばして長期の影響まで広げることによって、問題を引き起こす構造の全体像を把握しようとするアプローチです。

システム思考で見ると、

途上国の森林を伐採する→生物が住めなくなる
　↓
保水力がなくなる
　↓
洪水が起きやすくなる

など、構造が見えやすくなります。

この本は、バイオダイバーシティの本なので、ソリシターには、直接関係ないかもしれませんが、ダイバーシティ、システム思考を考えるにはいいと思います。

プロフェッショナルを演じる仕事術

2011-11-03T23:55:00.000+09:00

若林計志氏の「プロフェッショナルを演じる仕事術」を読みました。

久々に新書を買いました。

ビジネスブレイクスルーの事務局長が書かれているということで読んでみました。

新書もたまにはいいですねえ。とても読みやすいし、移動時間の短い時間でもスラスラ読めます。流石、ＭＢＡのプログラムリーダー、今までここに出てきた分厚い本のいくつかのエッセンスが入っています。最後はオットー・シャーマーのＵ理論で締めくくられています。

この本のテーマは、「プロフェッショナルから学ぶ」です。著者は、結論として、「教えられる力」が重要と言っています。

個性的な（中には、ちょっとおかしいんじゃないのというような）人からプロフェッショナルの仕事術を学ぶのは、確かに「教えられる力」が必要になってきます。個性的なものは、拒絶反応が出てしまいますが、それをすべてをそのまま「演じる」ということがこの本のタイトルになっているようです。

取り上げている内容が面白いので、おススメの１冊です。

リーダーシップの真実

2011-11-02T23:07:00.000+09:00

ジェームズ・Ｍ・クーゼス、バリー・Ｚ・ポズナーの「リーダーシップの真実　－どんな時代でも人々がリーダーに求めていること－」を読みました。

上でクルクル回っている「リーダーシップチャレンジ」の著者の最新作です。

第一の真実
違いを生み出す

第二の真実
信頼性がリーダーシップの基礎である

第三の真実
価値がコミットメントを推し進める

第四の真実
将来に向けるのがリーダーである

第五の真実
一人ではできない

第六の真実
信頼がすべて

第七の真実
挑戦から偉大なことが生まれる

第八の真実
模範によってリードしなければリードできない

第九の真実
最良のリーダーは最良の学習者である

第一〇の真実
リーダーシップとは心を通わすことである

１０の真実を読んでの通り、小手先のテクニックの話ではなく、根本的な話の本です。このようなテーマだと、抽象的になりがちで、難しくなりがちですが、実践者へのストーリーテリングを入れていて、とてもわかりやすくなっています。

また、１０の真実について書いているのですが、ページ数も少なく、かなりコンパクトにまとめられている印象です。

もちろん、リーダーシップの本ですが、ソリシターの本としても読めます。信頼性がソリシターの基礎ですよね。代理店さんと心を通わすことですよね。

話し合う技術を磨く

2011-11-01T00:07:00.000+09:00

ピープルフォーカスコンサルティングの「”困った職場”を劇的に変える話し合う技術を磨く」を読みました。

ファシリテーションで有名なピープルフォーカスコンサルティングのファシリテーションの本です。

この本のなかでも、ファシリテーション協会の調査結果が書いてありましたが、ファシリテーションという言葉自体、全く浸透してませんね（残念）。

このごろ、つくづく最も必要なスキルの一つと感じていますが・・・。

ファシリテーターの４つの役割

中立な立場になる
プロセスを管理する
チームワークを醸成する
成果が最大化するように支援する

ファシリテーターの求められる１０カ条

Ｆａｃｔ・・・事実に忠実に議論させよ
Ａｓｋ・・・適切な質問で発言を引き出せ
Ｃｏｎｆｌｉｃｔ・・・対立を恐れず対処せよ
Ｉｎｔｅｒｐｅｒｓｏｎａｌ・・・人間関係のダイナミクスを見落とすな
Ｌｅａｄ・・・プロセスをリード、議論の中身はリードするな
Ｉｎｔｅｒｖｅｎｅ・・・活動が停滞している時は介入せよ
Ｔｏｏｌｓ・・・ツールを活用せよ
Ａｇｅｎｄａ・・・アジェンダは必須。
　　　　　　　しかし当日は臨機応変に対処せよ
Ｔｅａｍ・・・チームとしての一体感を醸成せよ
Ｅｎｅｒｇｉｚｅ・・・チームにエネルギーを与えよ

チームの３要素

ベクトル・・・明確な方針と目標
プロセス・・・明確な手順と役割分担
ヒューマン・・・必要な能力を有したメンバー

初心者向けに書かれていますので、とてもわかりやすいと思います。

会社の業績の９割は課長で決まる

2011-10-29T23:59:00.000+09:00

杉原忠氏の「会社の業績の９割は課長で決まる」を読みました。

船井総研のコンサルタントの本です。

が、異色です。ＤｉＳＣトレーナー、ＮＬＰマスタープラクティショナーの資格を持つ著者のなので、コンサル的な内容だけではなく、ＮＬＰ、ＤｉＳＣの内容がかなり含まれています。

私もコンサルタントではないですが、ＤｉＳＣトレーナー、ＮＬＰマスタープラクティショナーなので、とても興味深く読ませていただきました。

タイトルからは、課長向きに書いているようですが、誰が読んでも参考になると思います。

とてもわかりやすい本で、おススメです。

コミュニケーション

・「似ている部分」を探すと、部下の好感を獲得できる
・部下の感情に自分のペースを合わせる
・相手の反応が良くなるまで、こちらの反応を変えることが大切
・固定観念を解き放てば、コミュニケーションはうまくいく
・感情に寄り添ってあげる上司に部下はついていく
・部下が間違ったことをしたら、「怒る」ではなく「叱る」

部下の戦力化

・新人は、モデルとなる人を見つけてあげると伸びる
・感情をバックトラッキングすると信頼を獲得できる
・”１番化”で１つに絞り込むと、実績を出しやすい
・「それは良かった！」を習慣にすると、前向きな部下が育つ
・「作業」の意義を伝えると「仕事」に変わる
・「ポジションチェンジ」を習慣にすれば部下の信頼を得られる

部下のやる気

・ネガティブな部下には「悪い状態が続いたら、将来どうなるか？」
　と聞く
・ＷＡＮＴ（～したい）状態をつくり出すと、部下のやる気が高まる
・目標設定は「仕事が楽しいとき」にするとモチベーションが上がる
・やる気が起きない部下には「６ステップリフレーミング」が有効
・成功体験をイメージすると本番でアガらない
・プレゼンが上手な人をモデルにすると、自分のプレゼンもうまくいく

問題解決

・「ＡＳ　ＩＦ」質問は、発想の転換に効果的
・部下を変えたいなら、上司が変わる必要がある
・「アンカリング」は、やる気を高める特効薬
・集中力を高めるには、無意識をバランスよく鍛える
・「葛藤の統合」をすれば、どんな対立関係も解消する
・イライラやプレッシャーには「呼吸法」「イメージ法」「集中法」が有効

売上アップ

・お客さまの４つのタイプ（親分型、楽天型、協調型、分析型）を
　見分けて対応する
・チームは、共通の「目的」「目標」「快」があってはじめて活性化する
・ビリーフ（信念）しだいで、何事も前向きにとらえられる
・未来の戦略を練るには、①夢想家→②現実家→批判家の順に
　思考をまわすとよい
・「夢想家」の自由な発想が新しいビジネスをつくり出す
・課長にも「ミニ経営者」のセンスが必要

幸福の習慣

2011-10-28T00:38:00.000+09:00

トム・ラス、ジム・ハーターの「幸福の習慣　－世界１５０カ国調査でわかった人生を価値あるものにする５つの要素」を読みました。

著者のトム・ラスには、横でクルクル回っている「心のなかの幸福のバケツ」にサインをしてもらったことがあります。そのトム・ラスが以前に所属していたギャラップ社の大掛かりな調査結果をまとめた本です。

５つの要素とは、

仕事の幸福
人間関係の幸福
経済的な幸福
身体的な幸福
地域社会の幸福

です。

仕事の幸福度を高める３つの習慣

１．自分の強みを毎日活かせるように仕事を組み立てる。
２．自分の成長を応援してくれる人を見つける。その人に、自分が
　　成し遂げたい目標を伝えてサポートしてもらう。
３．職場の仲間、チームメンバーと一緒に楽しむ時間を持つ。
　　お互い相手に関心を持って、相手のことを知ろうと努める。

人間関係の幸福度を高める３つの習慣

１．友人、家族、同僚と過ごす時間を１日合計６時間以上取る。
　　この時間には、仕事の時間、家にいる時間、その他のコミュニ
　　ケーションの時間などを含んでよい。
２．友人関係の絆を強める。
３．運動の時間を人間関係のために利用する。たとえば友人と
　　一緒にウォーキングして、おたがいに健康へのモチベーションを
　　高め合う、といった方法を取るとよい。

経済的な幸福度を高める３つの習慣

１．友人やパートナーとの休暇や外出などの「経験」にお金を使う。
２．自分の物を買うためだけにお金を使うのではなく、他人のために
　　お金を使う。
３．自動支払いや自動貯蓄など、資産管理の仕組みの”初期設定”
　　を行って、日々のお金の心配をする必要がないようにする。

身体的な幸福度を高める３つの習慣

１．毎日少なくとも２０分間は体を動かす。理想は朝。朝運動すれば、
　　その日１日を気分よく過ごせる。
２．疲れをとるために十分な睡眠をとる。一般的には７～８時間の
　　睡眠が必要。ただし長くなり過ぎないように注意。９時間未満を
　　目安にするといい。
３．食料品を買うときには、体に悪いものは選ばない。できるだけ、
　　赤色、緑色、青色の自然食品をたくさん摂る。

地域社会の幸福度を高める３つの習慣

１．自分の強みや人生の目標に照らし合わせて、貢献の仕方を
　　考える。強みや興味を活かして、どうやって地域社会に貢献する
　　かを明確にする。
２．自分の思いや興味関心を周囲に伝える。自分に合ったグループ
　　と巡り合うきっかけを作るように努力する。
３．地域社会のグループ活動やイベントに積極的に参加する。
　　最初は小さなことでも、とにかく動き出してみる。

「仕事の幸福」の章は、ぜひ読んでほしいと思います。

全体的な「人生の幸福」を考えたときに、「仕事の幸福」は５つの要素の中でも、最も重要で根幹をなすものです。

仕事に熱意を失う危険性が最も高いのは「自分の上司は、部下である自分にまったく関心を持っていない」と感じている人でした。

「仕事が楽しい」と思える人に共通する点がいくつかありますが、その中で最も重要なのは、「毎日、強みを使う機会がある」ということです。

経験からの学習

2011-10-26T23:59:00.000+09:00

松尾睦先生の「経験からの学習　－プロフェッショナルへの成長プロセス－」を読みました。

もっと早く読んでおけばよかったと思う１冊です。３年ぐらい前からチェックはしてたんですが・・・。

この本の問いかけは、

「企業における熟達者は、いかに経験から学んでいるのか」

です。

「保険会社における熟達したソリシターは、いかに経験から学んでいるのか」

に前々から興味がありました。

ちなみに、熟達者とは、特定領域において、専門的なトレーニングや実践的な経験を積み、特別なスキルや知識を獲得した人、と言っています。

特徴として、以下の４点が書かれています。

①特定の領域においてのみ優れている
②経験や訓練に基づく「構造化された知識」を持つ
③問題を深く理解し、正確に素早く問題を解決する
④優れた自己モニタリングスキルを持つ

この本では、車と不動産のセールスパーソン、ＩＴ技術者を調査しています。

車と不動産のセールスパーソンとソリシターの仕事は、同じ「営業」というくくりでも、あまり似ていませんので、細部までピッタリくるということではありませんが、基本的なところは同じだと思います。

著者が最後に今後の課題として、異なる対象での調査拡張を挙げておられますので、さすがに生命保険会社のソリシターを調査することはないと思いますが、仕事の内容として近いなあと感じている製薬会社のＭＲを調査してほしいなと思います。

熟達したソリシターの何人かにインタビューさせていただいたことがありますが、やっぱり経験から学習していました。大きな転機になっていたのが、顧客志向が強いソニーやプルデンシャル生命のＯＢ代理店を担当したことでした。

学術書ですが、とても読みやすく、自分で考えて研修をしてる人にとってはとても参考になると思います。

加速勉強法

2011-10-24T23:56:00.000+09:00

岩瀬大輔氏の「東大×ハーバードの岩瀬式加速勉強法」を読みました。

ご存知の通り、著者は、ライフネット生命の副社長です。

東大在学中に司法試験に合格し、その後、コンサルティング会社、投資ファンドを経験後、ハーバードビジネススクール、上位５％に与えられるベイカー・スカラー獲得後、帰国し、ライフネット生命立ち上げ、輝かしい経歴の著者の勉強を紹介しています。

著者の学び方が、「スロー・イン／ファースト・アウト」です。

最初は、頑張りすぎず、最初できなかったことがどんどんできるようになって、最終的には倍速で巻き返すという方法です。

勉強方法だけでなく、営業方法としても、共通することがあります。特に、４章の「一点突破で強みを活かす」はシンクロしますね。

薄い本ですので、移動時間の合間に読めると思います。

ドラゴンフライエフェクト

2011-10-23T13:08:00.000+09:00

ジェニファー・アーカー、アンディ・スミスの「ドラゴンフライエフェクト　－ソーシャルメディアで世界を変える－」を読みました。

タイトルのドラゴンフライはメタファーで、トンボの４枚の羽根を、「焦点」、「注目」、「魅了」、「行動」をしています。

この４枚の羽根を連動して使って、初めて自由自在に空を飛びまれるということです。

焦点（Focus）・・・具体的かつ計測可能なひとつの目標に的を
　　　　　　　　　　絞る。
注目（Grab　Attention）・・・相手の目に留まるよう工夫する。
　　　　　　　　　　　　　　　私的なことや、誰も思いつかない
　　　　　　　　　　　　　　　ことや、感動的なことや、視覚的に
　　　　　　　　　　　　　　　目立つことなどを使って、ソーシャル
　　　　　　　　　　　　　　　メディアの騒音の中で自分の声を
　　　　　　　　　　　　　　　おおぜいに届くようにしよう。
魅了（Engage）・・・個人的なつながりを築けるよう、共感を示し
　　　　　　　　　　たり、ありのままの自分を見せたり、体験談
　　　　　　　　　　を語ったりして、高い次元の感情に訴える。
　　　　　　　　　　ここで肝心なのは、相手を真剣にさせて、
　　　　　　　　　　自分から何かをしたいという気にさせられる
　　　　　　　　　　かどうか。
行動（Take　Action）・・・相手が行動を起こせるよう必要な
　　　　　　　　　　　　　　支援をする。行動を起こしやすくする
　　　　　　　　　　　　　　ためには、手本や、人材の派遣や、
　　　　　　　　　　　　　　絶えざる微調整や、マニュアルや、
　　　　　　　　　　　　　　相手を「顧客」から「仲間」に変える
　　　　　　　　　　　　　　計画が必要になる。

焦点を絞るための五つのデザイン原則（HATCH）

人間的（Humanistic）・・・大切なのはまず相手を知ること。
　　　　　　　　　　　　　　推測だけで急いで計画を立てない。
実行可能（Actionable）・・・長期的な大目標を達成するため、
　　　　　　　　　　　　　　　短期的な小目標を設ける。
検証可能（Testable）・・・実行の前に、進捗状況を把握し、
　　　　　　　　　　　　　　行動の指針にするための基準を
　　　　　　　　　　　　　　決める。期限を設けることと、小さな
　　　　　　　　　　　　　　成功を祝うことも重要。
明確（Clarity）・・・目標を明確にする。そうすることで実現の
　　　　　　　　　　可能性が高まり、勢いが生まれる。
幸福（Happiness）・・・自分にとっても相手にとっても意義の
　　　　　　　　　　　　感じられる目標を掲げる。

注意を引くための四つのデザイン原則

私的さ。相手に私的な関心を抱いてもらおう。
意外性。人間は新しい情報を消費し、広めるのが好きだ。相手の好奇心を刺激することで気を引こう。なじみのあることも、角度を変えれば違って見える。
視覚。語らずに、見せよう。何万言を費やしても伝えられないことを写真や動画は瞬時に伝えられる。アイデアと視覚的なイメージを組み合わせよう。
感覚。感覚に訴えられるようにキャンペーンをデザインしよう。視覚のほか、聴覚や、嗅覚や、味覚に訴えるのも有効だ。音楽を使って、深い感情に働きかけよう。

魅了するための四つのデザイン原則

ストーリーを語る。胸に刻まれる感動的なストーリーを通じて、重要な情報を伝えよう。言葉が少ないほどストーリーの効果は高まる。
共感する。相手のことを深く知ろう。相手にとっての重大事は何か？それが自分のキャンペーンにどう結びつくか？
信頼を得る。情熱には伝染性がある。信頼できる人物と思えるほど、近づきやすく、協力しやすい。自分の価値観や信念をはっきりと打ちだそう。
適切なメディアを使う。どこでどのように発言するかは、発言内容と同じぐらい重要だ。どんなメディアを、どんなときに使うかを考えよう。

人々に行動を起こさせるための四つのデザイン原則

簡単に。協力者が簡単に行動を起こさせるようにしよう。行動の呼びかけには優先順位をつけること。こちらが何を必要としているか相手が理解し、ただちに行動を起こさせると、キャンペーンは成功しやすくなる。
楽しく。ゲームや、コンテストや、ユーモアや、見送りなどを取り入れよう。相手を子ども時代の気持ちに引き戻せるかどうかがポイントだ。
相手に合わせる。自分ならほかの人よりも大きな貢献ができると思える活動があると、人は参加したくなる。
オープンに。誰もが自由に行動できるようにすること。枠組み－こちらの基本的な考えとストーリー－を伝えたら、あとは助力に徹しよう。

ソーシャルメディアを積極的に使っているのは、ライフネット生命ぐらいじゃないかなと思いますが、この分野はこれから探求する必要がありますね。

　　　　　　　　　　　　　　　

月収１８５０万円を稼いだ勉強法

2011-10-20T00:23:00.000+09:00

大坪勇二氏の「月収１８５０万円を稼いだ勉強法」を読みました。

業界では有名な著者なので、講演やセミナーで話を聞いたことがある方も多いと思います。

今までここに書いていることと、この本の内容はシンクロしてるなあと思って読んでいました。

本を読む
セミナーに参加する
優績者に話を聞きに行く

などなど

著者と営業スタイルがすごく似てます（収入はぜんぜん違いますけど）。

まあ、いろんなスタイルがあると思いますが、私も著者のようなスタイルがいちばんいいなあと感じています。

セミナーに参加すると、著者がいっているように、ほんとに会いたい人に会えますね。

この３年ぐらいで、本を書いてる人に１０人に以上はお会いしていると思いますし、最近紹介した本の中に私の名前が出ている本もあります。

おススメです。

もっとも効率的な自分磨きの方法は「勉強する」ことです。

優先順位マトリクス

2011-10-19T00:31:00.000+09:00

私がたくさんの担当代理店の優先順位づけは、マトリクスを使っています。

縦軸、横軸は、「やる気」と「セールススキル」です。

両方とも低い代理店は、他の人に担当してもらうか、業廃してもらいます。

「マーケット」は選択基準として取り入れていません。

マーケットがあっても、やる気とセールススキルがないと、とても大きな労力が必要ですし、力を入れてもなかなか成果は見込めません。

足が向かない代表的なのが、損保代理店と企業代理店になりますね。

「やる気」と「セールススキル」のどちらも高い代理店さんは、もちろん第一順位になりますが、２番目は、「やる気」と「セールススキル」のどちらに重きを置くかですが、それは各ソリシターが得意な方を選ぶのがいいと思います。

日本の田舎は宝の山

2011-10-16T23:57:00.000+09:00

曽根原久司氏の「日本の田舎は宝の山」を読みました。

セールス、心理学、リーダーシップやマネジメントの本が多かったのですが、初めてですね。アグリビジネスの本は。

この本を読んでいると、いろんなところにビジネスチャンスがあるなあ、ということです。

私たちも、ルーティンワークばかりでなく、新しい仕組みを作ったり、ブルーオーシャンで戦うなど、今までと違うことにもチャレンジしていかないといけないですね。

官・民・ＮＰＯがｗｉｎ－ｗｉｎ－ｗｉｎでやってるところがいいですね。メーカー・代理店・顧客がｗｉｎ－ｗｉｎ－ｗｉｎでやることがポイントになりそうですね。

意思決定の行動経済学

2011-10-15T22:55:00.000+09:00

今月号のハーバード・ビジネス・レビューのダニエル・カーネマンらの論文のタイトルです。

あのノーベル賞学者の論文です。

バイアス回避のためのチェックリストが紹介されています。

意思決定の質を管理する１２の質問

①提案チームが「私利私欲にかられて意図的に誤りを犯したのでは
　ないか」と疑われる理由はないか

②提案者たち自身が、その提案にほれ込んでいるか

③提案チームの中に反対意見があったか

④顕著な類似性が、状況の分析に大きく影響する恐れはないか

⑤信頼できる代替案が検討されたか

⑥一年後に、同じ意思決定を繰り返さなければならないとしたら、
　どのような情報が必要になるか。それをいま入手できるか

⑦数字の出所を承知しているか

⑧「ハロー効果」が見られないか

⑨提案者たちは過去の意思決定にこだわりすぎていないか

⑩基本となるケースは楽観的すぎないか

⑪最悪のケースは、本当に最悪なのだろうか

⑫提案チームは慎重すぎないか

立ち技で勝負、寝技はできません。

2011-10-13T16:05:00.000+09:00

先週、帰り道で、某社のソリシターに会いました。

今晩、食事をする約束をして、別れました。

彼は、大酒のみで、数えきれないぐらいお代りをします。

私は、全く酒が飲めませんので、金銭的には驕るために行くような感じです。

飲めないので、お酒の席に誘うことはなく、代理店さんにもお酒を誘うことはなく、もっぱら、昼間のみ活動です。

お酒の相談は、他社の（経費があって、お酒好きな）ソリシターにお任せして、案件の相談や問題解決に担当になることに専念しています。

代理店さんもお酒が飲めないとわかると、忘年会のような店全体の行事以外は、私を誘うことはなく、お酒が飲めなくても、仕事で困ったことはありません（もちろん、夜のお勤めもできた方がいいですよねー）。

お酒をご馳走になったからといって、重要な案件の相談を信頼できないソリシターにするわけありませんから（しかし、返報性は効きますので、一部案件は回ってしまいます）。

もちろん、いわゆる「付き合いの悪い奴」なので、昼間で他社のソリシターと差別化できるようにしなければなりません。

買う気にさせる営業心理学

2011-10-09T21:31:00.000+09:00

鈴木丈織氏の「買う気にさせる「営業心理学」」を読みました。

心理学者が書いたというキャッチコピーがあったので買いました。

心理学者が書いたということで、専門的な内容を期待してましたが、基本的な内容でした。

セールスを始めたばかりの方には、分かりやすくていいと思います。

お客様がためらう七つの心理

１．騙されるのでは・・・と疑っている
２．押しつけ・売りつけられるのでは・・・と思っている
３．邪魔されたくない・・・と思いつつセールスマンと会う
４．操られるのでは・・・と警戒している
５．心をのぞかれたくない・・・と壁を作っている
６．無理強いされるのはイヤ・・・と反発したがっている
７．セールスマンに無視されたくない・・・とも思っている

お客様が買う気になる７つの心理

１．購入決定は好き嫌いの心理が最優先する
２．損か得かの心理で判断する
３．論よりイメージの心理で動く
４．チャンスをつかむ心理で決断していく
５．孤独を嫌う心理で迷いをふっきろうとする
６．可能性を見いだす心理で希望につなぐ
７．特別視されたい心理で感激に浸りたがる

お客様に買おうと決断させる７つのムード

１．今より明らかに好転するムードを作る
２．急激に上昇するムードを作る
３．新しくプラスが加わるムードを作る
４．バラバラなものが気持よく整理されるムードを作る
５．可能性が大きく広がるムードを作る
６．憧れのものに変身できるムードを作る
７．もやもやしたものがスッキリ晴れるムードを作る

お客様を買う気にさせてしまう７つの言葉

１．「ありがとうございます」
２．「よかったですね」
３．「優れていますね」
４．「チャンスをください」
５．「今のがポイントですか」
６．「例えば・・・ということですか」
７．「違いがあります」

お客様に買わせてしまう実践テクニック２３

　１．確立したものの威力を活用する
　２．相手の言い分を図式化する
　３．弱点を先に言う
　４．一つの事実から全体へイメージさせる
　５．断定語を多用する
　６．駆け引きはしない
　７．お客様の話を引き出す方法
　８．選択肢を与える
　９．「ポイントは三つあります」で迷いをなくす
１０．共通点をアピールする
１１．応援者を多く作れ
１２．お客様には優越感を持たせる
１３．小さな約束を実行する
１４．心を誇張する
１５．最初と最後は一流に
１６．イエスの快感を続けて味あわせる
１７．限定条件を明確にする
１８．サクラを使う
１９．おまけは、感謝のしるし
２０．家族の話題をさりげなく入れる
２１．相手の反論はすべて認める
２２．相手の言葉はポジティブに受け止める
２３．セールスはお客様との共同作業である

無敵の営業道

2011-10-06T00:33:00.000+09:00

鈴木康友氏の「世界一のセールスマン　無敵の営業道」を読みました。

元ソニー生命のエグゼクティブライフプランナーの著者の本です。

２００３年に書かれた本なので、まだソニー生命に在籍中に書かれた本ですね。

この方は、有名人なので、ご存知の方も多いと思います。

流石、エグゼ、いいこと書いてます。

「お客様の満足とは何かを真摯に見据えられない人間は売り手失格」

たまたま、朝と夕方、このような話を別々の代理店さんとしていました。どうしても、代理店さんもソリシターも数字が欲しいので、「売る」ということだけに意識がいってしまい、お客様満足を忘れがちです。

「本音の「踏み込み」がお客様との距離を縮める」

これも今朝話していたことです。スマートに話さないといけないという囚われがあるのか、なかなか本音で話せない人が多いように感じています（っていうか私も以前はそうでしたね）。

中古は安く手に入りますので、読んでみてはいかがでしょうか。

ビジネスを成功させる魔法の心理学

2011-10-05T01:40:00.000+09:00

ジェニー・Ｚ・ラボートの「ビジネスを成功させる魔法の心理学」を読みました。

絶版の本ですが、１ヶ月ほど前に、偶然新品を手にれました。

ＮＬＰの本です。

難解ですが、タイトルの通り、とてもセールスに参考になります。

ラポール、カリブレーションなど、今、個人的に一番旬なテーマについて書いてあります。

コミュニケーションの熟達への最初の段階は、自分が何を求めているか知ることです。（中略）求めるアウトカムを知った後は、それを獲得するために以下の３つの技能が必要です。

最初の技能は、知覚の敏捷性です。たいていの人以上に見聞きできる必要があります。

二番目の技能は、柔軟性です。話しているときに求める反応を得ていない場合は、求める反応が得られるまで、自分の行動を変える必要があります。

三番目の技能は、首尾一貫性です。指導者、追随者、野心者、怠け者といったあなたのなかの副人格すべてが、求めるものについて同意する必要があります。

相手の人の声の調子またはテンポをマッチングすることが、ビジネス界においてラポールを形成する最良の方法です。

セールスマンがおこなえる、もっとも有益な第一の手順は、リソース状態に入ることです。「リソース状態」とは、「心理的卓越性のための最適な内的状態」の別名です。この状態は、「今ここ」の瞬間で確立されますが、過去に自分が並はずれてうまく何かを達成したときの記憶にもとづいています。

目に見える無意識的反応

皮膚の色の変化
極微筋肉変化
下唇の変化
呼吸の変化

心を上手に透視する方法

2011-10-02T10:04:00.000+09:00

トルステン・ハーフェナーの「心を上手に投資する方法」を読みました。

マインド・リーディング（読心術）の本です。

最近のテーマは、「観察する」です。

相手の表情、しぐさを見れていないケースが多いことが浮き彫りになってきました。

マインドリーディングの基本も「観察する」ことです。

ソリシターには、必読の１冊です。

私たちは、いつでも何度でも五感にだまされる。人間というものは、視覚、感覚、触覚、嗅覚、味覚、すべてを同時に知覚することができないからだ。

何かわからなかったり、解釈できなかったりしたら、具体的に聞き直すこと。そうしないと、感じ取る力を伸ばすことができない。とにかく、あらゆることをしっかりと観察すれば、相手の思考プロセスについて確かなことがわかる情報源を得ることができるのだ。

基本的には、私たちが何か興味を惹かれるものや、とても欲しいもの、とても感じと思うものを見たら、明るさが変わらなくても瞳孔は開く。

非営利組織の経営

2011-09-28T23:59:00.000+09:00

ピーター・Ｆ・ドラッカーの「非営利組織の経営」を読みました。

久々のドラッカーです。

やっぱいいですねえ。

５ページ読んだだけで、「知の巨人」と言われる理由がわかります。１０ページ読んだら、なぜこんな本書けるの、８０歳で、化け物だ！と思ってしまいます（大げさではなく）。

タイトルが、「非営利組織」となっているので、事業会社に勤めている我々にとって、関係ない本かなと思い、なかなか手に取らなかったのですが、内容は非常に興味ぶかいです。

営業現場から離れて、事務部門に配属になった時に、事務部門を「非営利組織」と置き換えて読んでみると、面白いです。

営業は数字がついて回るので、ミッションやビジョン、目的や目標を見失わず、仕事を続けていけることが多いと思いますが、事務部門に配属になると、ミッションやビジョン、目的や目標を見失い、偉くなったと勘違いして、横柄な態度になったり、官僚的になったりする人がいます。

超おススメの１冊です。

内向型営業マンの売り方にはコツがある

2011-09-26T06:13:00.000+09:00

渡瀬謙氏の「内向型営業マンの売り方にはコツがある　－ムリに自分を変えないほうがうまくいく！－」を読みました。

元リクルートのサイレントセールストレーナーの本です。

いやー、おもしろい。

というか、私もこのタイプです。内向型のしゃべらない営業パーソンなんです。

昔、セールスコーチングを受けたことがあり、１日同行してもらいました。最初に訪問した代理店さんに対しては、大がかりの提案だったので、かなりたくさん話したつもりでしたが、２～３割しか話してないというフィードバックをもらったことがあります。

私もこのタイプの営業パーソンなので、ここに書かれていることがよくわかります。

内向型人間に隠された５つのメリット

①言葉数が少ないのでウソをつくように見えない
②態度が穏やかなのでマジメに見られる
③押しが弱いので警戒されにくい
④聞くことに慣れているので相手が話しやすい
⑤黙っているだけで思慮深く思われる

営業本は、保険セールスにピッタリくるものが少ないですが、これは保険セールスにも使えます。

セールスプロセスに基づいて書かれていますし、プロセスごとさらにブレイクダウンして、ポイントをわかりやく解説してくれています。

内向型営業の人以外にも役立つ本です。

マインドセット

2011-09-25T20:28:00.000+09:00

ジョン・ネスビッツの「マインドセット　－ものを考える力－」を読みました。

サブタイトルが未来を読むための１１の法則となっています。

１１の未来を読み解くものの考え方（マインドセット）は以下の通りです。

　１．変わらないもののほうが多い
　２．未来は現在に組み込まれている
　３．ゲームのスコアに注目せよ
　４．正しくある必要はないということを理解せよ
　５．未来はジグソーパズルだ
　６．パレードの先を行きすぎるな
　７．変わるか否かは利益次第である
　８．物事は、常に予想より遅く起きる
　９．結果を得るには、問題解決よりもチャンスを生かすべし
１０．足し算は引き算の後で
１１．テクノロジーの生態を考える

この著者は、地方で起きていることを分析して、将来、中央で起きることを予測しています。

ちょっと古い本なので、今予想がどうなっているかが分かるので、今読むとおもしろいです。

ひとつピックアップすると、

ＥＵの全加盟国は同レベルに調整され、一致団結して、経済の衰退を経験しようとしている。

１１のマインドセットは、それだけでは意味がよくわからないので、読まれることをお勧めします。

ビジネス心理術事典

2011-09-24T06:49:00.000+09:00

内藤誼人氏の「図解　３秒で相手を操る！ビジネス心理術事典」を読みました。

以前に紹介した「ビジネス説得学辞典」に似たつくりの本です。

タイトルがあまりよくないですが、セールスに参考になるところが多そうなので、読んでみました。

実際、読んでみると、参考になるところだらけです。

一部を抜粋します。

相手に好意を感じさせたいのであれば、類似性を強調することが大切なのだ

あなたが最初に好意を見せれば、相手も好意を返してくれるようになる

人は概して、自分に似ているものを好きなる

私たちは直接的な説得より間接的な説得に弱い

相手の話に耳を傾けてじっくり聞くことができれば、相手は「もう一度会いたい」と思ってくれる

日本語では、言葉の最後に置かれた意味合いのほうがより重大なものとして認識させる傾向がある

信頼される人物が「買ってくれませんか？」と頼んだほうが、「購買意欲」を強く感じさせる

オシが強いと、それだけイヤがられる

彼らを動かすには、まず「彼らの意見となるべく一致する点」から説得を開始して警戒心をほぐし、その後で本題に入るようにしよう

人間に対しての意見、態度、信念はすべて学習の産物だから、それを変えようとするならば、「再学習」するしかない

感情は、筋肉と同じように訓練すればするほど強くなる

比喩法の３つのメリット

①比喩は情報の理解に役立つ
②比喩は情報の明確化に有効
③比喩は感情をかきたてる

聞き上手になるための７つのポイント

①相手の話に「好奇心」を持って聞く
②知っている話を聞くときも、はじめて聞かされる話のように聞く
③「それから？」「それで？」と話を引き出すあいづちを打つ
④相手の目を見て聞く
⑤自分の感想は求められるまで黙っている
⑥先入観を持って話を聞かない
⑦相手の話を不用意にせかさない

嫌われる会話　１６のポイント

①口数が多すぎて、くどい
②乱暴
③早口すぎて聞きとれない
④話がダラダラと続く
⑤聞かれてもないことを説明する
⑥説明が冗長
⑦余分な口出しをする
⑧話が終わらない
⑨自慢話
⑩プライベートのときに仕事のことを話す
⑪ケンカ口調
⑫負け惜しみ、言い訳
⑬相手の話の腰を折る
⑭子どもをだます
⑮話すことが違っている
⑯安請け合いをする

「保険はキライ」と思っているお客さまに対する話し方のヒントもあり、とても参考になりました。

ホールシステム・アプローチ

2011-09-23T20:26:00.000+09:00

香取一昭氏、大川恒氏の「ホールシステム・アプローチ　－１０００人以上でもとことん話し合える方法－」を読みました。

ついに出た、という感じです。

ワールド・カフェ、アプリシエイティブ・インクワイアリー、オープン・スペース・テクノロジー、フューチャー・サーチの４つのホールシステム・アプローチが紹介されています。

ワールド・カフェをはじめとしたホールシステム・アプローチがかなり流行ってきていると感じていますが、アプリシエイティブ・インクワイアリー（ＡＩ）、フューチャー・サーチなど、わかりやすい本がなかったので、待ってた人が多かったのではないでしょうか。

この本をきっかけに、ホールシステム・アプローチがもっと流行りそうですね。

「興味」と「成功」の法則

2011-09-20T00:09:00.000+09:00

マーカス・バッキンガムの「「興味」と「成功」の法則　－”ほんとうのあなた”を仕事に活かそう！－」を読みました。

分厚い本なのですが、ページ数は１００ページちょっとで、分厚い原因は、メモ帳とＤＶＤです。ＤＶＤを観るのが面倒で、買ってから１年ぐらいほったらかしになってましたが、やっと読みました。

過去に何度も紹介している大好きなバッキンガムの本です。

ＤＶＤを観て、文章を読む、またＤＶＤを観るので、とてもわかりやすい。

成長を築く３つの真実

真実１
成長するにつれ、人はどんどんと本来の自分に近づいていく。

真実２
いちばんの強みを持つ分野で、人はもっとも大きく成長できる。

真実３
すぐれたチームプレーヤーはだいたいいつも、自分の強みを活かしながらチームに貢献する。そして意識的に、自分とはちがう強みを持った人たちとチームを組もうとする。

５つのアドバイス

１．大切なのは常に成果
　あなたを理解しているのはあなただけ。会社に自分を完璧に理解
　してもらおう、などと期待してはいけない。

２．あなたの強みはあなたの得意なことではない
　　あなたの弱点はあなたの苦手なことではない
　真の強みを見つけ出そう。

３．仕事で重要なのは「なぜ」でも「だれ」でもなく「何」
　「具体的な仕事内容は？」という質問を常に投げかけよう。

４．完璧な仕事など決して見つからない
　「ストロング・ウィーク・プラン」を毎週かならず立てよう。

５．弱点を強みに変えることはできない
　自分の弱点をまず認め、それから封じ込めよう。

みずからの強みを見つけるための簡単な方法「サイン（ＳＩＧＮ）」

Ｓ＝成功（ＳＵＣＣＥＳＳ）
Ｉ＝本能（ＩＮＳＴＩＮＣＴ）
Ｇ＝成長（ＧＲＯＷＴＨ）
Ｎ＝必要性（ＮＥＥＤＳ）

アイスブレイク入門

2011-09-19T16:45:00.000+09:00

今村光章先生の「アイスブレイク入門　－こころをほぐす出会いのレッスン－」を読みました。

「アイスブレイクとは、初対面の人の緊張をほぐす出会いの演出法です。」

ご存知の通り、アイスブレイク＝ｉｃｅ　ｂｒｅａｋです。

「アイスブレイクのレッスンは、①自己紹介、②他者認知（他者への関心の覚醒）、③共同作業（チームワークの形成）という要素で構成されています。」

いろいろなアイスブレイク方法が紹介されていますが、支社で代理店さん向けワークショップを行うときに使えるものは少ないかもしれません。

ただ、お越しいただいて、いつも一方的にしゃべって、代理店さん同士が飲み会ぐらいしか話さないのは寂しいですので、こういった手法も取り入れるのがいいと思います。

レレバンス・ロスト

2011-09-17T21:59:00.000+09:00

Ｈ・トーマス・ジョンソン、ロバート・Ｓ・キャプランの「レレバンス・ロスト　－管理会計の盛衰－」を読みました。

会計本の古典です。

１９世紀からこの本が書かれた１９８０年代までの管理会計の変遷が書かれています。

デュポン、ＧＭの例は、チャンドラーの「組織は戦略に従う」を思い出させました。

この本を読んでいると、生命保険会社の会計と商品開発の関係はどうなってるんだろう？と何回もよぎりました。

・何件売れるのか？
・保険期間や単価はどれくらいになるのか？
・次回は何年後に改定するのか？

など

いい商品を投入すると、件数も増えるし、商品開発のペースがゆっくりでもいいし、１件当たりの利益は少ないでしょうが、利益総額は多くなるかもしれません。

予測するのは難しいですね。

幸福優位の７つの法則

2011-09-15T01:28:00.000+09:00

ショーン・エイカーの「幸福優位の７つの法則　－仕事も人生も充実させるハーバード式最新成功理論－」を読みました。

大好きなポジティブ心理学の本です。

７つの法則とは、

法則１　ハピネス・アドバンテージ
　　　　　ポジティブな脳は、平常時の脳やネガティブな脳に比べて、
　　　　　生物学的な優位性をもつ。この法則から、脳を再訓練して
　　　　　積極性を高めることで、生産性や業績を改善する方法が
　　　　　学べる。
法則２　心のレバレッジ化
　　　　　自分の置かれた状況をどのように経験するか、またその
　　　　　中で成功できるかどうかは、マインドセット、すなわち心の
　　　　　持ちようによって絶えず変化する。この法則から、幸せと
　　　　　成功をもたらすてこの力が最大になるように心の持ちよう
　　　　　（てこの支点）を調整する方法が学べる。
法則３　テトリス効果
　　　　　ストレスや悪いことや失敗ばかりに注目するパターンが
　　　　　脳の中に出来上がってしまうと、挫折への道に自らを追い
　　　　　込むことになる。この法則から、脳を再訓練して肯定的な
　　　　　パターン（ポジティビティ）を探せば、どんな状況からも
　　　　　チャンスが見出せるということが学べる
法則４　再起力
　　　　　挫折やストレスや困難のさなかでも、人の脳はそれに対処
　　　　　するための道を考え出す。失敗や苦難から立ち直るだけ
　　　　　ではなく、その経験があったからこそ、より幸せになり成功
　　　　　をつかむ道を見出せるということがこの法則から学べる。
法則５　ゾロ・サークル
　　　　　大きな試練に圧倒されると、理性が感情に乗っ取られて
　　　　　しまう。まず達成可能な小さなゴールに注目してコント
　　　　　ロール感覚を取り戻し、それから徐々に範囲を広げて
　　　　　大きなゴールを達成する方法を、この法則から学ぶことが
　　　　　できる
法則６　二〇秒ルール
　　　　　人間の意志の力には限界がある。いい方向に変化しても
　　　　　それを持続させることは難しい。意志の力が尽きれば、
　　　　　もとの習慣あるいは「最も抵抗の少ない道」にずるずると
　　　　　戻ってしまう。この法則から、エネルギーの調整によって、
　　　　　別の道を「最も抵抗の少ない道」にし、悪しき習慣をよい
　　　　　習慣に置き換える方法を学べる。
法則７　ソーシャルへの投資
　　　　　試練とストレスに見舞われると、身を丸めて自分の殻の
　　　　　中に閉じこもってしまいがちだ。しかし最も成功している人々
　　　　　ほど、友人、同僚、家族との人間関係を大事にして、それを
　　　　　推進力としている。この法則からは、成功と卓越をもたらす
　　　　　大きな因子、人のネットワークにもっと投資する必要がある
　　　　　ことを学べる。

です。

ハピネス・アドバンテージ（幸福優位性）とは、幸福感や楽観主義が実際に業績を高め優れた成果もたらし、その幸福感そのものが競争力の源泉で、その力のことです。

人は、何らかの感情に結びついた声や表情をまねると、同じ感情を覚えるのである。たとえば微笑むと、その行動が脳に自分が幸せであると錯覚させるので、神経化学物質が生じ、それがその人を実際に幸せにする。

この本は、理論と実践が両方ともわかりやすく書かれており、とても面白いです。おススメです。

早速、微笑んでみましょうか。

初心忘るべからず

2011-09-13T23:58:00.000+09:00

今日、遠路はるばる会いに来てくれた某社のソリシターの方がいました（うれしいですね）。

一緒にランチをさせていただいて、近況を伺いました。

以下のようなことからきているのでしょうか、初心を忘れてしまっている言動が端々に感じられました。

・業績目標達成に対する不安
・期待に答えられるかという不安
・雇用に対する恐れ
・昇進・昇給に対する不安
・後輩に追い抜かれるのではないかという恐れ

など

ソリシターの仕事を初めたとき、

・代理店さんを脅かしたり、騙したり、煽てたりして搾取しよう
・とりあえず、自分の数字ができればそれでいい

などとは考えていなかったはずです。

・喜んでいただこう
・役に立とう
・一緒にビジョンを実現しよう

などと思いながら、スタートしたはずです。

その先に、自分、自分の会社の商品、会社を選んでいただいて、その結果、業績が上がっていくと思います。

「数字ありき」では、代理店さんは徐々に離れていってしまうでしょう。

ただ代理店さんのことをだけを考えて、仕事をしてみましょう。

お客様の言葉が社員を顧客志向に変える

2011-09-11T23:24:00.000+09:00

このタイトルは、今月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文の一つです。

生命保険業界でよく言われている事ですが、保険金をお届けしてお客様に感謝されると、厳しい営業の仕事をやり遂げる糧になる

しかし、以下のようなことが多いのではないでしょうか。

経営幹部のほとんどが、社員は根本的に自分の利益だけを追い求めているという前提に立ち、昇給、昇進、認知、食事、休憩などの業績インセンティブを提案した。そうした手段は、資金調達部門のマネジャーすでに試していたが、何の効果もなかった。

モチベーションの背後にある三つのメカニズム

一つ目は「影響」である。自分の仕事がいかに人の役に立っているか、社員が自分の目で確かめることだ。

二つ目のメカニズムは「感謝」である。エンドユーザーから評価されていることを、社員が実感するようになることだ。

三つ目のメカニズムは「共感」である。社員は、エンドユーザー抱える問題やニーズをより深く理解することによって、もっと役に立つために頑張ろうという気持ちになる。

この論文興味深い。

会社で、支社でこの論文を種火として、話しあってみるのはおもしろいと思います。

我と汝・対話

2011-09-09T06:31:00.000+09:00

マルティン・ブーバーの「我と汝・対話」を読みました。

「我と汝」、「対話」の２作品が収録された文庫です。

「対話」というテーマに興味があって読みました。

哲学書の古典なので、簡単に読めるというものではないですが、「我と汝」の冒頭から興味をそそられます。

長い解説のなかに以下のように書かれています。

ブーバーはこの対話という存在了解の道をとおって、人間中心の「われ」だけでによるのではなく、「われ」と「なんじ」の間に生ずるものが、真の存在であり、出合いとしての啓示の展開であると見る。この「われ」と「なんじ」の「間の領域」こそ、存在が存在となり、一切が成熟していく。

個人的な天才になるための必要条件

2011-09-07T23:36:00.000+09:00

ジョン・グリンダー、ジュディス・ディロージャの「ニューコードＮＬＰの原点　個人的な天才になるための必要条件」を読みました。

難解な本です。

それになんといっても高い。１万円です。中古しか手に入りませんが、中古でも７，０００円以上ですからね。

ＮＬＰの創始者のグリンダーとディロージャの５日間のワークが活字になっています。

翻訳者によると、個人的天才とは、私たちの業界でいうと、「業界Ｎｏ．１ソリシター」のことのようです。

この本を読んでも、なかなか業界Ｎｏ．１ソリシターになるための必要条件はわかりませんが、・・

冒頭に「技能」と「バランス」を言葉を説明していますが、これが個人的天才を表現しています。

「技能」面では、興味ある人間の技能一式を習得するには、実習するというコミットメントが必要です。

「バランス」面では、二つのことが要求されています。一つ目は、学習者の（技術者によって習得される）技能一式を、自分の個人的および職業的人生のあらゆる領域に統合する能力です。二つ目として、いったんこの技術的技能一式の統合が達成されたら、該当の個人は一定の知恵をもってこれらの選択肢を行使するという重大な責任に直面します。この時点で、芋虫は繭の枠から解き放たれ、技術者は芸術家に自己変容します。

ますはこのようなことをやってみてはいかがでしょうか。

・卓越したパフォーマンスを上げている人のマネを徹底的にして
　みる。
・マネをしようと意識しなくても、無意識にそれができるようになる。
・なぜそれが、パフォーマンスが上がるかを理論的に説明できる
　ようにする。

傍観者の時代

2011-09-05T23:54:00.000+09:00

Ｐ．Ｆ．ドラッカーの「傍観者の時代」を読みました。

久々のドラッカーです。

この本は、ご存知の通り、マネジメント本ではなく、自伝的な本です。

この本から、フロイトからキッシンジャー、スローンとかなり幅広い関係があることが分かり、このことがドラッカーに形作ったと思われます。

「もしドラ」のヒットで、私を含め、ドラッカーを読んでいる人も多いと思いますが、ドラッカーの原点に触れるのも面白いかもしれません。

昨日、２店の代理店さんから言われて気づいた２つの不足していること

2011-09-04T01:39:00.000+09:00

「電話できるソリシターがいないんだよ。」
「Ａ社の担当者、不備の連絡を１ヶ月も経ってから連絡してきて、代理店のせいにするんだよ。」
「Ｂ社の担当者、アポすっぽかしてたのに、言い訳ばっかりするんだよー。」
「合併したら、商品が悪くなるので今のうちに売ってください、だって。」
「Ｃ社って、ソリシターマニュアルないんだって。」

耳を疑うような話ばかりですが、昨日愚痴られた話です。

気づいた２点

・そのことを言ったら、相手がどう思うかを全く考えてない。
・学ぶ仕組みがない。

一番最後の最後の話が典型ですが、今のことしか考えてない発言です。代理店さんは、合併後は売らなくていいということか、とブチ切れてました。

こういうことはよくありますね。あんな商品どこがいいんですか、と誹謗しておいて、自社から同じような商品が出たら、いい商品だから売ってくださいというような話は、何回も聞いたことがあります。こんなソリシター誰も信用しないですよね。

２つ目は、会社や上司に問題があるとも言えますが、学ぶことにコミットして、学び続けないと、代理店さんの所に行っても、話すことがなく、お願いや御用聞きに終始するはずです。

忙しいことを理由にしがちですが、中長期的にみると、その時間を削るのは自殺行為ですね。

ご機嫌な職場

2011-09-01T23:57:00.000+09:00

酒井穣氏の「ご機嫌な職場　－「職場コミュニティー」再構築の方法」を読みました。

本の最後に書いてありますが、もともとはＭ＆Ａ後の企業融合の本として書き始めた本だそうです。

生保業界では、これから合併する会社が何社かありますので、ちょうどいいタイミングで発売されたのではないでしょうか。

本は２００ページちょっとの薄い本なんですが、内容はてんこ盛りです。

人と人とのつながりが形成されやすい、ソーシャル・キャピタルの高いコミュニティーでは、イノベーションが起こりやすく、その結果、コミュニティーを維持するコストが低くなるとともに、問題解決の生産性が向上する

脳を持つ動物にとって、自らの成長とは「最高のエンターテイメント」なのです。

職場に足りてないのは、上司による「明るい職場」へのコミットメントなのです。経営者や中間管理職といったマネジメント層が「明るい職場づくり」に真剣になれるかどうかが、職場における人材育成の成否を決める最重要ポイントとも言えるでしょう。

個人的にも、最近このテーマが旬なので、非常に興味深く読みました。

生命保険の新活用術

2011-08-30T23:49:00.000+09:00

嶋田雅嗣氏の「プロがこっそり教える！　生命保険の新活用術」を読みました。

こういうタイトルの本はあまり買わないのですが、ロングセラーのようなので、買ってみました。

かなり古い本なので、第３部など、そぐわないところもありましたが、第２部のようなことを書いた本は初めて読みました。

宗教法人
ドクター
農家
税理士提携
社労士提携

マーケット開拓の話は、いちばん代理店さんには喜ばれると思います。

いろんなことが書かれているので、仕方がないのでしょうが、もう少し突っ込んで書いてもらうというか、マーケットに絞って書いてあったらもっと面白いでしょうね。

第１部　法人セールス編
第２部　ニュー・マーケット編
第３部　相続対策編
第４部　窓販・年額年金編
第５部　資料編

代理店さんがどのようにマーケティングしているかつかんでいない方は、まずはこの本を読まれるといいと思います。

ソリシターの必要な要素をロジックツリーに

2011-08-29T00:00:00.000+09:00

選ばれるソリシターを要素分解してみました。

選ばれるソリシター
　　　↓
　　　↓
　　　↓
選ばれる理由（商品知識があるetc）
　　　↓
　　　↓
　　　↓
選ばれる理由の到達目標レベル（質問に８０％以上即答できるetc）
　　　↓
　　　↓
　　　↓
選ばれる理由に到達するための方法（毎週知識テストをするetc）

このようにブレイクダウンしていき、ピラミッドを作ると、どのような能力開発をしないといけないかわかりますね。

つながり

2011-08-28T13:15:00.000+09:00

ニコラス・Ａ・クリスタキス、ジェイムズ・Ｈ・ファウラーの「つながり　－社会的ネットワークの驚くべき力」を読みました。

「つながり」という言葉は、このごろよくつかわれる言葉ですね。

この本では、さまざまな「つながり」を調べています。

ネットワークにおける生活のルール

ルール１　私たちはネットワークを形づくる
ルール２　ネットワークは私たちを形づくる
ルール３　友人は私たちに影響を及ぼす
ルール４　友人の友人の友人が私たちに影響を及ぼす
ルール５　ネットワークはそれ自身の命を持っている

ソリシターは、一匹狼というか、独りでいることが多いので、「つながり」について考えてみるのもいいと思います。

私たちにとって唯一にして真のライバルは、将来のパートナーが属する社会的ネットワークを構成する人びとなのだ。

人から人に伝染するのは病原菌だけではない。行動も伝染するし、こうした行動の多くが健康に大きな影響を与える。たとえば、若者の摂食行動、特に若い女性の体重管理は仲間から影響を受ける。

親密さ、愛、社会的つながりへの根源的な欲求が満たされないとき、人はたいてい孤独感を味わう。

個人主義と全体主義は人間のあり方光を当てたが、本質的なことを見過ごしている。この二つの伝統的な考え方とは対照的に、社会的ネットワークの科学は人間社会を理解するまったく新しい方法を提示する。

社会的ネットワークの驚くべき力は、他人から受ける影響だけではない。私たちが他人に与える影響もあるのだ。

プロセスで考えてる？

2011-08-25T23:54:00.000+09:00

代理店さんは、見込客発見から成約までどのようなプロセスで契約を獲得していますか？

見込み客発見する→〇→〇→・・・→成約する
　　　　　↓
〇→〇→〇→〇

・　担当していている店員ごとにどのように見込客を発見しているか
・　どのようにアプローチしているか
・　・・・

困っているプロセス、上手くいかないプロセス、歩留まりが下がっているプロセスはどこですか？

その中で、私たちがお役にたてることは何ですか？

上半期末に向けて、「数字やろう！」「頑張ります」のような号令だけでは、何も進展しないですよね。

プロセスをブレイクダウンしていき、どこがうまくいっていないのか、そこに対して具体的なアクションを起こしていかないと、毎月運を天に任せることになってしまいます。

「前向き思考」の見つけ方

2011-08-23T23:47:00.000+09:00

マーシャル・ゴールドスミス、マーク・ライターの「コーチングの神様が教える「前向き思考」の見つけ方」を読みました。

原著のタイトルは、「ＭＯＪＯ」（モジョ）です。

モジョは、今自分がしていることに前向きな気持ちを持つこと。それは自分の心の内から始まり、外に輝き出るものだ。

「ゾーン」とか「フロー」と同義語です。

「モジョ」を手にするための４つの要素

１．アイデンティティ
２．成果
３．他人の評価
４．受け入れること

反対語として、「ＮＯＪＯ」（ノージョ）という言葉も出てきます。

モジョ　　　　　　　　　　　　ノージョ

責任を取る　　　　　　　　　　自分は犠牲者だというふりをする
前進する　　　　　　　　　　　決められたとおりに動く
一歩進んでやる　　　　　　　最低限のところで満足してしまう
楽しんでする　　　　　　　　　義務感でする
チャンスをありが　　　　　　要求されたことに耐える
たいと思う
できる範囲で努力する　　　我慢する
人に感動を与える　　　　　　一緒にいても楽しくない
感謝の気持ちを持つ　　　　恨みがましい
好奇心が強い　　　　　　　　興味を持たない
人に気を配る　　　　　　　　　どうでもいいと思っている
人生に情熱を持つ　　　　　魂が抜けたかのようである
活気がある　　　　　　　　　活気がない

巻末には、モジョ調査と調査結果が付録として付いていますので、自身の「モジョ」を確認してみてはいかがでしょうか。
　

自分を変える最新心理テクニック

2011-08-21T01:45:00.000+09:00

リチャード・ボルスタッドの「ＲＥＳＯＬＶＥ　自分を変える最新心理テクニック　－神経言語プログラミングの新たな展開－」を読みました。

前々から、いいいいとは聞いていたのですが、もっと早く読んでおけばよかったと思う噂通りの本でした。

ＮＬＰのチェンジワークで使う本のタイトルにもなっている「ＲＥＳＯＬＶＥ」モデルが紹介されています。

Ｒ（Ｒｅｓｏｕｒｃｅｆｕｌ　ｓｔａｔｅ　ｆｏｒ　ｔｈｅ　ｐｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒ）
プラクティショナーはリソースに満ちた状態でなくてはならない
*ＮＬＰの前提を取り入れる
*コンサルティングの関係を交渉する
*自分自身をリソースに満ちた状態にアンカーする
*愛という資質に磨きをかける

Ｅ（Ｅｓｔａｂｌｉｓｈ　ｒａｐｐｏｒｔ）
ラポールを築く
*クライアントに対し、非言語的にペース合わせする
*クライアントの感覚システムの使い方や他のメタ・プロ
　グラムにペース合わせする
*一般化した言葉を使う
*クライアントのジレンマには言語的にペース合わせをする

Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｙ　ｏｕｔｃｏｍｅ）
目標を明確にする
*問題を、目標としてリフレーミングする
*目標を整理する
*目標は必ず、具体的な感覚を伝えられもの、エコロジーの
　問題を解決したものでなくてはならない
*問題に対処する際のリソースと、その問題が発生しない
　例外を把握する

Ｏ（Ｏｐｅｎ　ｕｐ　ｔｈｅ　ｃｌｉｅｎｔ’ｓ　ｍｏｄｅｌ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｗｏｒｌｄ）
クライアントの世界モデルを拡大する
*変化の可能性を明示する
*問題の戦略を予備テストする
*問題の戦略を顕在化させる
*クライアントを、”原因は自分にある”という姿勢に
　リフレーミングする
*クライアントを戦略から分離させ、実験的にその戦略を
　変更させる
*具体的なテクニックを示す

Ｌ（Ｌｅａｄｉｎｇ）
リードする
*コンサルタントのスキル、クライアントのスキル、クライ
　アントの目標に基づいて、使う方法を選択する
*その方法を実践する

Ｖ（Ｖｅｒｉｆｙ　ｃｈａｎｇｅ）
変化を確認する
*変化の発生を前提とした質問をする
*クライアントの納得戦略を活用して、変化を確認する

Ｅ（Ｅｃｏｌｏｇｉｃａｌ　ｅｘｉｔ　ｐｒｏｃｅｓｓ）
エコロジーの問題を解決して、終了する
*発生した変化はすべて、未来ペースする
*エコロジーの問題をチェックする
*”再発”を乗り越えた先を未来ペースする

ＮＬＰの介入方法

　１．アンカーを使う
　　　（以下、ＰＴＳＤを例に説明する。クライアントに以前
　　　リラックスしたと感じられたときのことを思い出してもらい、
　　　その感覚を取り戻して、癒したいと思っている状況と
　　　そのリラックス感とを結びつけてもらう）

　２．新戦略をインストールする
　　　（新しい反応の仕方をクライアントに指導し、いつ
　　　ＰＴＳＤに結びつく不快感を味わっても必ず切り抜け
　　　られるようにする）

　３．サブモダリティを変える
　　　（問題になっている記憶の質を変化させるよう、クライ
　　　アントに働きかける。たとえば、その記憶を視覚的に
　　　思い浮かべ、それを自分から遠ざける）

　４．トランスワークを行なう
　　　（クライアントをリラックスさせ、クライアントの無意識に
　　　向かって、これまでよりリソースに満ちた状態で
　　　ＰＴＳＤの問題に対処するよう頼む）

　５．パートを統合する
　　　（フラッシュバックを起こすことによってそれ以上の
　　　危険に巻き込まれまいとする内的自我のパートと、
　　　リラックスしたいと思っているパートを結びつける）

　６．タイムラインを変える
　　　（その問題を初めて体験したときの記憶が保存されて
　　　いる時点にさかのぼり、その記憶の想起の仕方を
　　　変える）

　７．言葉をリフレーミングする
　　　（体験した出来事の意味について、解釈の仕方を変える。
　　　それによって、その出来事がパニックを誘導することは
　　　なくなる）

　８．対人関係の力学を変える
　　　（クライアントに対人関係のスキルを指導し、日常生活に
　　　おいて、これまでとは異なるやり方で支持を得たり、
　　　要求を満たしたりできるようにする）

　９．生理的状況を変える
　　　（出来事を想起しているときの身体のあり方を変える。
　　　たとえば、眼球を左右に動かしながら、あるいは、何か
　　　楽しいことをしたり身体に刺激を与えるような動作を
　　　したりしながら、出来事を思い出すようにクライアントに
　　　働きかける）

１０．課題を変える
　　　（上記九項目のうちのひとつを習得できるような課題を
　　　クライアントに課し、自分の時間を使ってそれをやり
　　　遂げるように指導する）

ＮＬＰで一番よくいわれることが下記のことです。

目から届く情報はほんの二〇パーセントにすぎない。見えたものとして組織化されたデータの大半は、視床下部や中脳の中心など、感情の形成に重要な役割を果たす部位から届くものだ。つまり、私たちが”見ている”ものは、眼前にあるものについて抱いた感情を伝えているともいえるのである。ＮＬＰでは、これを「地図は土地そのものではない」という。大脳が作り出した世界地図は、けっして現実の世界そのものではない。

ＮＬＰはライフプランナーの方は結構学ばれてますが、この本にも保険に関することが書いてありました。

オレゴン大学のドナルド・モアンヌは、保険のセールスを録音した四五分カセットを多数調査している。モアンの使ったサンプルには、各保険会社の”平均的な”セールスマンだけではなく、売上トップのセールスマンも含まれていた。調査の結果、成績のいいセールスマンは平均的なセールスマンに比べて、暗示の埋め込み、等価の複合観念、読心術、メタファー、ペース合わせ、可能性を表わす表現をはるかに多く使っていることがわかった。

私も売り上げトップクラス（ＭＤＲＴ）のロールプレイングのビデオを何本か持っていて、何回も何回も観ていますが、上記のいくつかか使っていることを感じていました。

経営学

2011-08-20T00:22:00.000+09:00

小倉昌男氏の「経営学」を読みました。

言わずと知れた元ヤマト運輸の社長、小倉昌男氏の大ベストセラーです。

小倉氏の本は、読むといつもすっきりしますね。

既存の仕事のとの訣別、行政へ屈しない態度、人にやさしい経営などなど。

歯に衣着せぬ表現で、とても読みやすくどんどん読み進めたくなる本でした。あまりにストレートすぎて、そこまで書いていいのと思わせるぐらい面白い本です。

魔法の心理学

2011-08-19T01:46:00.000+09:00

高木重朗氏の「魔法の心理学」を読みました。

タイトルからすると、心理学の本のようですが、中心は手品についてです。手品の「タネ」がたくさん紹介されています。

それはそれで非常に面白くて、これから手品の見方が変わりそうですが、手品は心理的なところも多く、セールスにも活用できます。中には、「保険の契約もフォーシングで」という項目もあります。

フォーシング（強制法）とは、

相手に一枚のカードを自由に抜かせたと思わせ、その実、演者が決めたカードを取らせてしまう
技法です。

確かに売れないセールスは、カードを押しつけていることが多いですね。

巨像も踊る

2011-08-15T20:56:00.000+09:00

ルイス・ガースナーの「巨像も踊る」を読みました。

もう、古典ですが、元ＩＢＭのＣＥＯ、ルイス・ガースナーのＩＢＭ再建物語です。

いわゆる大企業病からの脱却が大きなテーマです。業種は全く違いますが、大手保険会社も同じ問題を抱えているのではないでしょうか。

他社の競合商品と比べられることもほとんどなかった。

優秀な人材がいないわけではないが、人は善い経験のない者がほとんどだった。

そして、その経費が大問題だった。最高財務責任者（ＣＦＯ）のジェリー・ヨークらが数か月かけて調べた結果、ＩＢＭの売上高経費率、つまり一ドルの売り上げを生むのにかかる経費は、競合他社に比べて並外れて高いことがわかった。

ＩＢＭには顧客を世界的な視点で見たり、顧客の要求に応じて技術を考えたりする姿勢がないように思えた。

業績に対する報酬

旧制度　　　　　　　　　　新制度
均質性　　　　　　　　　　差別化
固定報酬　　　　　　　　変動報酬
内部ベンチマーク　　　外部ベンチマーク
社員の権利　　　　　　　業績本位

戦略戦術の話にとどまらず、企業文化は経営そのものと言って、第Ⅲ部で「企業文化」に触れているところが非常に興味深いです。

賢慮のリーダー

2011-08-11T23:54:00.000+09:00

今月号のハーバード・ビジネス・レビューの論文のタイトルの一つです。

あの「知識創造企業」の野中先生と竹内先生の論文です。

「知識創造企業」では、「形式知」と「暗黙知」の２つの「知」が論じられていましたが、この論文では３つ目の「実践知」について論じています。

「実践知」とは、倫理的に健全な判断を可能にする経験的知識と言っています。

賢慮のリーダーシップの６つの能力

１．何が会社と社会にとっての善かを考えたうえで、意思決定する。
２．状況や問題の本質を素早くつかみ、人、物、出来事の性質や
　　意味を直観的に理解できる。
３．経営幹部や社員が相互交流を通じて新たな意味を構築できる
　　よう、フォーマルおよびインフォーマルな場（共有された文脈）を
　　たえず創出する。
４．メタファー（隠喩）やストーリーを使って、みずからが実際に経験
　　したことの本質を伝え、個人やグループにとっての暗黙知に
　　転換する。
５．政治力を行使して、相反する目標を持つ人たちを束ね、行動を
　　促す。
６．徒弟制やメンタリングを通じて、他者（特に現場社員）の実践知
　　の養成を促す。

がんのひみつ

2011-08-09T23:42:00.000+09:00

中川恵一先生の「がんのひみつ」を読みました。

原発事故があってから、テレビでよく見る東大病院の先生の本です。

６９のひみつが書いていあります。気になったところを一部抜粋します。

　１．日本人の２人に１人が、がんになる
　２．日本人の３人に１人が、がんで死ぬ
　３．日本は、世界一の長寿国、つまり、世界一のがん大国
　６．がんはＤＮＡが傷ついて起こる病気
　７．がんにかかると、がん細胞に栄養を奪われて死ぬ
　８．がんは、自分の細胞のコピーミスでできた暴走細胞
　９．がんは、細胞の老化の一種
１４．タバコがなくなれば、男性のがんの３分の１が消滅
１８．治療の可能性は、転移の有無が握っている
２０．がんの完治には、手術か、放射線治療が必要
３０．サプリメントなどは効果なし
３１．抗がん剤だけで完治するがんはほとんどない
３３．効果と副作用を天秤にかけなければならない
３５．再発・転移したがんは、完治が難しい
４５．乳房温存療法でも、治癒率は変わらない
４６．放射線治療は、多くのがんで、手術と同じ治癒率をもたらす
５５．がんの痛みはとった方が長生きする
５９．いま、がんの半分が治る
６０．義務教育でがん教育

がんになる確率を下げるための１２カ条

　１．バランスよく栄養を
　２．毎日、変化のある食生活を
　３．食べすぎを避け、脂肪はひかえめに
　４．おいしい酒をまあほどほどに
　５．タバコは吸わない
　６．ビタミンと繊維質のある食べ物を
　７．塩分と熱いものはひかえめに
　８．焦げた部分はひかえめに
　９．かびの生えたものには注意
１０．日焼けはひかえめに
１１．適度に運動を
１２．体を清潔に

ポケットにはいるぐらい小さい本ですが、がん保険を販売している会社のソリシターの「引き出し」を増やすにはとてもよい本だと思います。